薛阳 | 卡特彼勒亚太区学习发展经理
Q卡特彼勒目前对“在线教育”使用的情况是怎样的？
A: 在卡特彼勒， 除了我们自己设计的E-learning 课程之外，我们还与许多大学机构合作， 购买了大量E-learning 课程；有些课程是免费的，有些课程是收费的。全球范围内，我们为员工提供超过5000 门E-learning 在线学习课程。 每位公司员工都拥有一个属于自己的学习账号，登陆平台后可根据自己的需求搜索相应的课程。
就目前了解到的员工反馈来说，大家的使用率和使用热情还是很高的。尤其是一些互动类的E-learning 课程，受到大家的广泛欢迎，学习的效果也比较好。
Q 就您的实践和经验来看，在线教育应该解决怎样的问题？企业在开展在线教育工作时要注意哪些原则？ A 现在是信息化的时代，也是互联网和自媒体的时代，企业到底需要花多少的财力、人力构建庞大的E- learning 平台，构建完，然后呢？这个问题本来就值得推敲。原因有二：
1、学习永远都是一项自驱性的活动，如果本人没有学习的欲望和动力，那即使企业提供再多资源，他也不会使用。举个浅显的例子，一个人临睡前的一个小时里，他究竟是看书还是捧着手机刷微信，这都是由他自己来决定的。所以从这个角度来讲，企业是把大量的资源投向E-learning 建立重要呢，还是更多地考虑如何调动员工学习的积极性，使其愿意主动学习，学完了愿意主动在工作中使用更重要呢？
2、E-learning 的课程内容需要被重新审视。如果是涉及公司内部专业化、个性化的培训，比如公司企业文化、生产操作、产品知识的内容，使用E-learning 是不错的选择， 耗时短覆盖广，成本相对低廉。但如果只是普适类的内容，如谈话技巧、演讲技巧等， E-learning 的形式就需要重新定夺了。大部分类型的E-learning 课程以播放PPT 和讲解为主，这是一种单向信息沟通，在我们当今的互联网时代，员工随时随地都可以找到类似的内容，甚至更新，更全面。
因此我认为当前E-learning 应解决提高积极性和互动性、独特性这两大问题。
Q 您认为在线教育是否比传统课堂教学更有优势？在线学习是否最终会取代课堂教学？
A: 评价某一种学习方法是否更具优势，重点不在于“怎么学”，而在于内容好不好。假设在一家公司里，课堂教学的老师讲课水平很差，但E-learning 的内容却很好，那员工理所当然会觉得E-learning 更好；在另一家公司里，E-learning 课程是全英文的，员工听不懂，恰好他们培训讲师的水平又非常高， 那大家自然会觉得传统的课堂教学更好。所以我不认为在这两者间谁会取代谁，“生命力” 取决于内容自身的设计质量和产出的效果。
另外，当我们谈论信息传递时，有两点是很重要的：
1、传递的方式或者说传递的渠道，从课堂到电脑，再到手机，我们经历了一场学习革命。不再有老师的说教，不再有一板一眼的PPT，这都是E-learning 带来的变化。特别是2013~2014 年，在这个拐点之后，移动终端的信息访问量带动了电脑终端的访问量上升。比如携程、淘宝这类公司，他们的移动端访问量大大高出PC 端――这就是一个信息沟通渠道的改变。
2、内容本身发生了变化，即内容是以互动的形式，碎片化的传递为主呢？还是以单向的系统的信息传递的方式为主？我认为这对企业学习来说是一个很好的关注点。作为学习培训的管理人员，我们的工作任务到底是告诉员工知识呢？还是提供知识库平台，利于员工自动搜索需要的，可以个体客户化定制的知识。同时，我们也要帮助员工将知识转化成行动业绩的工具。
Q 您认为在线教育在未来会呈现怎样的趋势？
A Mobile-learning 现在成为了E-learning 的主流。可见移动学习是必然的趋势，现在我们在生活中随时都可能通过移动端接收到新的知识。比如你阅读一条有关自动扶梯事故的新闻，你就能学到安全乘梯的小贴士， 以及如何对其进行紧急制动等。“学习”就在你浏览新闻的时候自然而然地发生了。
人们的生活习惯和获取信息的方式在改变，我们当然要去适应这些变化。不但要适应，还要想清楚如何做得更好。比如现在流行的游戏化学习、互动式学习、翻转课堂等等，特别是游戏化学习，我认为它是继Mobile-learning 之后的另一大方向。
Q 您认为目前企业在使用在线教育方面是否存在普遍的误区？
A: 我觉得与其说是误区，不如说是工作没有做到位。就好比做一道菜，厨师好、原料好、火候好，那这盘菜本身是不会差的，但如果在装盘或者上菜的途中出了纰漏，那这盘在客户的面前就是一道鸡肋，甚至是残羹冷炙。
现在E-learning 在企业中存在两种现象，一种是很多公司硬性要求员工一定要上多少门E-learning，然后员工为了应付，就把E-learning 打开，每一门课都用鼠标猛击， 内容却一点儿也不看，最后HR 拿出来一组数据向上级“邀功”，表示这一年公司的E-learning 使用率上升了多少百分比。但这个数字是假的，只是自欺欺人、掩耳盗铃。结果员工有学到知识么？我打一个问号。另一种现象是企业对已有的E-learning 平台， 只关注其搭建，不关注其维护和推广，这很有可能造成资源无法被很好地利用。这两种情况可能会导致企业无法实现最初希望达成的目标。
Q 针对“打造学习型组织”的目标， 您认为企业应该在渠道开发、学习手段的使用上把握哪些原则？
A 如今很多公司都喜欢标榜自己是学习型组织，就像HR 都喜欢说自己是HRBP。但这个称呼到底是谁赋予的呢？是我们服务的内部客户呢，还是我们HR 自己？ 学习型组织也是一样的道理。是有一套培训课程，就叫学习型组织？ 还是组织内部已经构建了成熟、完善且具有自驱学习力的学习体系、平台和文化？如果谈到“学习型组织”建立的原则， 我想每一个组织都是有不同倾向的。但我认为，有两点是最重要的。1 培训与学习能够真正为企业的业务和发展服务。2 与员工个人能力成长紧密契合。
王晓峰 | 西安杨森 高级学习与发展经理
Q 西安杨森目前“在线教育”开展和使用的情况是怎样的？
A 西安杨森很早就开始了E-learning 的使用。2008 年，我们便开始搭建企业内部的E-learning 平台，当时的初衷是考核销售代表的产品知识；到了2011 年，我们搭建了一个面向全员的web E-learning 平台，暨LMS 学习管理系统，该系统功能一应俱全， 囊括了课程报名、学习、追踪、学习计划、提醒、在线评估等。2012 年上半年，我们推出了IPAD 平台上的APP 应用，员工可通过IPAD 学习。2014 年中旬，我们以微信“西安杨森大学”服务号为平台，它的应用面现在越来越广，像是面授、线下活动等都以微信作为统一的最终接口。
从web 到IPAD，再到微信手机端，西安杨森在这三个平台进行E-learning 的全方位覆盖。其覆盖的群体和目的也不再像是起初只针对销售代表的产品知识考核，而是面向全员。
E-learning 在西安杨森整个培训体系中所占的比重约在15%。目前我们web 平台的E-learning 使用情况是十分良好的，员工的产品知识考试、新员工入职培训，还有医药行业中的一些合规培训都安排在这个平台进行，这些内容的设置大大保证和提高了E-learning 平台的使用率。当然，平台上还有很多其他资源，包括购买的外部课程等。此外，我们几乎每个月都会推出主题课程， 将比较出色的课程制作成课件分享，以此促进学员的学习热情和对平台的认知度。
Q 您认为在线教育与传统课堂面授是怎样的关系？在线学习是否会取代课堂面授？
A 按照当前行业中的主流情况，传统面授课程在员工成长过程中所占的比例为45%， 而E-learning 今后的比重我预估在25% 左右。因此我认为E-learning 与传统教学之间是互补的，不存在谁取代谁的说法。事实上， 学习是一件非常主观的事，它的关键在于学员自身。课程再好，学习条件再好，如果学员本身没有学习的动力和意愿，那我们做什么都是无用功；换言之，假如他想学，那即使没有E-learning 平台，甚至公司不组织培训，他也会主动从书本上学，或是向公司里一些优秀的同事请教。
Q 就您的实践与经验来看，在线教育具有哪些局限性或不足之处？
A 光有E-learning 没有线下培训那也是不可取的。E-learning 存在先天的缺陷，它必须要通过线下的方式来补足，这就像是人走路需要两条腿一样，否则就会一瘸一拐。它的缺陷主要来自于两方面：
1、学习氛围。E-learning是孤独的，学员面对的只是屏幕，缺少了班级与课堂的氛围。
2、缺少互动。缺少互动会导致很多问题，首先是没了外部的学习压力，其次是在学习中遇到想要请教的问题却无从寻求帮助。目前E-learning即使采用远程授课的形式，也无法真正实现“面对面”的模式，学员依然无法立刻获得疑问的解答。虽然业内都在想方设法解决这个问题，但在短期可见的未来，这个问题还是挺难克服的。
所以我们作为培训从业者，首先要考虑的问题不是采用何种形式，而是要将合适的内容提供给合适的人，做到因材施教、有教无类，从而加速他们的成长。
Q：当下有一种“混合式学习”的概念？贵司有没有在此进行过尝试？
A 混合式学习的概念我们从2011 年开始就在尝试。当时，我们在新员工培训的过程中发现，不少产品知识完全可以通过E-learning 的方式教学。于是，我们将入职培训的第一个月设计为了E-learning 的网络学习计划，只有把这些知识全部学习完成， 才会进入面授阶段。这样一来，面授时间变短了，但整个学习周期却得到了拉长，形成了线上与线下的混合，能获得更好的学习效果。又比如，混合式培训可让学员进行课程的预复习，也能起到强化学习效果的作用。
混合式学习势必会成为未来的主流，无论是国内还是国外，我们都可以发现，面授和Online 学习都在向这方面靠拢，而且其实这两种同时存在的学习方式本身就是一种混合式的学习，所以虽然这个趋势还比较缓慢，但随着整个外部市场的变化，以及企业内部接受度的提高，这个势头会越来越强。
Q 您认为在线教育更适合哪一类员工群体？
A 新员工和新升任管理岗位的经理是最适合运用E-learning 及混合式学习的群体。
从自身需求角度来说，新员工刚来到一个新的环境、新的集体，他迫切想要通过学习来融入公司，获得安全感；新经理亦然，处于角色转变时期的他不仅要改变职能，还急需新的知识与技能，比如管理技巧等。因此对于这两类人群来说，他们的学习积极性很高，拥有很强的学习动力，因此E-learning 对他们会非常有效。
至于在不同年龄的人群之间是否存在哪个更适合E-learning 的年龄段，我倒不这么看。根据西安杨森目前的情况，并不存在年龄偏大的员工更喜爱传统教学方式，年龄小的人更喜欢E-learning 的情况。员工重视的是哪种学习方式对自己来说效果更好。
Q 您认为针对在线教育在企业内部的推广、吸引员工参与方面有哪些良好的方式？
A 首先，改变报名方式。原来我们通过传统的邮件、Excel 等方式报名。今年起我们尝试使用微信报名的方式，只需在邮件内附上课程名称与二维码，员工扫一扫之后就可获得课程简介等相关信息，最后决定是否报名参加。
其次，各环节创新。在课程介绍中，我们会做一些小型的案例互动答题，以此引发兴趣。如果答题者在互动中发现了自己的不足，便会激起学习热情。再如课程前期预习、课后回顾中也有类似的环节。在课堂教学之中，我们也插入E-learning 的形式。在以往的课堂上，老师问学生是否存在不懂的问题， 很多人即使不明白也不会说，而现在，老师可以提前做好一份随堂测验的试题，学生扫描二维码后在手机或者平板上进行即时答题，老师便可立即掌握所有学生的学习情况， 以便对后续的备课讲义做出完善和调整。
第三，移动端带来的新生。坦白来说，3、4 年前，E-learning 走到了瓶颈， 因为PC 端的移动性差，每个人能面对电脑的时间是有限的，这给E-learning 造成了许多限制。但一夜之间，移动端火了，智能手机、平板电脑“霸占”了人们的业余时间，这就给E-learning 带来了新生，移动端让E-learning 的便利性问题引刃而解，人们能利用碎片化的时间随时随地学习。
Q 根据“70-20-10”法则，您认为在线教育是否有可能成为人际交互学习的平台？
A 将E-learning 打造为人际社交平台，这可能也是将来的方向之一。毕竟一个人学习是很孤独的，如果能有学习的伙伴，在此过程中相互交流，那当然是最美好的一件事了。如果是从单纯的学习角度出发，在目前的E-learning 技术平台上，的确还没有一些很好的产品来辅助实现学生与学生、学生与导师之间的互动。
我认为，现在的“知乎”社区就是一个将学习和人际网络结合地很好的创新平台， 但这很难引进到公司来运作，因为像微博、微信、知乎等平台都是建立在中国庞大的13 亿人口上的，而我们的企业能有多少人呢？ 像中石油、中石化这样的万人国企尚可以运作起这类社交平台，但其他几千人或者几百人的小企业，真正能产生话语能量的人很少， 活跃用户也很少，是无法将企业内部社交平台支撑起来的。
其实我觉得“知乎”上的一些知识非常专业，已经可以取代我们内部的一些东西， 但可能它和企业的业务方向贴得不够近，不过我们可以把它当作一个开拓思路的方式， 因为毕竟大多数企业没法实现这样一个汇集智慧的平台。
Q 您认为当下企业在开展在线教育过程中是否存在普遍的误区？
A 在参加各类HR 的分享活动或是研讨会的时候，我发现大家最关注的问题是如何搭平台。E-learning 是跨行业的，既需要IT 背景，也需要培训背景。如果只要求培训部建平台，却不提供任何帮助和支持，让他们自己去找IT，那是不可取的。同时，E-learning 平台对于IT 来说是一个边缘产品，技术很简单，没有挑战，不像ERP 系统、财务系统这样能为部门、为企业创造直观的价值。所以我觉得企业大可不必在舍近求远，一味想着自己搭平台，这会浪费许多时间和精力，只要不涉及企业大量敏感信息和保密信息，我建议可以参考一下“云服务”的理念，选择合适的供应商来开发产品。
其次是开发APP。这是要慎之又慎的， 因为在我看来APP 的后期维护就是个无底洞。如果你是在苹果系统上，那还相对容易些，因为苹果自己会替你解决产品兼容性的问题。但如果是针对安卓系统开发的APP 话，那简直就是一个“悲剧”：使用安卓系统的手机多种多样，小米、华为、三星等等， 因此你要花费大量的时间去解决兼容性的问题，还要花一大笔钱改造你当前的系统。因此，APP 开发一定要慎重一些，投入大量财力，但后续的产出还不一定能和投入成正比。所以我建议，应当把握当下微信平台的良机，深入挖掘微信服务号、公众号的功能，它能实现大多数你想在APP上实现的功能。
最后，大家比较集中的困惑是E-learning 使用了几年之后就停滞了，没动静了。对此， 我建议大家不要把E-learning 看作一个仅仅属于培训部门的项目。没有任何一个与其他部门割裂的E-learning 能成功，这就要求我们将触角伸到公司的每一个角落，去为其他部门雪中送炭、锦上添花，而不是孤芳自赏，太把自己当回事。
Q 您认为企业应当在员工的学习发展上扮演怎样的角色？在学习渠道的开发、学习工具的使用上又要把握哪些原则？
A 这是一个非常大的话题，但有一点我觉得是值得一提的。
培训是一件非常考验企业一把手水平的事。我们发现，一家非常成功的企业，背后势必有一个非常懂培训的领导人。像是中粮集团的宁高宁，他本身就将行动学习做到了极致，在他的影响下，中粮集团焕然一新。从他的身上我们就能清晰地看到，一名对培训懂行的企业一把手不需要培训部门向他灌输培训的理念、方式等等，相反地，他能向你阐释他对培训的独到见解和手段，告诉你企业在什么时间段需要什么样的培训，以及培训部门如何帮助业务部门达成业绩目标， 给予HR 启发和方向，培训部门只需要跟着他的指挥棒走。
一名懂培训的领导会倡导上行下效，从来不会用硬性的标准和冰冷的数字去评估培训，要求所谓的“成效”，因为他知道培训产生的是潜移默化的软价值。但同时，HR 也要紧跟业务，千万不能孤芳自赏，浪费公司的财力去做一场风花雪月的秀，而是要搞清自己的服务对象，对症下药，积极提升员工能力，将公司的投入回报在业务上。
王峰 | 万达学院教学三部总经理
作为培训管理者，助力企业早日建成“学习型组织”是一种远大的目标。从培训的现实发展来看，许多新理论、新手段的出现的确为我们增添了信心，仿佛达成目标的进程又缩短了。然而我不禁在想，到底应该如何看待“学习型组织”与这些新生事物之间的关系？彼得圣吉著就《第五项修炼》时，个人计算机技术刚刚起步，互联网技术还未兴起，再伟大的管理学家也无法精确地预言如今的在线教育手段可以在“学习型组织”的概念中占据多大比例。因为手段并不等于效果，更不等于结果。然而它已经客观存在，并被大规模地引入企业培训中，我们不可能再忽略它，反而更应从实现目标的角度来正确认识它的作用、角色、价值与缺陷，以此判断在“学习型组织”的舞台上它是否应该是主角。
当下的现实诉求——辅助培训
理想的“学习型组织”有一个重要特征是“不断学习”，并且“不断学习”包含四个层次：1 终身学习 2 全员学习 3 全过程学习 4 团队学习。在后两个层次上，组织可以发挥重要推动作用；而在前两个层次上，员工的主观意愿和主观能动性占有决定性的地位。
依照上述特征，每一名客观的培训从业者应该承认目前真正达成“学习型组织”的企业数目寥寥。反过来说，大多数企业仍然处于“等级权力控制型”阶段，这一阶段强调“使人勤奋地工作、达到提升生产效率、增加利润的目的”。任意一种角度的历史观都告诉我们：理想是立足于现实而达成的，我们不可能跳过现阶段而跨越式到达“学习型组织”，即身为培训从业者，企业现阶段的目标才是我们目前工作的最高导向。在这个前提下，我个人认为“在线教育”应该有一个非常接地气的定位：做培训管理的助手，帮助企业解决问题。
根据我了解的情况，万达学院在建立一年左右便开展了“在线教育”，正是“瞄准”它所依托的互联网技术所具有的诸多天然优势，结合企业的特点，它能够在有效解决培训困境方面承担一些重要角色：
1 知识传播平台。万达集团有十万名员工， 而每年能实际到访学院参与面授的人员数量有限，如何找到一个面授以外的方式让全体员工都能学到需要的课程以获取知识？这就是“在线教育”平台创建的初衷。
2 知识管理平台。现在是人才竞争激烈的时代，任何企业都或多或少存在这样的问题： 随着人员的流动带来企业经验知识的流失。而在线教育平台可以将企业内的优秀经验固化、积累起来，当人员有所变动时，知识仍然能够持续而稳定地传承。
3 高效的培训辅助平台。随着企业业务的扩大，面授培训所需要的人力成本、资源投入与日俱增，此时，采用互联网技术不仅可以对面授培训的流程起到精简作用，其本身也能成为培训的资源，替代一部分其他资源， 起到节省人力、节约成本的作用。更重要的是，通过线上线下结合的培训方式，可以把线下宝贵的学习资源集中用于企业经营问题的研讨和解决，从而大幅提高学习的效率。
4 便捷的搜索平台。以目前情况来说，企业开展的学习与员工自行进行学习有本质的区别。企业开展学习的首要目的是解决企业问题，在此基础上员工的工作能力得以提升。因此，企业的学习有着“重实践、重结果” 的特点，它强调实操甚于方法论，强调工作实际结果甚于提升理论深度。在线教育平台可以很好地契合企业学习的这些基本特点， 通过问答的积累和全员学习网络的建立，它可以像“百度百科”一样，当员工在工作中碰到实际问题时，让他们在线上找到“知者” 并获取需要的答案。正像万达学院一直努力挖掘的：在线教育平台最富有现实意义的功能是――“当你需要时，可以临时抱佛脚。”
从上述几个层面上来说，互联网技术的介入使我们能更为有效地进行资源配置，在线教育平台与传统面授培训形成互相促进、互相提升的作用。目前，万达学院仅教学三部所负责的商业管理等业态的在线培训平台上就有800 门岗位专业课程，其中核心岗位已拥有标准化的课程体系。
向理想转化的进程——科技的反讽
理想不可能一蹴而就，现实更非坦途。互联网技术对培训领域的影响是深远的，利用在线教育平台，企业的培训工作的确较以往有了新的变化，这些变化有着积极的力量， 同样也衍生出令人困扰的问题。
第一，信息的安全性，互联网技术具有广泛的传播力度，当在线教育平台拥有太多企业核心技术方面的培训内容时，“保密性”便成为关键。
第二，知识的时效性，课程的开发周期与知识的“保鲜度”是一对“矛盾体”。
第三，难以处理课程内容的“灰度”，企业在运营过程中会形成许多有用的技能，类似于“应试技巧”，但并未形成公开的体系化的理论，这部分内容难以在线上清晰的展示与表达。
第四，体验的缺乏，在线学习难以给员工创造如课堂教学般的氛围以及面对面交流的感受。这也导致了在线学习所承载的内容是有限的，它适宜进行标准化的岗位技能教学，但对于系统问题解决、企业文化等需要深入思考及亲身感知的内容，它无法有效地进行传递。
当然，针对上述的某些问题，企业可以通过加强管理意识和新的科技手段来进行有效解决。然而，对于最后一点——员工的学习动机，这是科技手段本身难以解决的，而这恰恰是企业实现学习型组织的目标必须具备的条件。
如果仔细思考“学习型组织”的特点便不难理解科技在当下的“无力感”。
在“学习型组织”所提倡的不断学习中，“全员学习”与“终身学习”是非常重要的两个“境界”，在这种境界下，学习是一件非常纯粹的事情，企业全体员工都处于自觉、自愿学习的状态，而达到这种状态必须是员工普遍都对学习本身有所渴求，普遍具有了追求知识的意识，虽然企业可以通过各种强制手段去强力推动，而问题的解决最终还是心智层面的问题。
另外，科技进步到底由什么而推动的？私以为，从科学发展所产生的实物来看，科技正是以标榜逐步替代人工而作为其发展的立足点，这背后暗含着一条人性线索就是“好逸恶劳”：人们普遍都想将自身能量聚集到可以产生最大现实利益的地方去，于是许多先进工具和手段才被创造出来，将复杂的“低价值”劳动变得简单化，从而使人们更好地实现利益最大化。毋庸置疑，学习本身并不能产出“有价产品”，依靠学习解决问题才可以，这也是企业现阶段对于学习与发展工作的诉求点。既然使用在线教育原本就为了加速和简化学习过程，如今却要期待它促进人们学习的自觉性，这似乎是一种悖论。
目前，完全依赖在线教育显然无法达到“学习型组织”的要求，同时，人们的自觉与自愿是那么的不可控，那么“学习型组织”是否只是一种理想的乌托邦？答案是否定的，因为传统的面授培训恰恰可以逐步解决员工心智层面的问题。
可以期待的未来 务必务实的当下
根据感知规律，通过感官直接了解客观事物，能获得生动、具体、直接的认知，并且只有在获得有关事物的大量感性知识的基础上，人们才能进行复杂的思维活动。直观教学就是运用这一理论而发展起来的。可见，身临其境不仅可以触发人强烈的情感，更可以使人的注意力得以集中，从感受上升为感性，再转换到理性，除了加深对所学对象的理解和认知，长期开展情景交融的教学更可以培养一种关于学习的思维模式。
我们习惯于在“互联网语境”下去谈论未来，就会忽略传统这条“暗线”。传统的“学习型组织”被提出的时期原本就是一个传统培训方式盛行的年代。在那个年代里，人群早已有“自觉”与“不自觉”之分，甚至同一个人，也有“主动性强的人生阶段”与“稍显被动的阶段”；相应的，应对不同人群、不同情境也会有相应的手段和工具，只不过它们并没有被扩展到“在线”的领域。
因此，在学习的范畴内，互联网也只能是一种手段和工具。如果因为“互联网技术”太强大便认为如今“在线”可以取代“线下”，这实在是一种偏激的观点，是对“学习”的误认。同样的误认还有过分提倡碎片化学习而忽视了系统化学习，这二者之间有先后的逻辑次序，系统化学习是事物的轮廓，碎片化学习是在轮廓范围内进行细节化的补充。
根据上文种种，“在线学习”与“线下面授”也有着类似的互为补充的逻辑关系。在“学习型组织的语境”下，可以先通过“面授学习”为人们建立良好的思维模式、主动学习的习惯，然后再通过在线学习平台的优势，去进行知识和信息的传播与获取；也可以通过线上企业知识经验的普及而诱发员工主动线下系统学习的诉求。而在“解决问题的语境”下，我认为“在线”与“线下”倒并没有太过分明的界限，只要能有助于企业实现现实的诉求，任何学习方案都是优秀的、值得我们去积极采纳。
最后再深入思考一下，会否有一天“在线学习”如“线下面授”一般，也可以让人体验情境交融，从而解决人们学习动机的问题呢？这是我长久以来的疑问。然而，作为一个经历过黑白电视与彩色电视更新换代、如今又能够利用互联网收看电视节目的人，我相信“在线学习”也终有一天会拥有全面的功能，能够将自身彻底与“线下”融合在一起，但是这条道路是渐进式的，这个遥远的未来建立在如今一步一步坚实的工作基础上。身为培训管理者，我们要勇于树立目标，更要务实地着眼于当下，动用起一切合法的手段和工具，帮助企业解决问题，达成愿景。
李琎东 | 中国电信学院在线学习教研中心产品经理
与创新相比，我更喜欢用蜕变这个词，因为改变往往是被迫的，是伴随着阵痛的。
我们习惯于复制成功者的最佳实践，却很少能了解到他们背后的艰辛和无奈，更无法重现他们的天时、地利和人和。比起分享成功经验，我个人更喜欢跟大家聊聊现实问题和经验教训，毕竟成功很难被复制，而失败多数可以被避免。
以上便是中国电信网上大学的发展脉络，我将重点介绍其中的两次重大转变。我个人认为，这些转变不一定是绝对正确的，也不一定值得其他企业效仿，但在特定的背景下，这些转变是最合适中国电信的，它对中国电信网上大学的发展的确有着重大的影响和意义。
第一次蜕变 从学习管理平台到学习媒体
不得不变
2008 年，中国电信终于获得了移动通讯网络运营牌照，公司的主营业务由宽带和固话扩展到了移动通讯服务，步入了全业务经营的崭新天地，同时也开始面临一系列的巨大挑战：市场环境变化和竞争的加剧、新技术业务的引进和迭代更新、组织架构和人员岗位的频繁调整、联通电信员工的文化融合……一切都在变，而且是飞快地变！各专业部门和基层单位对线上学习的需求已经远远超出了几门岗位课程和电子课件，他们迫切需要企业战略的快速宣贯和全员覆盖、经验、知识的快速分享和传播。作为刚刚成立的企业在线学习运营部门，不主动求变就意味着没有价值贡献，没有价值贡献就没有存在的必要。
在此之前，中国电信网上大学的平台开发和维护一直采用着外包模式，我们仅仅是提出一些专业理念和功能需求，跟供应商“讨价还价”，然后在项目验收时谴责他们拖延交付时间、各种让人啼笑皆非的功能缺陷以及层出不穷的系统BUG。终于有一天，网上大学的主要外包供应商由于公司管理和资金链断裂的原因，一改过往任劳任怨的优良作风，开始对我们的需求置若罔闻，开始跟我们坐地起价。直到那时，我们才真正意识到， 虽然拥有全部的知识产权、掌控着所有的原始代码，但这些东西在我们手中，竟然没有人能够看得懂，更没有人能够维护的了。由于核心业务和数据都在别人手里，为了不影响业务的正常进行，昔日强势的甲方，只能委曲求全，变得软弱和无力。
积极应变
一方面是旺盛和迫切的应用需求，另一方面是即将崩塌的技术支撑体系，为了保证原有的在线学习业务不被中断，更为了避免各级单位和广大员工在等待中失去对E-learning 的信任和期待，我们从以下几个方面开始了探索和尝试：
1、转变自身角色，由学习管理者转为知识服务者。逐步取消对各级单位线上学习项目推广应用和基层员工线上课程学习时长的量化考核，强调按需学习。针对不同岗位和人群，推出量身定制的精品课程和资源包，多渠道推荐，送知识到员工手中。
2围绕企业转型，支撑战略宣贯和促进经验分享。与面授部门合作，推出大规模网络互动直播平台，先后打造 “天翼振翅”、“对话发展”、“天翼大讲堂”等极具影响力的线上学习品牌。
3以非正式学习为切入点，由学习场域向工作场域拓展。自主研发全新的知识社区产品，一方面有效分流原有平台的访问压力，降低对外部供应商的依赖程度，另一方面加强与各业务部门的沟通和合作，提供平台、产品、运营策划和运营支撑的完整线上服务，帮助业务部门和基层员工更加高效的开展学习和工作。
4鼓励DIY和UGC，打造学习媒体和生态圈。借助知识社区的开放平台和DIY功能，让业务部门和基层员工都参与到社区建设和内容制作的过程中，并通过持续开展EMAP（E-learning管理人员能力提升）和Online-TTT（培养线上培训师）项目，帮助人力资源和各专业部门培养了一支线上学习项目设计与开发和讲师人才队伍，并通过他们的率先垂范和传帮带，带动各类业务骨干和基层员工，打造出知识创造、传播、利用、沉淀和再加工的学习媒体生态圈。
5重视产品规划和设计研发，自建核心研发和运营支撑团队。与企业内部的业务单元进行内部市场化合作，组建中国电信网上大学产品运营中心，自主开展架构设计、产品研发、运营推广、服务支撑。
初见成效
通过上述一系列的探索和尝试，中国电信网上大学将外包风险转化为发展动力，借机推动内外部资源的二次整合，组建了覆盖在线学习产品研发、运营服务的自有专业团队，并有效接管了过去由外包供应商负责的产品管理、产品研发、产品迭代、运营策划等核心职能。在确保各项业务平稳过渡的前提下，还面向未来，果断摒弃了既有的产品技术后台，重构了底层技术架构和产品体系，事实证明，这些举措影响深远，为网上大学产品体系的后续蜕变奠定了基础。
这一次蜕变让中国电信网上大学的在线学习业务得到了脱胎换骨般的全面提升，业务范围覆盖更全面，运营服务质量更有保障，产品体系演进也走上了正轨。在企业战略转型的关键时期，满足了专业部门和基层单位对于在线学习的业务需求，对全集团人才队伍培养和全业务经营的开展提供了有力支撑。
到目前为止，网上大学月均大规模直播4-5个场次，历史累计参与人次数87万；各类学习资源11万个，各类学习专区近1000个，线上专家2800多人；月均PV数和UV数分别达到3000万和150万。全集团学习、工作和交流的媒体平台初步建成。
发现与洞察——在线教育从业者的角色
从学习管理者转变为学习服务者，才是提升专业能力和体现专业影响力的根本途径。没有为业务部门和员工创造价值，企业E-learning运营部门就无法得到理想的生存环境。企业E-learning的从业者必须有梦想和勇气，需要放得下身段，受得了委屈，耐得住寂寞。同时，企业管理者和业务部门对E-learning也需要更加开放和包容，正确认识E-learning的优势和不足，不要盲目乐观，也不要过分悲观。
组织内的角色划分与机制设计是决定E-learning能否最大化发挥价值的关键因素。总结过去的经验，中国电信网上大学之所以能够实现可持续发展，得益于产品研发运营一体化的机制设计，有赖于各业务部门、基层公司、专家群体的明确分工和深入协同。但仅仅依靠分工和协同，很难真正打破各部门之间的合作壁垒，设计责权利对等的企业内部市场化结算机制，实现平等互利和价值共赢才是未来的发展趋势。
在E-learning平台技术门槛越来越低，提供E-learning产品和定制开发的公司多如牛毛的市场环境下，平台和技术外包通常不是问题，但也有可能是最大的问题。从事E-learning平台、产品的研发和运营人员，应比技术人员更了解业务，比业务人员更懂得技术，比外部人员更了解本企业的管理流程和文化，这种人才只能从企业内部挖掘和培养。如果E-learning平台承载着企业内的核心业务流程和数据，自建短小精干的研发和运维团队，掌控核心的架构和代码，有选择的利用外部开放平台、分层分类实施外包，是相对稳妥的解决方案。
第二次蜕变：由学习媒体到企业内部移动互联网入口
新的挑战
经过几年的探索和沉淀，网上大学由学习媒体转变至企业内部移动互联网入口的过程并没有遇到太多的“内忧外患”，似乎一切都水到渠成。之所以提出“打造企业内部学习、交流、工作的移动互联网入口”，主要是因为遇到了以下新的挑战：
①伴随着移动通讯技术的不断发展和智能手机的快速普及，移动互联网领域得到了爆炸式的发展，为移动学习的大规模推广应用提供了必要生态环境以及无限的想象空间。
②PC端产品存在天然局限，无法在学习活动发生的现场，第一时间做出响应，不利于消息提醒、知识援助和辅助面授。
③除了刚需以外，用户使用桌面电脑的概率和频次越来越低，导致知识营销推荐的用户覆盖面、到达率、到达时限不尽如人意，需要重度运营才能不断吸引新老用户回到电脑前参与线上学习和交流活动，运营团队逐渐不堪重负。
小试牛刀
有了新版知识社区和知识中心做底层，我们通过简单的移动端适配，先后推出了翼博和翼站两个移动学习产品，前者是定位于知识创造、传播和沉淀的移动学习自媒体，后者是定位于知识检索、按需学习、快速学习的移动学习知识库。两款产品上线后都取得了不错的效果，翼站更是得到了业务部门和广大基层员工的一直好评。
虽然反响不错，但两个移动学习产品在运营推广的过程中，并没有让我们少花精力。首先是客户端安装量低，需要在网上大学首页、各单位办公楼宇、培训教室门前，放置各种音视频和纸质广告，引导员工安装。之后是用户流量增长缓慢，员工在激烈的市场竞争中已经处于超负荷工作、疲于奔命的状态了，即便有碎片时间，也宁肯用于生活娱乐类的APP，很少有人愿意打开移动学习客户端。移动学习产品的推广仍需要运营团队不断策划线上学习或各类活动，激发用户使用的兴趣。事实证明，移动学习远远没有我们想象的那么简单。
寻找突破
把学习变成每一个员工的刚需，这可能是所有企业HR部门为此不懈追求的一个目标，但要想在短期内真正做到，恐怕极其困难。经过反复研究和论证，我们明确了两大策略：一是移动学习产品一定要切入核心业务流程，只有这样才能保证最基本的客户端安装量和访问流量。二是移动学习产品必须具备订阅和消息推送功能，只有这样，才能让用户知晓订阅的学习内容已经更新，并在第一时间点击观看。
基于此，“培训班小助手”——定位于面授辅助的移动学习应用”首先在宁夏省公司进行试点应用。由于涵盖了面授培训所必须的报名、签到、评估、日程安排、资料共享、互动交流、通知公告和档案管理等核心功能，且移动终端的便利性远远超过了传统PC和纸制模式，极大的降低了培训管理人员和实施人员的日常工作量，从而使其被其他省市公司和基层单位普遍接受和主动使用。在没有任何行政命令和要求下，“培训班小助手”在全集团遍地开花，之后改名为“学习圈”并正式上线运营，并经过不断迭代和优化，汇集了社区、圈子、培训班等系列移动应用，覆盖全集团28万员工，日均启动次数3万多次，越来越多的业务部门主动找到我们寻求合作，全集团学习、交流、工作的移动互联网入口基本形成。
发现与洞察：应对学习文化现状的价值定位
与欧美国家注重实用和偏重兴趣的学习文化不同，从古代的科举，到如今的高考，再到各类行业资格认证，国人的学习大多带有很强的目的性和功利性驱动，这就是我们所处的学习文化大环境。开展企业学习，最大难点也正是如何激发出员工的学习动机。对于在线学习而言，这种难度更大。一言以蔽之，员工无法通过在线学习实现职业发展。
如果要改变，需要企业顶层机制的变革，难度太大，可行性太低。那我们只有转变观念和思路，跳出传统在线学习的思维束缚，创造出新的价值贡献。在线学习不仅仅只是企业培训的支撑和辅助手段，通过整合和应用在线学习的产品技术和运营组织，还可以面向工作辅助、知识服务等工作场域，为员工和组织提供绩效支持服务。
移动学习的发展，为在线学习的价值创新和突破提供了可能性。首先，移动学习突破了空间、时间、设备的限制，实现了随时随地学习，员工的工作、学习、生活场景可以无缝串联。其次，外部移动互联网浪潮的发展，使得企业学习的开展有了更多先进思想和案例的借鉴，加速在线学习的价值创新。这些都是过往PC学习时代所不具有的。可以说，移动学习为企业学习的价值创新打开了一扇大门，我们需要勇敢的迈出第一步，走向新的蓝海。
中国电信网上大学的发展脱变只是中国电信企业战略转型过程中的一个小小案例，随着中国电信全面深化改革的继续推进，网上大学的使命和角色也将随之改变。与此同时，外部移动互联网发展的浪潮也在不断的冲击着我们的思维。在这样的内外部背景下，我们无法停止继续蜕变的步伐，接下来，中国电信网上大学的团队、产品体系还将持续的演进和发展！
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