新奥集团 | 因地制宜地推行SSC 模式

魏涛 | 新奥集团 | 人力共享服务中心常务副总经理

HRSSC 运作模式日益成熟

新奥集团成立于1989 年，从燃气业务起步，至今已有27 年的发展历程，是一家包含互联网、能源、文化等多元化产业的集团性公司，目前已有员工近4 万人，业务遍及全国各地。为了人力资源基础业务能够规模化、标准化的运作，于2010 年开始建立人力资源共享服务中心（下文简称HRSSC），但与传统的HRSSC 搭建及推行方式不同，新奥集团自HRSSC 成立开始，一直没有强制要求其人力系统必须应用，而是根据内部各业务单元对HRSSC 的认可程度逐渐扩大其业务承接范围。

新奥集团HRSSC 的成长规划分为3 步（参考图表1）：

第一阶段（2010-2012 年）建立共享体质：此阶段提出了新奥集团HRSSC 的战略定位为：提升人力资源系统的整体运作效率、降低成本、解放人力资源生产力、在合法合规的前提下控制企业法律风险的内部服务部门。依据此定位，HRSSC 进行了业务流程梳理、制度政策建设、团队组织搭建等一系列工作，奠定了人力转型的基础。

第二阶段（2012-2015 年）降成本提效率：经过第一阶段探索，新奥集团HRSSC 已形成一整套相对完善的E-hr 管理系统、业务流程、标准规范、制度政策，并已具备了一支基础扎实、精益求精、不断创新的稳定团队。不断的自我提升，使得HRSSC 得到各类用户的大力认可，在E-hr 管理系统应用、标准规范业务运作等人力资源基础业务方面实现了全集团的业务覆盖。

第三阶段（2016-2018 年）黏用户防风险：2015 年开始，随着互联网思维模式在企业内的推行和应用，如何提供更优质的客户体验对HRSSC 的运作提出了新的挑战，基于前两个阶段的积累，新奥集团HRSSC 创新性的提出客户经理运作模式。以客户经理为信息纽带，连接客户前端和业务后端，拉近与用户的距离，提升用户满意度。在这一阶段，HRSSC 最终将完成从成本中心向利润中心的转型，成为跨地区横向承接各业务单位人力资源基础业务的内部承包商，发挥规模效应的同时，用规范化、标准化的操作手段和审计类业务来规避及预防整个集团人力资源基础业务的风险。

创新性提出客户经理模式

为了提供更加优质的客户体验，新奥集团HRSSC 对用户逐类型的做了分析，并明晰了客户经理的定位（参考图表2）。第一类用户即为员工，他们期望人力资源政策咨询、手续办理的需求能够得到快速的处理和响应；第二类用户是各产业集团的HR，他们期望HRSSC 可以提供员工关系相关的工作支持，并且可以更加迅速精准的在基础数据的管理/ 分析/ 预测、员工关怀管理、劳动风险的洞察及规避等方面满足其个性化需求，从而解放出生产力，投身到更加贴近业务的工作上去；第三类用户是决策层，他们期望能够看到人力资源方面跨产业、跨地区的各种数据分析，并集团层面上达到资源整合、规避系统风险的效果。

经过分析客户经理，定位为员工关系的BP，为产业集团人力、员工提供一站式解决方案及服务，是HRSSC 提供服务的统一窗口，他们会将各种人事数据比如人事结构调整信息、社保增减信息、薪酬福利调整信息、及其他个性化服务需求带回人力资源共享服务中心，交给相应团队进行业务办理，并将结果及时反馈用户。

HRSSC 的人才培养策略

HRSSC 承接的是人力资源基础事务性的工作，其特点是工作内容的重复性比较强，人才流动性大是大多数共享中心所面临的挑战。

为了搭建稳定的团队，新奥集团HRSSC打通了员工职业发展的双通道，即打通专业通道和管理通道，系统的形成了人才培养体系，促使优秀的人员能够在集团内部进行流动及发展，因此担任起了是集团人力资源队伍人才培养的“摇篮”的角色（参考图表3）。

HRSSC 的业务发展，需要不同角色的人员发挥作用。这些角色的能力要求有共性，也要有很大的差异，新奥集团HRSSC 的人才培养工作先从基础业务操作开始，后通过员工能力的提升，在培养成熟后可从事直接面对服务对象的工作，最终成长为业务骨干或者输出到有需求的业务单位。人力资源共享服务中心的培养体系就是针对这样的培养成长模式搭建起来的。（见图3）