章森 | SMG集团百视通公司高级培训经理
如今人们把“风口”作为机遇的代名词， 风力越大越预示着前景可待。然而并不是所有的风向都能让人飞升，并且在飞升的途中， 如何确保当风力不可靠时，依然可以依靠势能维持自己的稳定？在风来之前，便要做好准备，存储能量。百视通（BesTV）是上海文广新闻传媒集团（SMG）旗下从事新媒体业务的公司，是国内领先的IPTV 视听业务运营商、服务商。作为新媒体产业的领头羊，百视通的业务涵盖媒体制作、影视制作及版权经营，并在国内率先构建了面向各业务单元和资源的云平台。
企业的性质、行业的特点决定了百视通的人力资源管理及培训管理也带有浓厚的“新媒体特色”，经过多年的积累，企业内部已创建了融合传媒、技术、销售等专长的“综合性人才团队”，为企业多业务、多平台发展提供了支持。2011 年，百视通大学筹建，2012 年正式成立，开启了新媒体人才培养的新模式。
企业自身拥有强大的资源及技术资源， 但百视通在打造企业E-Learning 平台时，却并非“乘风破浪”、“一气呵成”，而是分为两个循序渐进的阶段，第一阶段：内部自行策划并编辑电子化产品，试水在线学习；第二阶段：正式E-Learning 平台建设，全面推进混合式学习模式。在这两个阶段中，百视通充分考察了在线教育于企业的可行性，并寻找到了契合员工特点的资源和渠道，让“E-Learning”不仅服务于企业的学习需求，更在建设过程中挖掘了“主动学习者”，为平台的持续优化提供了真正的“清风”。
E档案
名称 百视通E-Learning 平台
定位 发掘主动学习者、在不断的自我优化中促进全员主动学习的成长型平台
思考 机遇是客观因素，积累是机遇的客观因素，只要站在了之前厚积之土上，无论风口有没有风，都可以到达一个高度。
☆第一阶段 Be-Learning的尝试
时间：2011年9月---至今
目标：
1 为主动学习者提供高质量的内容资源
2 捕捉员工对电子化学习的习惯程度，进而判断在企业内部开展在线学习的适宜性
主要形式：
创建百视通内部邮件学习体系，打造Be-Learning学习模块。
所谓Be-Learning，既代表了“学习的进行时”，Be又是“BesTV”的前两个字母，彰显了该学习平台的原创性。
整个模式以“邮件推送”为核心，结合培训项目，整合归纳出四大内容模块：
1、读书分享
2、激励、技巧分享
3、工具分享
4、影视学习
百视通邮件系统定期向全员推送上述四块内容，并利用WIKI知识管理系统来存储学习内容。推送为员工学习打开了窗口，知识管理系统又为员工的深入学习提供了渠道，整个Be-Learning模式打造了学习的闭环，让员工可以根据自己的需求进行自主学习。
Be-Learning几大模块内容均由百视通培训团队自主策划，设计和管理。培训管理者在此过程中不仅是流程的管理者，更提前深入了学习内容的筛选、组合和编辑，成为了“超前学习者”。
当然，Be-Learning只是E-Learning的初级版本，它并未形成固定的课程体系，员工学习过程中的“在线感“也并不强，但是它营造了电子化、碎片化的学习氛围，并且初步尝试了“线上”与“线下培训”结合的方式，这些都是百视通未来在E-Learning中希望包含的内容。
效果：
1、引导了员工的学习习惯与行为，让员工接受了在线学习的方式
2、通过与培训项目的协同，找到了混合式学习的可行模式
3、总结了员工对“在线学习”的接受度
4、企业中的“主动学习者”已初露端倪
在Be-Learning开展过程中，百视通对员工“在线学习”态度做过一项调研，调研结果如下图：
第一项调研结果反映了Be-Learning所具有的改进空间，第二项调研结果直接表明了自主性学习在百视通内部的可行性。
☆第二阶段 E-Learning的实践
时间：2014年7月展开第一期建设
缘由：
基于第一阶段内部定制电子化学习产品的试炼，百视通对于正式开展在线学习拥有了更多信心。此时，百视通培训团队对“在线学习”状况展开了进一步调研。其中，“员工不参与学习的原因”及“员工喜爱的学习内容”的调研结果引起了培训团队的关注。调研结果如下：
1、员工不参与学习的原因
2、员工喜爱的学习内容
3、员工喜爱的学习形式
从这三项调研结果不难看出，对于大部分员工来说，空余时间、学习目标、学习内容是影响他们学习热情的主要因素；员工更偏爱碎片化、生动、直观的学习内容。进一步分析可知，开展时间固定、形式和内容较为单一的课堂教学并非最适合员工的学习形式。
调研结果“点燃”了百视通培训团队在企业内部大力推动“在线学习”的意愿，并且为E-Learning的平台呈现提供了灵感。
百视通“在线学习”终于迎来了第二阶段。
主要形式：
百视通的E-Learning平台建设延续了Be-Learning平台注重“线上”与“线下”结合的传统，采用O3模式来运行整个学习过程。
O3模式=online+offline+output，
Online部分主要为在线课程的学习，百视通E-Learning平台上共有28门课程
Offline部分由培训团队组织线下课程分享，主要形式为案例研讨
Output部分则主要采取“布置作业”的形式，来检验员工线上学习与线下交流的成果。
O3又是臭氧的意思，代表了百视通希望通过线上、线下以及产出环节的循环往复创造一个组织学习的大气环境。
（O3模式）
围绕O3模式，百视通已完成了E-Learning平台第一期建设，宣告了企业学习全面进军在线时代。
效果：
1、充分挖掘了员工群体中的“主动学习者”
在第一期项目建设中，有220名员工自愿报名参与，占员工总人数的15%，虽然这一数字并不令人“惊艳”，但参与员工对E-Learning平台的使用率达到77%，平均每个月每人在线学习时间为2小时，平均每人每月完成3个在线课程单元。其中50名“学霸级”学员对在线学习的利用率更是超越了这些平均数。
百视通开展E-Learning的初衷之一是为主动学习者提供更好的资源，并且在开展过程中挖掘了真正的“主动学习者”，通过对他们学习习惯和行为的观察和研究，企业能反推出利于促进全员学习动机的平台设置方式，更好地把握平台优化的方向。
2、发现员工的在线学习规律
利用组织行为学理论，百视通培训团队总结了几个员工对“在线学习”接受度的规律。
①年龄位于25——32岁区段的员工对E-Learning的学习更为积极，他们成长与“多频时代”，更为习惯电子化、网络化的学习；
②处于中基层岗位的员工比处于高层岗位的员工更乐于参与E-Learning学习，这与目前E-Learning平台上安排的学习内容有较大关系；
③自我感觉遭遇职场瓶颈的员工会较为主动地投入到E-Learning 学习中。
3、借助“在线渠道”，在企业内部强化了“培训—学习—分享”价值圈
百视通强调“学习的永续性”由来已久，学习并非即时的行为，而是一个需要被不断巩固成果，并不断产出效用的过程。因此，百视通在企业内部打造了“培训-学习-分享”价值圈，让学习的效果能达到最大化。
E-Learning平台能同时容纳、呈现更多学习资源，并使知识和信息得以被较长时间地保存，不仅打破了时间、空间对学习的限制，增强了学习的即时性，更让这种“培训-学习-分享”循环圈得以更好的运行，E-Learning已经成为了整个组织学习氛围的基石。
4、树立了“内容为王”的组织学习管理的价值观
通过项目前期的资源评价，到后期的经营数据的反馈，百视通的培训团队发现，内容是整个E-Learning的本质，资源的选择、学习活动的开展、学习的营销都必须围绕内容，内容是组织学习的价值核心，在E-Learning的建设中，挖掘、维护稀缺的优秀内容是培训团队的关键工作。
☆思索不止 永续发展
百视通目前E-Learning平台已进入第二期建设之中，在之前的阶段中，培训团队坚持边建设边调研，及时审视在线平台的效果、总结经验、调整方向，以为下一阶段建设打下坚实的基础，无论是在实操层面，还是在意识与理论层面。
⑴从“发现主动学习者”到“打造主动学习者”
在试验“Be-Learning”阶段和E-Learning建设第一期过程中，培训团队发现了大量的主动学习者，并通过他们的学习状况来为整个平台设计定下基调。经过研究，培训团队发现“主动学习者”不仅客观存在，更可以通过合理的选择学习形式来将一般学习者塑造为“主动学习者。”
这种学习形式的选择不仅代表了企业在培训方面的尝试，更是企业学习风格的体现，在一系列选择中，企业会形成独有的学习氛围，从而影响所有员工。
⑵培训管理者要成为“积极学习者”
企业开展全新的学习形式并不是一个盲目的过程，需要培训管理者预先做出准确的规划。因此培训管理者不仅要对员工的学习内容有所领悟，更要对学习手段、培训技能、管理方式进行不断地升级与提升。
⑶有效性是一种选择
百视通公司员工普遍年轻化，比较能够接受新颖的学习形式。在过往的一次面授培训中，培训团队发现当讲师在授课时，学员会同步用手机搜索讲师教授的知识点是否正确。这一点促发了培训团队去思考教室的最大效用，或许在当下，教室最大的效用并不是面授培训，而是给予员工交流与对话的平台。这也是百视通开展在线教育的初衷之一：让单向的传授过程通过更高效的E-Learning的平台去完成。这便是立足于学习有效性而进行的一种选择。
百视通主动选择开展E-Learning，并不是否认面授培训的有效性。经过长期的实践，百视通培训团队认为，对于诸多培训方式而言，并无绝对的有效、无效之分，只有在如何选择之中才会产生差异。
马成功 | 京东大学高级总监
陈丽烨 | 京东大学在线学习经理
“VUCA”原是军事术语，由Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）组成。宝洁公司首席运营官罗伯特麦克唐纳曾形容新的商业格局为“这是一个VUCA的世界”。当这一次互联网大潮兴起之时，我们发现罗伯特麦克唐纳的论断已经突破了商业领域，随着互联网无孔不入地渗透进我们的生活，一切都变得VUCA起来。
京东商城是中国最早的电商平台之一，是当下“互联网+”行业的先驱，其本身便“VUCA”时代的产物，代表着高速发展、引领变革的“企业一代”。同样具有“互联网+”属性的在线教育出现于京东内部，仿佛是找到了天然适宜的水土，毫无违和之感，它成为了京东众多员工学习与发展的“良器”。
人们都在探讨互联网对传统行业的冲击与影响，让原本分类明确的行业都变得界限模糊，一切都充满了未知。然而已进入互联网行业（或已进行互联网转型）的企业却身临这种“未知”的第一线，它们进入了更模糊、复杂、不确定和不稳定的领域。京东于去年6月正式形成“E化学习平台”，让企业的员工学习紧随企业业务发展的进程与趋势，充分利用先进的科技手段，更快满足现实目标，并在未来开拓出广阔的机会之域。这就是京东“E化学习平台”创建的初衷，表面上看它紧扣“潮流”之脉，实则因其始终追随“业务战略及需求”才创造了这样的结果。
E档案
名称：京东E化学习平台
代表：E-Learning平台
定位：跟进业务发展、解决岗位技能需求的学习方案
思考：时代发展的脉络、商业世界的理念皆可大象无形，但商业机构中的部门一定要抓住有形的企业战略，分解为具体的任务，才能创造出可视的价值。
☆ 缘起
京东“E化学习平台”由京东的互联网特性催生，京东大学是直接孕育及培养它的土壤。
京东大学创建于，为员工学习提供支持与服务，承担着整个企业知识传承重责，内部以学习渠道分为两大部门，四个小组：
传统学习渠道部：专业力教学组、领导力教学组
在线学习渠道部：市场组、学习平台组
四个小组面向不同的人群，侧重于不同的学习内容，共同构成了丰富而具有梯度的京东学习体系。其中，学习平台组就是“E化学习平台”的主要推动者与运营者。单单从名称上看，外人似乎并不能将这二者联系起来，而学习平台组所涉及的内容不仅包括在线学习平台的建设，还包括提供在线课程以及知识整合与沉淀，因此，“E化学习平台”也并非简单的在线课程学习场所，它是一个综合性的“虚拟校园”，通过层层机制，让员工的意识从“上课”转化为“学习”，从而对其产生归属感。然而，最初它只是起步于一个简单的视频平台。
京东的组织架构较为扁平化，京东CEO刘强东经常于企业内部开展演讲，这已成为所有员工学习企业战略、感知企业文化的重要渠道。近几年京东进入了全新的发展时期，不仅人员数量与日俱增，业务规模也成倍扩大，呈现出以总部为中心向全国各地辐射之势，从一线城市到县城、乡村，各个地区都分散着京东的员工，充满亲和力的“老刘说”慢慢变得难以完全覆盖全员。为了实现“所有员工都能聆听CEO演讲”，京东大学于2013年推出“在线视频平台”，将每次老刘演讲都录制下来上传至网站，员工进行登录点击便能获知老刘的所思、所想，弥补了许多员工无法亲临现场的遗憾。这一“在线视频平台”就是后来“京东TV”的前身。
深刻的互联网基因促使京东的任何产品和项目都具有强大的“迭代”能力。短短一年间，不仅网站上的视频模块已发展为“京东TV”，“京东文库”、E-Learning平台、LOS系统……也紧随其后，共同组成了完整的“E化学习平台”。
京东TV：以企业内部视频网站形式存在；视频内容丰富，既有京东大学制作的节目，如老刘说，也有员工自制的技能展示类视频；
京东文库：京东内部的在线文库，包含员工手册、岗位说明书、专业论文、企业文化阐释等多个主题。
E-Learning平台：采用平台外部采购，课程内部开发的形式；许多岗位的必修技能均在此平台上进行学习。
LOS系统：企业内部知识管理系统。主要功能为1、整合及保存上述平台中所有学习内容2、记录所有员工的学习情况与知识贡献度，以积分的形式予以展示。
“E化学习平台”各版块之间的关系可以做如下比喻：
整个E化学习平台像一盏明灯，京东TV、京东文库便是灯泡，发出最原始的知识之光；E—Learning平台是灯泡上的罩子，吸收、聚集了光源，根据外部需求再进行重组，以不同的亮度投射于不同的场合；LOS系统则像这盏明灯的说明书，记录了它的功能和运行过程，也呈现了员工对它的使用情况，为它的持续运行和优化提供依据。
☆ 企业“在线学习”的立场——从E-Learning入手
许多意义非凡的事物都由简单的雏形演变而来，回顾起来又总有清晰的线索。从“老刘说”到“京东TV”，再到去年完全形成体系化的“E化学习平台”，这个演变过程中有一条清晰的线索：以宣贯、落地企业最高战略为初衷，为企业业务需求提供学习解决方案。这也是京东大学的工作“立场”，E-learning平台是其中的典型代表。
面向人群
E-Learning，在京东内部又被称作“小E-Learning”，主要功能为“岗位认证学习平台”。
京东商城员工人数超过十万，其中一线仓储员工为七万余人，他们的办公环境是非电子化的，没有条件使用计算机设备。因此“E-Learning”所面向的员工主体是除他们以外的三万多人。
这“三万多人”包括研发人员、采销人员及各个职能部门人员。这些人员所处的岗位往往都具有标准化的技能认证要求，并且需要持续升级。京东商城的业务模式灵活，用户增长速度快，信息维护要求与更新频率高，这一切都决定了上述岗位的技能与知识处于迅速更新之中。当面授无法支持这一速度时，E-Learning适时跟进，助力员工持续满足岗位的要求。
目前，E-learning平台上课程总数近800门，其中500门专业课程全部由京东内部开发，剩余的部分则为外部采购的通用力和领导力课程。500门专业课程开发流程如下：
第一步，京东大学工作人员对部门培训管理者进行课程引导；
第二步，LP提炼出课程要素；
第三步，部门培训管理者根据课程要素扩展课程内容；
第四步，京东大学工作人员将课程内容转化成课件。
专业课面向不同的部门岗位人员，教授的内容针对性强、专业度高，采用多方参与的开发过程能确保产生的每一个课程都真正符合岗位需要。
课程设置： 着眼于实际
简而言之，E-Learning平台上的专业课程主要是帮助员工持续建立岗位所需的技能、提升他们在岗资质，因此课程内容均与每个岗位在日常工作中碰到的实际问题相关，试举几例。
①售后工程师，实操技能至上
京东在全国有一千名售后工程师，他们负责电子产品、家用电器出售后的所有技术服务工作。在一件相关商品上新前，售后工程师就要在短期内掌握该商品的操作特点、技术原理，提前知晓其可能出现的问题及维修方法。针对这一岗位需求，京东大学采取如此做法：提前安排合适的人员录制“产品操作及维修讲解视频”，然后上传至E-learning平台，并通知售后部门，要求所有的售后工程师都在规定的期限内自主学习，然后统一进行在线考试，考试合格者方可参与此次售后服务，为顾客进行检修。
②研发工程师：理论与实践并重
“大数据开发认证”是京东许多岗位都需要的资质，对研发人员而言尤为重要。该认证较为复杂，考核必须于线下进行，课程体量也较大。为了提高效率使更多人员通过认证，京东大数据体系管理部门开发了一套同名在线课程，研发人员可根据自己的情况，自行登陆E-Learning平台进行学习，然后参与企业定期组织的线下考核。
③售后客服人员：无培训不强求
售后团队除了工程师以外，其他岗位认证考核的是岗位人员的星级指标。因此这些岗位只须运用E-learning平台的在线考试环节，E-learning也并未“为了做课而做课”而增加不必要的培训内容，专注于为每季度两次大规模的人员考试提供便捷的平台。
同样，在某些岗位本身的认证模式与在线关联度不大时，E-Learning并不会“强行”介入，一切以岗位的特点和需求为准。
课件制作：快速产出、内容为王
对于E-Learning平台的专业课，京东大学并未采取“精雕细琢”的开发过程。回到最初，E-Learning原本就被期待与“细致入微”的线下面授形成互补，携手跟上京东飞快的业务速度。因此在课件制作上，京东大学遵循的原则是：快速产出、内容为王。
①碎片化和多样性
由于课程内容偏重于各岗位当前所需技能与知识教学，因此专业课程往往并没有完整的体系，每一个课件内容具有独立性与即时性。而这些内容也都直接来源于新的业务技能诉求，由业务部门领导提出，京东大学内部专业人士进行提炼而成。
由于更重视内容是否切实有效，因此课件的呈现形式“不拘一格”，在充分展示内容的前提下，文档、音频、视频……都是课件可采用的“载体”。
②制作工具简单易上手
京东大学在挑选E-Learning平台课件制作工具时有一个很重要的标准：操作方法简单。在此标准下，WE、录频软件、虚拟摄影棚承担了500多门专业课程的“生产”工作。简便易操作的工具是课件快速产出的关键因素，在这一点上，京东大学并没有一味追求课件的精美，而忘却课件所要达到的目的。
推广： 以需求引“需求”
E-Learning平台通过快速产出而拥有了数量可观的课件，基本满足目前业务部门的岗位需求。作为一个服务于各个岗位的学习平台，除了保证自身的高产，各部门的参与与关注也是它得以良性运行的重要因素。
京东大学对于E-learning的推广并没有采取传统的“打广告”手段。考虑到各部门需求与E-Learning发展是水涨船高的关系，京东大学倒置了“先找到需求，再体验消费”这一过程，而是让各部门在体验之中产生需求。
之前，京东内部要求每个部门进行“企业合规管理”培训。该培训内容具有严格的标准，必须每位学员都掌握正确的知识，如何在短期内达成上述要求？京东大学制作了相关课件上传至E-Learning平台，这样便赋予了培训灵活度， 既能统一所有员工学习的内容，又让他们按照自身情况来调整学习进度和学习的次数。
通过这一契机，整个公司的人员都了解并体验了E-Learning，亲身感受到它的优势与特点。尤其是部门负责人，他们最明白自己部门在学习上有何需求，当他们体验过E-Learning之后，自然会主动思考“需求”与“优势”间的结合，然后产生新的需求。
正是通过这种类似“先体验，后消费”的推广模式，E-Learning才使自己建立了“用户黏性”，成为各个部门信任的平台。
深度认知
上述推广方式以“润物细无声”的方式建立了E-Learning在企业内部的知名度，提升了各部门对平台的使用率，同样，这也帮助E-learning平台“吸收”了更多确切的部门需求。
“部门需求”是“企业需求”的细化版，“小E-Learning”名称反映的正是这种“层次感”。 它和“E化学习平台”中其他板块、乃至京东大学所有学习项目拥有同一个定位：学习解决方案。这样的定位将企业需求置于主体地位，与京东大学的工作立场——“满足业务需要”一脉相承。
通过E-Learning的创建与运营，京东大学内部对整个“E化平台”，甚至“互联网学习”之于企业的意义、其应承担的角色都有了新的理解
①作为与“面授培训”相得益彰的工具，它的作用不可被“同化”。
“在线”的着力点与“面授”不同。“面授”强调在课堂时间内达到良好的教学效果，而“在线”则强调通过持续的知识渗透改变学员的学习习惯和意识。如果企业使用“在线学习”，却认为它是“面授”的翻版，将所有精力投入于课程制作而忽视运营，那么这恰恰是窄化了“在线学习”的意义。
②作为企业培训资源之一，它并未占据特殊的“地位”
在线学习经历过“如火如荼”的发展阶段，也沉寂过一段时光，如今随着互联网思维的流行，它又被人所关注。但是身为培训管理者，“跟风”并不是理想的工作方式，好的手段的确值得采用，但是要始终以“是否符合企业需求”为标准。在战术上重视它，在战略上平视它。在满足业务需求的道路上，并没有“身份高贵”的资源，只有合适的资源。
③作为“方案”或者“方案”的元素而存在
既然目标是为解决业务需求提供学习方案，“在线学习”自身可以是独立的方案，当业务需要时，它也可以是“方案”的组成部分，于是便有了“在线”与“线下”的结合。把业务需要作为前提时，其实“在线”与“线下”的界限也不再分明。
互联网企业的发展很快，在发展的途中又充满突变与革新。京东大学正是踏着企业成长之势，而采用了“在线学习”手段。它围绕企业需求，为企业把握未知、抓住机遇提供了切实的知识储备力量，也以始终跟随企业脚步之态，为自己的存在找到了令人信服的理由。在迅速变化的世界里，它与企业成为了互相支撑的旅伴。
李玮然 | 阿迪达斯（体育）中国公司 亚洲区培训总监
移动互联网已经渗透进人们的生活之中，不仅在人际交往活动中占据重要地位，更是当前商业世界中不可缺少的角色。这一扁平化、透明化、信息传播迅捷的平台充满商机，也让许多原本普通的词汇变成“高频词汇”和“热点话题”，比如“整合”、“多元化”、“ “用户体验”……以及这些词汇火爆背后的通用逻辑：这是一种“趋势”。
言必称“趋势”，代表了人们一贯的思维惰性？还是移动互联网特有的语境特点？当它作为工具为人所用时，“趋势”真的是真理吗？作为人类创造的技术成果，选择其与否、判断其优劣不应以其是否契合人们的需求，哪怕只是人主观上是否需要它为标准吗？人们应该没有忘记，在“大势所趋”之余，“人性化”是更能代表互联网时代的逻辑。
阿迪达斯在将移动端引入企业学习与发展之中时，对其功能与特点有清醒的认知，并且找到了这些功能、特点与企业的契合之处，挖掘出“真正能用它做什么”。在此基础上，后续一系列“怎么做”才有焦点。在学习与发展工作中，阿迪达斯移动学习APP正是在对的位置上发挥了功能，才拥有了强大的存在感，同时展示了工具的价值：为企业所需、为企业所用。
E档案
名称:Adidas Learning
昵称:阿迪轮
属性:阿迪达斯移动学习APP
诞生时间:2014年10月
定位:门店销售人员碎片知识传承工具
思考:把握工具特性与自身需求的契合处，才能物尽其用，甚至物超所值
☆浮出水面：解培训之困
近年来，面向门店销售人员的培训成为了阿迪达斯面临的一个挑战。
第一，随着人们运动意识的加强，参与运动的人数与日俱增，人们对运动装备的需求和要求也在不断上升及提高之中。这直接催动了各大运动品牌之间更为激烈的竞争，而门店是这场竞争中最重要的前沿阵地。作为品牌的展示窗口，消费者在门店的感受将直接影响其对品牌的认知和判断，因此，门店销售人员的素养、态度、工作技能和积极性与产品的销量息息相关，很大程度上决定了客户体验的好坏， 也决定了企业在大众心目中的形象。
因此加强门店销售人员的培训是企业一刻不能放松的任务。
第二，阿迪达斯在华门店销售人员众多，直营店有近1400多位员工，并且分散于全国大大小小的城市。另外，零售行业的人员流动率常年居高不下，企业每月都会接纳众多“新面孔”。在如此大规模、流动性高、分布范围广的员工群体中组织面授培训不仅耗费过多人力，而且对时间、场地、人员的安排与调度也颇为困难，效率低下。
第三，对于销售人员来说，理解产品、阐释产品、推销产品涵盖了其工作的主要几大环节，因此，面向销售人员培训的重点便是掌握产品信息、优化服务意识、加强销售技巧。在消费时代，零售行业的生存命脉是产品上新速度快、功能性强、具有吸引人的“卖点”。
如今阿迪达斯出新周期往往达到了真正的“以周为计”，并且因此产生了巨量而碎片化的产品信息。传统的面授培训活动环节众多，依靠人员逐级传递信息，这一形式已渐渐跟不上产品的出新速度，并且无法保证信息的准确度与完整性。
客观事实证明，阿迪达斯需要找到一个新的方式向门店销售人员传递产品知识、公司信息、工作要求等内容，这一方式主要特点为“快速、覆盖率高、中间环节少、即时性强，能节省人力成本。”除此之外，最好是易于操作，容易令员工们接受的方式。
在这样的情况下，移动客户端进入了阿迪达斯培训部门管理者的眼帘，“它能否为传递门店销售人员的工作知识做点贡献？”这一问题促发了后续的行动，也是Adidas Learning（阿迪轮）最初希望达成的目标。
☆理性观察：多方调研可行性
移动客户端能实现信息点对多传播，观其本身，它无疑可以符合上述”理想方式”的种种特点。但是要将它用于传递知识与信息，并能产生理想效果，这取决于一个必要条件：它将要面向的群体会使用它，并且使用的频率高。
阿迪达斯对此做了一番慎重的调查，通过对全国1400多个城市的员工状况进行调研，集团发现销售人员群体中90后员工所占的比例非常高。这一员工群体有以下共性：
?手机控。T3及以上级别城市中，拥有智能手机的员工比例已达100%。其中，90后员工普遍视手机为生活必需品，各类APP已成为他们获取咨询、与人交流、娱乐玩耍的重要渠道。
社交控：90后人员普遍更重视自身在社群中的“存在感”，许多活动若强调社群的概念，往往会吸引更多90后人员的参与。
兴趣导向：一项研究表明，50%以上的90后人员宁愿“宅”在家中也不会选择去做自己不喜欢的工作，由此可见，个人意愿和喜好是影响大多数90后员工做决定的重要因素。
这一调查证明了移动客户端“分担”门店销售人员培训任务的可行性，“人手一机”的现状可以让移动端的“快速”传播达到企业想要的结果，除此之外，调查中显示的门店销售人员群体的主要特征与移动互联网的主打优势不谋而合，这给予了培训管理者灵感，如何在后续的设计与运营中合理进行资源配置，。
Adidas Learning（阿迪轮）的定位、受众以及设计理念就是在此基础上明确并产生的。
☆聚焦目标：五大模块强联手
上线至今，阿迪轮经过三次迭代，每次迭代都根据其定位增添与删减功能和元素。
阿迪轮由五大模块组成：学习资源、销售挑战、集团信息、展示空间、礼物兑换。所有的模块功能都紧扣“主题”，作用于门店销售知识传授、为门店销售人员服务。
①学习资源
A产品知识补给
“学习资源”模块的主要功能即传播、分享、存储产品知识，员工通过浏览该模块，便能完成自我学习，在工作中面临顾客各种各样的问询时，也能随手查询，即可解决难题，为顾客呈现准确、丰富的产品介绍。
B工作技能小贴士：
服务意识、销售技巧、组员管理……这些都是门店销售人员及一线销售经理必须持续提升的能力，”学习资源”模块不定期推送相关内容，以促进他们在日常工作中演练和强化自己的技能。
C 游戏环节“涨姿势”
学习的间隙、工作之余，员工可以通过几个通关类小游戏来放松自己，并且，小游戏的内容均与产品知识和品牌信息相关，员工们可以借此检验学习成果。
D“心灵鸡汤”暖人心
推送励志美文给予员工们精神激励，让他们充满“正能量”。
②销售挑战
“销售挑战”是专为门店销售人员量身定制的实战平台。企业每月挑选5款销售业绩一般的商品公布于此，所有门店的员工均可选择一款或多款商品，参加销售比拼，并能随时上传自己的“战绩”。月末，公司将统计个人及门店销售业绩，并公布排名。
该模块是“学习资源”最直接的效果反馈渠道，与员工实际工作内容相连接，并能对个人业绩及企业整体销售状况提升产生促进作用，故参与者众多。
③集团信息
该模块专注于发布公司新闻和动态，让员工能更深刻地了解公司和企业文化。
④展示社区
每一名门店销售人员都会在“阿迪轮”上实名注册，并生成个人档案，在个人档案中，将会显示该名员工登陆“阿迪轮”的次数、在此停留的时间，、在“销售挑战”中取得的成绩，以及综合上述内容所产生的积分。
在“展示社区”，个人档案中所显示的内容将会以排名形式呈现，员工可以看到自己在全体成员中所处的水平。同时，员工还可以在这一模块中发言和讨论。
⑤礼物兑换
“礼物兑换”让学习过程能在短期内转化成可见的实物奖励，学习情况和效果所产生的积分可以用来换取礼物。
☆围绕受众谈体验
阿迪轮每个单独模块的功能设置都力求简单，与工作内容强关联，便于员工理解和使用；通过“积分”、“兑换”等机制，又让五个模块环环相扣，形成一个针对门店销售人员的“学习—记录—评估—展示—奖励”的闭环，让每一个模块功能都不被闲置，从而使员工们感到 “阿迪轮在手，工作有良伴”。
阿迪达斯门店销售人员群体中90后居多。针对他们“社交控”与“兴趣导向”的特点，阿迪轮也利用一些特别的设计和元素来更“贴近”他们。
第一， 学习可分享。阿迪轮与微信、微博等互联网社交平台进行对接，员工可将自己在“阿迪轮”上的学习行为分享至其他平台，让学习来帮助自己“怒刷存在感”。
第二， 边玩边学。阿迪轮有自己对应的卡通人物——小伦，员工可以与小伦进行“对话”和互动，通过给小伦留言诉说自己的感受与想法，当然小伦也会用员工熟悉的网络化语言进行反馈，比如“信伦哥，不挂科”，“你这么牛，你家人‘造’吗？”等等。
阿迪轮的整体设计紧密联系门店销售人员的现实情况，让他们觉得有用、有趣，无法割舍，在开放式的移动互联网环境中，最大程度地“吸住”员工的注意力。
上线至今，大量的数据都显示了“阿迪轮”在门店销售人员中的影响力
1、改变员工的学习习惯。
①目前，“阿迪轮”拥有1000多名用户，每月共产生1200个学习小时数。平均每人每年在“阿迪轮”上花费的学习数为2.5天，占零售部门员工每年总学习时数的25%。
②根据统计，员工集中使用“阿迪轮”的时间段为每日夜间23:00——24:00，由此可推断，“阿迪轮”推动了零售部门员工在业余时间学习的热情。
2、创造业绩增长的结果
“阿迪轮”上线至今，每一件被选入“销售挑战”模块中的商品销量均比原先增加30%以上；平均每周每家门店营业额增长2000元。
☆挖掘潜能：打造价值共同体
可观的效果来源于规划时恰当的预期、执行时坚定地不离初衷，当然这一切是在“阿迪轮”本身准确的定位上展开的。
如前文所述，“阿迪轮”核心本质是利用移动端推送门店销售人员所需的碎片化知识，以弥补面授培训在这方面的劣势。然而它的定位犹如一把双刃剑：虽然不偏不倚地紧扣住一个问题，但因目标太过“聚焦”又让人在最初无法对它“估值”过高。如果“阿迪轮”的出现只是“解放”了面授人员疲于奔命的现状，提升了部门工作效率，那么它是无法从培训部门走向整个公司的。人和事物在商业机构中的“定位”，其实是找到一个能发挥优势的机会与领域，从而在此持续创造价值，甚至建立无可替代的地位。那么如何从“阿迪轮”当下的定位中挖掘出“公司级”的价值，从而既让其真正造福于整个企业，而又不至于力所不逮？仍然要从它自身特色和面向的群体出发。
“销售挑战”模块正是把握了门店销售人员之于企业业务的意义而创造出的 “价值领域”。同时，结合群体和移动APP特点而使这块“价值领域”拥有良好的效果。
门店销售人员的工作直接影响产品销量多寡，从而影响整个公司业绩。作为一款移动APP，如何促进他们更积极地提升产品销量的呢？
“比赛”便是一种很好的方式。销售人员普遍认同“以结果为导向”的思维方式，“比赛”能将他们的工作成果即时地展示，并且得到适时的反馈。比起年度业绩评估，这是一种短期的“结果产出”方式。而移动APP的“互联”功能可以为全国的门店销售人员搭建一个虚拟的“竞技场”，突破空间和资源的限制，开展周期固定、便于参与的“销售挑战”。
然而在向企业高层介绍这一功能时，只是转述“‘销售挑战’是什么”显然不会令他们印象深刻，而直接表明“它能帮助企业每天多卖出一件产品”，更能使他们认同其价值，在此基础上反述其所依托的平台优势、定位、初衷，会让人有价值叠加之感，从而更愿意支持整个APP在企业内推广。
实际上，移动APP独有的“天赋”不仅让阿迪轮创造了满足业务需求的竞赛机制，也让它与公司其他部门之间产生了链接 ——企业沟通部门在此平台上发布企业信息、招聘团队也利用阿迪轮组织了一次内部招聘，均产生了良好的效果。阿迪轮在更广的范围内受到了关注， 从此它不再只是一款辅助培训部门的工具，对整个公司而言，它的鲜明特点是一处具有深远价值的宝藏。
虽然阿迪轮上线才不过半年，但用网络时代的速度来看，它已是一款具有“故事”的产品。它的“故事”具有清晰的脉络：定位于“门店销售人员知识传播工具”，产生直接的培训价值→因特定的受众（门店销售人员）从而挖掘出惠及整个公司的业务价值→受到支持而广获关注，用自身特点连接起各个部门的需求。
表面上看，其成功运行源于有效利用了移动互联网平台的优势，抓住了科技大潮中大家喜闻乐见的方式。而实际上，正如最初的定位一样，它也许只是述说了一个质朴的道理：因为企业需要“我”、“我”才在这里。这也是身为一个工具的“本分”。
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