员工学习的树帜导航者—广东大鹏“技术运营规范（TOP）培训与认证体系项目”

导语：学习项目的设计，遵循着企业人才培养的思路，不偏离业务发展的大方向，细究一下，甚至能从中悟出企业的风格与文化。在提倡终身学习的社会中，工作岗位是员工自我提升的最主要渠道之一，企业既是员工学习行为的推动者、学习资源的提供者，其本身的发展历程、过往的经验、倡导的行为准则、在市场竞争中的表现又是员工们学习的不二范本。企业在员工的学习过程中承担着多元角色。

 “技术运营规范（TOP）培训与认证体系项目”，简称“TOP项目”是广东大鹏液化天然气公司针对一线操作员开设的学习与发展项目，从设计、实施到配套机制的开发，它充分挖掘、利用并诠释了企业的多元化角色，更凸显了项目主体——一线操作员与企业使命之间的深刻联系。

1998年，国务院批准我国引进LNG（液化天然气）在广东先行试点，广东LNG项目成为了我国首个引进LNG试点项目。

2004年广东大鹏天然液化气有限公司（简称广东大鹏）成立，由11家中外企业股东组成，是广东LNG接收站和输气干线项目的建设和经营实体。

作为国内首个引进LNG项目的运营者，“安全、可靠、持续地提供液化天然气”是广东大鹏的企业使命，这既是其自身生存壮大的命脉，又让其身为行业内的“探路先锋”，为国内其他LNG项目的开启和运营做出了正确表率。

触点：使命与成长

在珠江三角洲有一段全长441公里的LNG输气干线，连接20个输气站，贯穿佛山、广州、东莞、深圳、惠州5个地区；在深圳大鹏湾畔的下沙秤头角建有输气干线的终端接收站，占地40公顷，依山傍水，与香港隔海相望、与深圳东部发电厂交相辉映。它们是广东大鹏经营的工程现场。

正是这些特殊的现场承载着关乎国家发展与国民生计的重要任务：为香港特别行政区及珠三角五个重要城市的居民生活、公共交通、企业生产等提供天然气。

传输天然气的过程每时每刻都在进行。天然气，一种清洁、高效、较为安全的能源。但在传输与使用的过程中，并非完全没有安全隐患，尤其作为天然气“集散中心”的传输工程现场，大型设备林立、管道四通八达，如稍有不慎，触一发而动全身，大量气体将会形成威力巨大的爆炸，所造成的后果不可想象。美丽海湾边的工程现场，像一张严密、规整、神圣的网，恪尽职守的信念维护着着它日复一日的秩序井然、安宁祥和。

对于广东大鹏所有的员工来说，他们从事的职业既崇高光荣，又贴近实际生活。尤其是一线操作人员，他们是输气站和接收站的守护者，是践行企业使命的先锋部队，同时他们也是万千履行自身岗位职责的工作者之一，更是许多家庭中不可缺少的成员。

“一线操作员的日常工作关系到自身与他人的生命安全、国家的财产安全、企业的声誉与社会安定。毫不夸张地说，他们对工作的把控直接或间接影响到许多人的幸福。”公司总裁称他们为“安全可靠供气的第一道防线”。因此，如果将广东大鹏的使命——“安全、可靠、持续地提供天然气”转化为战略举措，再分解为具体行为，那么每一名操作员都能完好地掌握自身岗位的技能，确保每一次操作都准确无误则是这项使命最基础、最关键的保障。

广东大鹏操作员团队共有112人，属于企业运营部门。他们分布于接收站与各个输气站，工作场所位于远离市区、人烟稀少的地区，有些输气站甚至只有1、2名员工。“工作性质决定了他们必须分散工作，驻守在工程的每一个现场。”广东大鹏培训经理戴红光介绍说，操作员的分散本质上是一种协同合作，但这种形式上的长期分散不仅给企业管理带来一定挑战，也给一些操作员带来孤寂之感；另一方面，他们的工作内容注重规范而重复性高，要求心无旁骛、精神高度集中，鲜有发挥创造力与想象力的机会……长此以往，孤寂之感极有可能在部分人员身上演变为一种倦怠与迷茫，从而削弱他们对自身职业的自豪感，降低对工作的热情与不断保持进步的激情。在务必“万无一失”的现场，这些非积极因素都有可能成为间接的“安全隐患”。

也许上述担忧是多余的。但是企业对员工凝聚力的诉求与建设是一种常态，它促使管理层不停地主动思考如何实现员工成长与企业发展的双赢？如何以现有的资源、统一的管理促进每一个员工都能积极向上，在企业内大有作为？

“与员工现有工作岗位紧密联系、以提升岗位技能为目的、将岗位层级晋升与技能提升进行对接的学习无疑是最佳突破口之一。”

一线操作员，他们原本就有准确、完整地掌握岗位技能的义务与需求。企业所要做的，便是提供一个公共的、统一的渠道，推动他们持续学习、快速掌握、学以致用，并确保所学内容规范、正确、符合企业要求。这一想法促发了后续的一系列思考与行动。

体系：层层助推  凝成氛围

一、培训之惑

 

广东大鹏并不缺乏员工培训资源，相反在此投入颇多。然而在以往一线操作员的培训组织过程中，人力资源部总感到不能达到预期的效果，具体状况如下：

第一，以单项培训为主，无法形成完整的体系。广东大鹏安排了许多针对一线操作员的能力培养项目，但这些项目都侧重于单项技能的培训，实操性强，但互相之间缺乏连接性。培训完成后，操作员们对于工作所需掌握的安全知识和操作技能无法拥有全面而清晰的认知。

第二，外部培训资源无法完全契合企业需求。作为全国首个引进LNG项目的经营者，广东大鹏的业务具有特殊性与领先性，关于人员技能培养，市场上也难觅具有针对性的先例与资源。最初，广东大鹏采取“向相似企业学习”的策略，与石油、石化等企业合作，开展实地走访、学习交流等活动，并邀请相关企业技术人员进行授课。此举具有一定的知识拓展功能，并且锻炼了操作员们触类旁通的能力，但是每家企业的情况不尽相同，毕竟“隔行如隔山”，完全参考其他企业的做法与经验并不能成为企业培训的根本。

第三，新进员工容易滋生迷茫感。操作员的工作职责重，压力大，尤其是新员工，在摸索工作要领之余，还面临熟悉企业环境、融入人事氛围的挑战。企业传统的培训制度对他们缺乏长期引导的作用，无法使他们明确自己在企业内的发展方向。

第四，不具备强有力的培训效果反馈机制，不能激励员工持续学习。针对一线操作员的培训内容往往比较单一，日常工作是展示培训效果的唯一渠道，培训同质化严重，随着时间的推移，许多员工对培训渐渐失去兴趣，工作过程也慢慢地变成一种条件反射。

简而言之，企业长久以来所采用的培训制度无法激起一线操作员成长的渴望，也无法让企业检验与把控他们学习的情况与成果。既然企业期待通过学习来连接“使命”与“成长”，那么就要改变现状，让一线操作员关注学习、明确当下岗位职责、着眼于投入长期的技能磨练。

然而“学习”与“培训”之间并不具有对等关系。培训只是进行学习的一种手段，企业更应该关注的是整体学习氛围的建设。广东大鹏在确定了全新的学习战略时便对此进行了深入思考。氛围能让身在其中的员工自觉投入学习，反过来氛围的形成又仰赖学员长期的行为积累，这样的良性循环需要企业踏出第一步，以具体的行动将员工引导至循环圈中。

企业业务的特殊要求、一线操作员的特征、学习氛围建设的需要……层层剖析之中，思路愈加清晰，焦点跃然眼前。“合适的培训项目、学习资源当然值得保留，甚至持续开发，但是当它们进入一个稳定的体系中，才能形成合力，最大化地发挥各自的效能。‘TOP体系’建立的最初级的现实意义就在于此。”

二、灵感迸发

 

显然，体系被预期达到的效果是指导其建立过程的重要指标：如何确保员工们规范、准确、完整地掌握岗位技能？如何能让员工们都能自觉地随业务需要持续进行技能升级？如何能扩大员工们“学以致用”的范围，使学习的产出更为即时可现？

问题的答案便能勾勒出体系的大致轮廓。

1、 规范、准确、完整掌握岗位技能——以考核为学习的节点

越来越多的人认同学习应该是一件非功利性的事情，甚至是个人化的行为，更强调过程，而非结果。一线操作员的岗位技能学习却并不能完全“自由无约束”，操作过程“零失误”是企业对操作员们的要求，也是“安全、可靠供气”得以实现的唯一渠道。因此，岗位技能学习是操作员们不得不做的事情，并且必须以“正确、规范、完整”的结果为导向。这一基本原则为体系构建了内核：用考核作为每一阶段学习的见证、用统一的标准衡量每名操作员的学习成果。

2、 持续进行技能升级——技能分层级，学习有目标

许多经久不衰的电脑游戏都有共同的特点：设置层层关卡，闯关难度由低到高，用过往的积累作为通往下一关的基础，刺激玩家不断地进行挑战，不断地看到实力的增加。

这种“闯关”机制是否能用于岗位技能学习中呢？事实上，一线操作员的岗位技能分门别类，范围广阔，以往的单项技能学习虽然具有针对性，实则补缺功效更甚。在新的体系中，技能学习内容应该被重新归类，按照技能类别、难易程度纵横排列，构成有路线、分步骤的“学习地图”。操作员们在这样的体系中，才能清晰地看到自己学习的进展，也能明确下一步努力的方向，而不是在单项课程学习中囫囵吞枣，让学习沦为可有可无之事；并且，新的体系要对操作员们的技能进阶提出要求，并制定合理的规则，辅助操作员们夯实基础、稳步前行，避免他们的技能如“空中楼阁”，或者止步不前。

3、 凸显学习产出——考核结果与岗位晋升强结合

“人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对其有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果。”这是斯金纳的“强化理论”所表达的重要观点。斯金纳因其学术观点而被许多人视作极端行为主义者，他的“强化理论”过分注重外部条件、忽视人的内部心理机制而被认为具有一定的局限性。但是，长期以来“强化理论”对组织管理启发颇多，尤其当组织希望倡导某种行为时，斯金纳的理论为组织创造了一个入口，因为比起人各有异的心理状态，外部的条件是容易创造和调节的。

在体系建设的思考中，广东大鹏人力资源部从“强化理论”中获得的启示如下：

① 要设置阶段性目标，并且目标要通过学习行为来达成

② 要对学习行为进行即时反馈，强化学习行为

③ 正强化比负强化更有效，要给予员工们正面和积极的激励

综合考虑企业实际情况、一线操作员人群特点、现有岗位状况，将技能考核结果作为岗位逐级晋升的重要指标无疑能促进员工们持续学习。

经过一系列探索和考察，人力资源部正式将“TOP体系”的概念引入企业，并积极邀请企业高层、运营部门相关人员开展会议，对“TOP体系”的可行性达成了共识，并共同制定了“TOP体系”的三大目标与实现方式：（如下图）

三、架构设计

 

   围绕着三大目标，“TOP体系”的创建于2010年正式开展。在前期思考的基础上，人力资源部根据企业内部相关人员的建议，又对体系的具体内容进行了丰富与完善。整个体系的建设可用“三大步骤、两条通道、四个级别、八套题库”来概括。

1、三大步骤

①梳理操作员职业发展路径

让操作员意识到个人在公司的发展前景，最直接的方法是展示其下一步可以到达的岗位。

人力资源部对现有的操作员团队进行调研分析，根据目前的人员构成，分出、固化操作员团队的岗位层级。（下图）

操作员岗位层级由低到高分为四个，为操作员们指明了前进的方向，也激活了操作团队的人员配置工作。

②提炼形成每个层级的能力模型

不同的岗位层级对应不同的能力级别，根据《国家液化天然气操作工职业标准》的要求以及JD（岗位任职描述），每个岗位层级都有各自的知识能力模型（包含需要掌握的专业知识技能及难度级别）。

③建设每个级别认证的笔试和操作题库

“TOP体系”的核心便是通过考核认证操作员的技能水平，考核的载体为题目。根据每个岗位层级知识能力模型而编制的题库，内容丰富而层次分明，确保每道考题契合实际，又切中“要害”。

2、两条通道

广东大鹏操作员人数为112人，分为“接收站操作员”与“管线操作员”两个团队。每个团队又分别设有多个班组。

①接收站操作员团队

②管线操作员团队

两个团队的操作员均重责在身，但是工作场所、工作内容、需掌握的技能稍有不同，因此形成了两大技能升级与职业发展通道。

两个团队都遵循着“操作员→中控操作员→高级操作员→主管”的层级晋升顺序，将操作员团队进行更细致的分类，让不同的人群拥有专属的发展通道，不仅使人员管理更规范，更能让操作员们强烈地感受到自己职业前景更为清晰和明朗。

3、四个级别

操作员的四个岗位层级代表了职位向上晋升的四个阶段性目标，根据能力模型，四个岗位层级需要掌握的技能和知识也由易到难、由低到高，形成相对应的四个技能级别。

①Level D：操作员层级必备技能等级——现场安全操作知识，这是最为基础的技能级别。学习与考核点为“安全规定、设备原理、操作规程、规章制度”。

②Level C：中控操作员必备技能等级——复杂系统操作能力，中控操作员负责发送现场操作指令，这一级别的人员要对现场情况加以观察与判断。学习与考核点为“中控系统操作、多系统联动、基本应急协调、常见故障判断”。

③Level B：高级操作员必备技能等级——技术风险控制，这一级别的人员需要对现场的突发情况做出及时反映，并且对整个现场的规范、有序进行把控。学习和考核点为“操作技术把关、操作风险控制、现场应急响应、系统故障处理”。

④Level A：主管必备技能等级——管理与综合协调，主管是操作员团队中的最高层级，他们不仅要掌握操作技能，还必须承担管理方面的职能，学习与考核点为“团队管理、风险项目管控、跨团队协调、综合应急协调”。

四个级别的技能要求各有侧重，但是每个层级并非是孤立存在的，而是逐级递进的关系，即低级别技能是高级别技能的基础，当员工达到Level A，那么其必定已经历了以下所有级别的考核。

4、 八套题库

天然气现场的安全知识和操作技能专业、严谨而重要，因此接收站与管线两条通道的每一个层级都有各自的知识题库，这样对操作员们的考核既全面详实又细致入微。目前，两条通道、四个级别共形成了八套题库。公司分别在2010年11月和2012年10月进行了题库的编制与更新，如今，八套题库中已有超过3000道题目。

各个岗位层级上的优秀操作员和操作主管担任题库的编制者，他们既熟悉广东大鹏的业务特点，又对工作中需要掌握的技能点具有深刻的感知，是最佳的出题人选。

这些题目既是操作员们必须掌握的知识和技能，又是公司多年来安全生产经验的积淀。

四、配套机制

 

如上文所述，学习“循环圈”的形成仰赖企业的引导和推动，经过通道、级别、题库的设定，“TOP体系”已有完整的框架，这是一个强烈的信号，彰显了企业对学习的重视，更向操作员们发起“号召”：持续关注技能学习、坚守与践行企业使命！然而，企业的学习氛围长期维持、循环圈流动不断，还需依靠持久有效的“强心剂”。根据体系设计前的思考和多方建议，广东大鹏人力资源部将“强心剂”定义为“约束与激励”。

1、 以“约束”为表，以“促进”为实

“TOP体系”的考核申请有两个基本条件：

第一， 操作员必须遵照“由低到高”的顺序（Level D→Level C→Level B→Level A）进行考核，即操作员只有在通过了Level D的认证后，才能进行Level C的认证考核，以此类推，当中不可跨级别进行考核（如获得Level D认证的操作员，不可跳过Level C而直接进行Level B的认证考核）。

第二， 操作员若要申请Level C及以上级别的考核，必须在下一级别的对应岗位上具备两年以上的工作经验。

综上，假设某操作员希望申请Level B的认证考核，他必须满足两个条件：1、已取得Level C的认证；2、在中控操作员的岗位上工作2年以上。这样的“限制条件”看似约束了操作员们考核认证的自由度，实则是督促他们考学相长，用意颇深：

①促进理论与实践结合，让学习渗透进工作；

②以推动持续技能学习为落脚点，避免出现功利性的“应试心态”；

③一步一个脚印前行，夯实基础，从量变到质变，杜绝知识技能缺口，确保操作安全；

④平衡各个层级的人员比例，形成人才梯队，让人员配置更有序、人员管理更合理、人员保留更有效。

2、 三联动激励政策

认证考核申请条件保障了“TOP体系”的有序运行，也让操作员们拾级而上，不断积累学习的成果。当然，企业也考虑到，若要完全激发操作员们跟随TOP体系进行持续学习的热情，还需要一些助燃的条件。因此，人力资源部在高层管理者的指导与支持下，推出了“TOP体系”专属的“三联动政策”。

①TOP证书是上岗的前提，即上岗的资格证

操作员们只有通过了相应级别的TOP体系考核，取得证书，方可被认为已具备该级别岗位的能力、具备就任该岗位的资格。企业有相应的岗位空缺时，也是从获得证书的人员中择优录取。

②即时奖励

操作员们若一次性通过任意级别的TOP证书，都可获得该级别对应的一次性过级奖励。

③技能津贴

操作员若取得比所在岗位更高层级所对应的TOP资格证书，且具备比岗位要求更高的技能，并能转化为绩效（绩效为“绩效良好”或以上级别时），下一年度公司将每月对其发放一定额度的技能津贴。

职业发展与创收是“三联动政策”主要的激励手段，通过这一方式，操作员们能看到学习带来的短期收益和长期成就，从而更有兴趣主动去进行认证考核，并在日常工作与生活中致力于考核的成功。

实施：徐徐落地  稳步完善

一、项目实施概览

 

1、开展周期

2、考核开启

考核是“TOP体系”运行的“开关”。

如果说“TOP体系”的搭建过程是一场头脑风暴，那么认证考核则是“体力与脑力的互动”，不仅是操作员们真刀实枪的演练，也成为了人力资源部必不可缺的工作。

①考核形式

  “TOP体系”中所有层级的考核形式均为理论考核+实操考核+行为表现评估。三部分内容分数总和为100分

A、理论考核（30分）：依托E-Learning平台进行，由人力资源部门统一组织。

                 E-Learning 平台根据企业导入的题库和组卷要求，随机选择题目，生成不同的试卷，被试者们根据要求在线答题并提交试卷。

B、实操考核（40分）由人力资源部门、现场经理和监督共同组织。

              实操考核的场所为操作员们工作地点——接收站与管线现场，由人力资源部门为每位被试者抽取五道操作题，被试者根据题目要求进行现场演示，评委根据他们的演示过程进行评分。

   

C、行为表现评估（30分）：由人力资源部组织开展。

                 行为表现评估采取360度评估工具，人力资源部邀请被试者的上级领导、同事、下级员工（中控操作员及以上级别）对其安全素质、技术能力、工作表现进行打分，全面考核被试者表现的稳定性和自觉性。

 “TOP体系”考核形式紧扣“理论与实际结合，紧密联系现实”的特点，务求考核恰如其分地反映操作员们的真实情况，对操作员们的学习成果具有检验作用。

②考核时间

“TOP体系”考核于每年的4月和10月进行，在此期间，操作员们可根据自己的需要申请各个级别的认证考核。

③颁发证书

被试者的理论考核、实操考核和行为表现评估三部分总分为90分及以上方可通过认证，获得TOP证书。（下图为Level A级别的TOP证书）

并且，企业规定操作员们所持有的最高级别证书必须每三年复审一次，此规定意在防止操作员们产生惰性。

3、变动与挑战

“TOP体系”的建设与实施是广东大鹏企业上下关注的重点，它的诞生与成长却并非一片坦途，其中也遇到了不少意外、变化与困难。通常情况下，一个项目的成功之中必然包含对变化的处理、对意外的解决和对困难的攻克，这些过程本质上是让项目更符合企业实际、更能发挥效用的必要步骤。

①从统一管理到分道并行

广东大鹏的天然气运输工程现场分为两部分：接收站和输气管线。“TOP体系”的受众是在这两个现场工作的操作员。在“TOP体系”设计之初，企业希望将这两支操作员队伍进行糅合，人员能够自由流动，但后来并未实现这一设想，主要有两个原因：

第一，技术上的差异性较大。接收站的设备复杂，而管线的设备相对简单，两者对操作技能各有侧重，学习内容重合度不高，无法用同样的标准来衡量两支操作员队伍的技能水平。从考核与晋升制度的公平性和准确性上来说，目前也难以支持这样的流动。

第二，地理空间上的限制。接收站是一个站场，人员比较集中；输气管线则分布在整个珠三角，人员之间往往相距几个城市之遥。若要在两支队伍之间实现人员流动，那么住房安排、家庭成员安置、生活成本补贴、人事制度调整等一系列措施都必须准备妥当，因此这是一项需要长期考量与规划的行动，短期内并无实现的可能性与必要性。

经过调研、讨论和企业高层的建议，最终，“两支队伍糅合”的想法被放弃了，产生了更为合理、有序的两条操作员职业通道并行的设计。

②化压力为激励

“TOP体系”刚推出之时，员工们普遍反应不太积极。毕竟“TOP体系”是一项考核机制，它的产生让学习具有了一定强制性，也让职位晋升变得更为严格，刚开始操作员们纷纷感到它会为工作平添压力，甚至部分人具有一些抵触情绪。

这是非常正常的现象，对于新生事物，人们在不了解之时，往往好奇与惧怕并生。这时人们只能看到它的表面，于是对其产生片面的评价与论断。作为“TOP体系”主要的设计者和推动者，人力资源部认为应该尽快体现出“TOP体系”完整的面貌，让操作员们“好奇”的情绪占据上风，从而对“TOP体系”提升兴趣。

在项目正式实施前，人力资源部进行了“管理办法的颁布与宣贯”，与操作员们全面沟通“TOP体系”的架构和实施细则，特别突出了：

A、“TOP体系”是考核机制，更是晋升渠道

B、“TOP体系”规定学习任务，更促进收入增加

C、“TOP体系”注重技能提升，体现了操作员对企业的重要性

上述内容是“三联动政策”的概括，也与“TOP体系”建设的目标一致，让员工们感到“有压力、更有激励”；更为重要的是，在项目实施过程中，人力资源部密切跟进，关注进展，广泛听取员工们的意见和感受，保持畅通的交流，逐渐获得操作员们的理解与支持，并成功调动了全员的热情。

二、引入竞讲会

 

考核只是一种手段，目标是操作员的技能提升，确保安全操作、保障企业“安全、可靠供气”的职责。虽然“TOP体系”的规划力求严密，但它并不是一个封闭项目，其本身就是一个立足于现实、着眼于操作员技能进步和帮助企业达成使命的渠道。因此任何与之效果相仿的手段或渠道，只要符合企业的要求，人力资源部都会设法将其与“TOP体系”衔接，通过多方之间的优势互补，达到珠联璧合、效果叠加的结果。

2012年，广东大鹏在操作员团体中引入“竞讲会”，操作员们在考核之余拥有了另一个展示学习成果、体现价值的渠道。

1、竞讲会的内容与形式

 

 “竞讲会”全称为“每人一题竞讲会”，主要内容为每位操作员在专业知识领域内选取一个话题进行研究，并将研究结果通过为时20分钟的演讲进行分享，采取的形式为现场PK赛。

2、竞讲会的流程

竞讲会由人力资源部组织开展，每次开展的时间尽量与“TOP体系”考核错开。

具体流程如下：

3、竞讲会的开展情况

目前，竞讲会已开展了6次；话题范围已覆盖现场安全、关键设备操控及维修、海事和通讯专业知识、专业人员管理等多个方面；对于每次竞讲会中涌现出的优秀演讲，企业除了向演讲者颁发证书与奖励，还会将它们制作成微型课件上传至E-Learning平台，希望能让更多人感受到他们的魅力、学习到宝贵的经验。

4、竞讲会的成效

①增添了全新的学习形式

 

由于工作性质的关系，操作员们所采用的学习形式较为传统，鲜少采用研讨、行动学习、头脑风暴等方式，“TOP体系”考核也是一个“单打独斗”的过程。按照“70-20-10理论”，操作员们非常缺乏“人际交互学习”（20）。

竞讲会弥补了这一点，它为操作员展示了一个全新的学习渠道，丰富了他们的学习手段。

第一，“分享”让操作员们不断反思、优化自己的学习过程。和独自学习不同，竞讲会要把自己所学公之于众，与他人交流，这促使操作员力争完美，不仅要展示自己最佳的一面，更要对他人负责。因此虽然每位演讲者最终只有短短20分钟的展示时间，但前期的准备过程却是一次事无巨细、详实完备的学习过程。

第二，“公众演讲”锻炼了操作员所“忽视”的能力。竞讲会让操作员们拥有了难得的公众演讲的机会，无形之中让他们更关注演讲技巧、台风建设、形体仪态、逻辑思维等方面的修炼，这些内容是操作员们在以往的工作中不被刻意要求的。

第三，“竞赛”让操作员们更了解他人的学习进展。通过参加竞讲会，操作员们可以聆听同事们对专业的思考、对技能学习的开展情况，让他们能互相学习、互相促进、自我勉励。

②有助于企业发现好苗子

“TOP体系”帮助企业实现对操作员们技能学习的管理，“竞讲会”则让企业更深入了解每位操作员的能力、潜力和行为表现。比如，在“竞讲会”上，有一些刚入职的员工表现极佳，展现出非常好的个人素质，但根据企业的规定，他们无法立即获得职位的晋升，那么企业可以设法通过其他的方式给予其展示价值的机会，充分激励这类员工。

③激活了企业知识传承系统

在过往，操作员们的培训方式一般为两种：外部课程学习和“师带徒”。这两种方式具有各自的优势，却并不是保存和延续知识及经验的良好渠道。引入“竞讲会”之后，专业技能知识得到了两次开发，第一次是操作员自身的搜集、思考与研究；第二次是企业将操作员的演讲“微课程化”。这两次开发形成了属于企业自身的“知识库”，让这些珍贵的知识内容得以推广和传递下去。

收获：达成目标  体会深厚

一、效果

 

“TOP体系”的从萌芽到实施，为现场操作员的培养与发展、企业的员工保留提供了一个崭新的平台。

1、达成预期目标

经过多年的努力，“TOP体系”在建设之前希望达成的三大目标已全部实现。

①满足完整性管理要求

②规范现场员工的培训与考核

③规范现场员工的职业发展

2 逐步形成人才梯队

目前，两条职业通道、四个级别的认证分别有多人通过认证，为操作员人才梯队建设打下了基础。

二、总结

 

“TOP体系”在企业内部的成功开展以及其取得的成绩对人力资源部的工作是一种证明与肯定。当然，对于人力资源部来说，工作的过程本身也是学习的机会，从实践中悟出规律，从成功的结果反推每一个关键步骤，这既是经验的总结，也是理念的升华。

1、重视体验  兼顾利益

“TOP体系”看似是人力资源部推行的一项学习与发展措施，但是体系架构、题库编制、具体实施、引入激励机制和相关的补充内容等各个环节都少不了体系受众——操作员们的参与。从体系建设之前，人力资源部便积极与运营部门沟通，除了听从部门负责人的建议以外，操作员们的想法与感受是人力资源部最为重视的“声音”。人力资源部明白，要让体系真正“用之于民”，必先“取之于民”，只有做出操作员们真正需要、真正接受的体系，才会发挥它的功效。这种沟通将一直持续下去，只有立足于受众的反馈和感受，体系才能不断纠偏、不断迭代，保持时效性与有效性。

另外，一个良好的体系往往是各个相关方都能从中实现利益诉求。这就要求：第一，设计体系时务必考虑周全，要站在最高点规划体系框架，要从各个角度出发去完善细节；第二，体系的设计要有灵活度，本身必须与人力资源其他政策有连接点，比如薪酬体系、绩效考核、晋升机制等等，这些政策可以对体系进行补充，从而使体系更能扎根于企业内部。

2、赢得信任  擅于合作

“TOP体系”的建设灵感起源于人力资源部，体系建成得益于整个企业上下的共同支持与努力，其中高层的积极推动、相关业务团队的付出是不可或缺的两股力量。“TOP体系”围绕公司核心业务部门——运营部门的关键岗位人员展开，在此过程中公司总裁、营运副总裁、运营部总经理、接收站经理、管线经理、技术服务部经理、健康安全保安环保部经理均表示了支持，这些支持并非“空穴来风”，而是建立在他们对“TOP体系”价值的认定与效果的预判上。这其中，人力资源部的沟通与交流工作必定是功不可没的，主要把握的要素有三点。

①体系的出发点是支持他们的工作

这是人力资源部秉持的原则。公司的使命要求、绩效考核的压力、人员发展的任务……这些是运营部门领导必须承担的职责。“TOP体系”建设与实施可以减轻他们的负担，因此，他们对其认可度较高。

②开放讨论，随时完善

2009年，人力资源部门就进行了“TOP体系理念导入”的工作，组织相应的业务高管、部门总经理和经理开会，讲解、探讨项目的目标和具体实施方案。从体系建设伊始，运营部门就参与其中，与人力资源部共同塑造“TOP体系”；当人力资源部门获取运营部门的想法时，能与实际结合，随时对项目作出改进。在持续的交流与合作中，运营部门的支持力度不断上升。

③展示专业素质，赢取信任

“读懂业务”是人力资源工作者的追求之一，也是人力资源部与业务部门展开合作的基础。“TOP体系”的开展也是一次人力资源靠近业务的过程，从一开始，人力资源就明白，体系必须得到业务部门的认可，否则它就会沦为“鸡肋”。

广东大鹏的人力资源部“靠近”业务的方法是“展示专业素质”。人力资源部的培训经理原本就是从运营部门的优秀员工中选拔而来，因此使得整个团队对业务的理解、对业务的把控，均能抓住关键点。同时，辅以良好的HR专业知识，向运营部门传递了思考严密、设计周全的“TOP体系”规划过程。通过多次交流与沟通，运营部门被人力资源的专业、诚意所打动，为互相合作、互相支持打下了坚实的基础。

3、把握现实  勇于创新

贯穿“TOP体系”建设与实施过程的两大难点为：1、在LNG行业，没有相关的成功先例可借鉴；2、没有合适的外部供应商。

广东大鹏是国内首个引进LNG工程的经营实体，“TOP体系”在本行业内亦属首创；并且“TOP体系”的宗旨是“实用”，所涉及的内容是企业日常工作运用的专业知识和能力，非常独特，市面上在这方面的培训与考核资源也寥寥。这样的现状给企业带来困难，也带来动力：“困难”在于只能完全依靠自己进行体系建设；“动力”在于要努力让体系成功实施，为行业开一个良好的先河。

在细节方面，人力资源部组织经验丰富的在岗员工进行总结、提炼，形成各个层级的能力要求和考核题库，并不断维护和更新；在体系的总体开展上，项目团队克服了对未知的担忧，始终以体系要达成的目标为先，联动企业上下，将“TOP体系”坚定执行，为LNG行业的学习与发展领域，开垦了一颗富有宝藏的星球。

“TOP体系”不仅是针对企业现实状况的学习项目，更是一种从无到有、打破空白的创举。

这种创举也给予我们启示：

企业发展学习，促进员工不断提升自我，更为重要的一条途径，不正是以己为表率，让员工感受到企业坚定的社会责任感、为了基业长青而锐意进取、积极平衡短期利润与长期发展、既具风险意识又大胆创新吗？以此感染员工，激励他们去发展自身、突破自我。

“TOP体系”的建设与实施暗含着这样的线索：企业发掘了员工学习行为与业务发展之间的联系，将学习设计为企业管理体系的一部分，以促进这种行为发生，并调动企业内部各类资源，助燃员工学习的热情。在这一过程中，企业凭借自身力量，赤手空拳打破了员工长久以来的学习困境，向员工展示了自身身为行业先锋的业务积累和勇于开拓的精神。对于广东大鹏的操作员，乃至所有员工来说，这是个人在企业内得以持续学习的保障和动力，也是最为经典的学习内容。