英格索兰 | 让HRBP 更加聚焦本职工作
发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会 浏览次数：
钱慧| 英格索兰中国投资有限公司 | 亚太区总部人力资源总监
英格索兰的人力资源架构从2011~2012
开始转型为三支柱模式，在过去，企业各业务单元内有自己独立的HR
团队，负责自己的招聘、薪资福利的管理、培训等工作。转型之后，从全球到地区到国家都建立了COE、HR Service 和HR Business
Partner，各岗位从下至上汇报。
就HRBP 自身的层级而言，从上至下共有4 个层级左右，不同层级的HRBP 所负责的业务单元的性质（业务部门、工厂、销售部门）或区域或数量有所差别。
通过前几年的磨合，目前三者之间的职责更加清晰。
在初期，HRBP 的职责仍较为混乱，涉及到各方面的事务性工作；
而现在，基础的员工服务工作逐渐转移至COE 或SSC，英格索兰的HRBP 更加聚焦于HRBP 的职责和工作，能够发挥自身特长服务好业务。
HRBP 转型
英格索兰的HRBP 主要是从企业传统的HR Generalist 转型而来，企业认为：HR Generalist 接触过人力资源各个模块的工作，各方面的经验要求较为均衡，而这恰恰是HRBP 需要具备的基础能力。
当然，为了从HR Generalist 中找到HRBP 的潜在者，企业也会关注这些人其他方面的能力和经验，如与业务之间的伙伴关系、人际交往能力、影响力、人才培养能力及对组织的理解能力等等。
HRBP 的工作的职责
由于不同类型的业务部门对HRBP 的需求不同，以至于英格索兰不同业务部门的HRBP 的工作内容也有所不同，具体如下：
针对刚刚成立的全新组织
HRBP 首先会参与组织的设计，岗位的设置及岗位要求。
HRBP 会与业务经理共同制定人员招聘策略，包括岗位职责的具体描述、岗位级别的确定，向招聘团队（TA）传递业务的招聘需求，并协助其制定招聘战略。
HRBP 会参与职位的审批。招聘的过程BP 会参与面试的过程当中――根据职位的级别，相对应级别的HRBP 参与面试。候选人确定之后的跟进由招聘团队负责，但HRBP 会进行辅导。
HRBP
需要制定员工定向计划（orientation plan）。HRBP会指导其直线经理为其即将入职的员工制定定向计划，针对级别较高的领导，HRBP
将要亲自负责；针对管理人员，企业会开展工作坊（Workshop）――“New Manager
Assimilation”以帮助管理者能与其团队更快更好的融合在一起，而工作坊的开展主要由HRBP 负责组织和交付。
针对成熟稳定的组织
员工的发展。员工发展包括整个组织的员工发展计划和员工个人的发展，具体包括每年的人才评估、继任者规划、人员的流动或接替的安排、职业发展通道的安排等等。
变革管理。在组织变动的情况下，支持业务领导驱动和应对变革，在这个过程中，会涉及到员工的沟通、人员的安排及员工个人目标的设定。
敬业度调查。敬业度调研是英格索兰最重要的工作之一，能够得到各个部门的重视，每年敬业度调研开展前后的工作都由HRBP 主导，包括与员工之间的信息对称、调查结果的分析、提升计划的制定及后期的跟进。在每项工作进行过程中都需要和各位员工的直线经理进行大量沟通。
文化的建立。最近两年，英格索兰的HR
组织内关注于文化的变革与建立，HR 结合业务的需求和反馈发起不同的主题，如“Understand Business”、“support
business growth”等等，而HRBP 在文化建设的过程中扮演着“变革引擎的角色
企业统一的政策或制度在各业务的执行落地和推行，如薪资调整、员工认可等等也都由HRBP 进行落地。
HR generalist 转型到HRBP
HR Generalist 转型至HRBP 岗位初期，其面临的较大挑战之一是其思维模式的转变，即对自己的定位的转变，其仍会将一切HR 的事务都作为自己的职责，包括本应转移至SSC 的工作。当HRD 意识到这种问题时，对HRBP 进行了相关指导：
首先，帮助其意识到自身存在的问题，然后其共同明确HRBP 职责和定位――服务业务（职能）部门的领导，与其共同探讨部门的发展需求、员工的提升发展，以及哪些工作可以转交至SSC 或COE 处理，进而帮助其完成角色的转变。
值得注意的是，有关员工的基础事务性可转移至SSC
处理，并不意味着HRBP 完全可以撒手不管，因为HRBP 是业务的窗口，当员工的问题提交至此，HRBP
不仅要知道问题应该由谁解决，而且要清楚事情发生的原委，以及可能造成的影响是什么。甚至一些事情的处理需要HRBP
仍需参与其中，因为在亚太地区，直接面对业务的HR是BP ；而在北美地区，SSC 内部成立了Coaching Center（辅导站）。
Coaching Center 主要是针对业务经理，因此在北美区，HRBP面对业务经理层面的一些基本问题也可以转移至SSC，问题主要集中在运营和流程操作等方面，例如：
如何给员工做绩效评估（Performance Review），什么时候做，怎么做？
员工入职后，作为经理，需要为员工准备什么？
员工离职后，需要与员工签署什么文件？
BP 能力要求
另外，HR
Generalist 转型至HRBP 岗位初期，其自身能力也需要提升，对于过去一直做HR Generalist
的HRBP，相对而言，其在战略思考、业务敏锐度方面较为欠缺。为了使员工意识到自身的岗位职责和能力要求，包括各层级的HRBP，在今年，英格索兰在全球都推广了“Career
Progress”的平台，在这个平台里，每个员工都可以搜索到其所在岗位的定位描述和能力要求。在过去，HRBP
的能力只能存在于大家的共识，而现在，企业将其转化成“书面文件”，使HRBP
及其他岗位的员工都能对自己的角色有所认知，以中层的HRBP岗位为例，具体能力要求有：
人力资源规划（Workforce planning）
可信赖的顾问（Trusted adviser）
解决方案的设计与整合（Integrated solution design）
人才发展（Talent Development）
员工关系（Labor relationship）
数据洞察：清楚数据与决策的关联性（Data insight）
业务战略的影响力（Strategic business impact）
文化建设能力（Culture building）
注：针对以上各项能力，每项能力背后都有更为具体的要求，例如Trusted
adviser
具体指：能赢得客户的信任；能管理好利益相关者（stakeholder）；具备一定影响力和领导力，让人集中在一起；能够驱动高绩效和业务结果的达成；明确业务提出的问题和挑战的影响力并迅速应对；能够提供解决方案。
HRBP 的能力提升
有关HRBP
能力提升方面，在前两年，针对BP
的首要的职责，企业（Global）会组织各种培训，例如人力资源规划能力、业务敏锐度等。而在企业建立“Career
Progress”的平台之后，HRBP 可根据所描述的HRBP 定位（能力要求、经验经历、背景）和未来的职业通道（HRBP
进一步可以发展的岗位），进而制定自己的职业发展目标和路径，并明确自己的发展需求。
HRBP 通过“Career
Progress”对自己进行评估并明确了发展需求和计划之后，其可与其直线经理进行探讨，在直线经理有了充分认知之后，计划将被放入IDP。针对个人需求，将有进一步的培养――“70-20-10”各个部分：70
主要与工作结合，针对性安排挑战性的任务和项目，调整工作内容，或安排轮岗至其他业务部门；20 即由Coach 进行指导；10
即为培训。需要注意的是，HRBP 的coach 一般是其上级经理或领导，因此在HRBP 的培养过程中，20% 部分的指导能够直接与70%
部分的在岗培养相链接――在Coach 的过程中可能会针对性的安排和调整他的工作内容。
