百胜的学习与发展体系如何支持业务策略
发布时间：2019-10-06 信息来源：智享会 浏览次数：
来源 / 智享会 中国企业在线学习及移动学习调研报告发布及案例分享
内容提供 / 沈以彬 百胜集团人力资源副总监
编辑整理 / 黎凡
导语：
在竞争日益激烈的市场大环境下, 传统的课堂培训在帮助企业适应市场竞争时捉襟见肘，许多企业因而转向藉由科技手段来提高组织学习效率。在线学习（e-Learning） 和移动学习(Mobile Learning) 在大势所趋之下于近年来蓬勃发展。百胜在多变且极富挑战性的行业环境之下, 建立起了强有力且与时俱进的学习与发展体系来支持公司的业务策略。同时百胜在运用电子营销理念来推广内部在线学习平台方面，以及在混合式学习项目的实践等多个方面的大胆创新，为我们开拓了诸多新思路。
项目背景
- 集团介绍
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。在全球110 多个国家拥有超过35000 家连锁餐厅和100 多万名员工。百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division) 隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993 年在上海成立，为中国大陆直营、合资与特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
- 业务发展快
百胜在中国的业务发展速度迅猛。 目前百胜在华有肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白、小肥羊五大品牌。自1987 年第一家肯德基进驻中国北京以来，截止到2015 年底，百胜已在中国开设了7000 多家店， 覆盖了中国大约1000 多个城市，遍及中国大陆所有省、自治区和直辖市。每年的开店速度超过700 家店。
- 员工数量多，分布广
截止到2015 年年底, 百胜在华员工总数超过44 万，分布在全国1000 多个城市中。除了位于上海的RSC(Restaurant Support Center) 餐厅支持中心之外，在各地还分布有17 个肯德基市场办公室、12 个必胜客市场办公室、4 个宅急送市场办公室、13 个物流中心、1 个宅急送业务部、1 个调味料工厂以及1 个共享服务中心。
- 以人的能力为第一
百胜的成功法则是“以人的能力为第一”： 员工培养起能力，才能更好地为顾客提供服务，顾客满意、利润也会随之而来。百胜对员工的能力要求包含三个方面：
①硬技能：职能类专业能力
②软技能：职场软性技能，包含领导力和常见的职场工作技能
③文化能力：除了硬技能和软技能之外，百胜还要求员工具备“文化能力”，即员工对企业文化的解读、执行和贯彻能力。
为了更好地将企业文化传递给员工，百胜自主开发大部分的培训课程，将企业文化融入培训内容中，使员工在每一次培训的过程中都能不断强化对企业文化的理解和认同。这是百胜打造强有力企业文化，培养员工文化能力的重要途径之一。
百胜公司管理层亲自担任培训的授课讲师，他们言传身教，成为公司企业文化和人才培养最重要的传递者和楷模。例如：百胜前中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼先生就亲自开发了《运筹帷幄、当机立断》的决策主题课程，并亲自授课。
百胜的学习文化
正因为人的能力对百胜如此重要，所以百胜多年来不断强化“主导自我发展”的学习文化，其分为两个层面：
1 对员工：员工需要主导自我的成长，主动积极地利用好公司内部的多种学习发展资源。
2 针对主管：主管需要提携员工成功。运用辅导技巧提携和支持每位员工的成长，承担起人才培养者的责任。
针对不同目标人群的两套培训体系
百胜集团公司中国事业部的员工主要分为两大类人群：营运团队和办公室员工。营运团队包括餐厅的服务组、管理组和市场营运人员。办公室员工则包括服务共享职能部门和品牌管理团队，例如人力资源部、财务部、开发营建部、品牌企划部等人员。由于营运员工和办公室员工在能力培养方面有不同的要求，百胜设计了两套有针对性的培训发展体系。
- 体系一：针对办公室员工
百胜办公室员工能力发展架构
百胜的办公室员工能力发展架构自下而上分成三个阶段：
①对所有员工的培训：针对不同层级的各类培训课程，包含新员工培训、领导力、工作软技能等。
②战略胜任力的提升：针对百胜的战略核心部门，打造该部门人员的战略胜任。
③高潜质人才培养计划：针对公司高潜质人才进行加速发展，并提供有针对性的人才发展项目。
引入多种学习方式提升讲师授课效率
在针对所有员工的培训中，公司管理层承担了大部分的授课任务，为此需要投入大量的时间和精力。如何将管理层的授课价值最大化是我们一直以来不断思考的问题。为此，我们从原有单一的面授学习模式，转变为多种学习方式来提升讲师的授课效率。
1 面授学习：需要讲师亲自进行经验分享， 现场演练和辅导点评的部分，我们保留其为面授学习形式。
2 纯在线学习：将所有的知识点和概念要点部分抽离出来，制作成纯在线电子课程，作为必修部分提前推送给员工，通过在线学习平台进行学习。
3 混合式学习：有些课程内容往往比较复杂，可能既涉及到知识部分，也需要讲师的分享和辅导，则通过“混合式学习” 的途径来最大化的利用好管理层讲师在课堂上的时间。
混合式学习举例：
以上文中提到的《运筹帷幄，当机立断》混合式课程为例（如图1 所示），整个学习设计分为四个阶段：
第 1 阶段：将课程中的所有知识性的内容挑选出来，制作成《决策流程》、《决策工具》以及《决策误区》三个不同主题的电子课件。每个课件时长控制在45 分钟以内。推送到所有报名参加课程学习的学员的在线学习账户中，作为必修学习，这是混合式学习的第一个步骤。
第 2 阶段：当学员完成以上三个电子课程的19 学习后，会被邀请参加线下的案例学习小组。他们会收到一个决策案例，要求其运用在线课程中所学习的知识点和工具去分析并做出他们的最终决策。
第 3 阶段：课堂学习阶段。在此之前，人才发展部门会分析各案例学习成果，梳理归纳出哪些知识点学员掌握较好或有待提升，并将分析结果提供给授课讲师。面授过程中， 讲师首先对电子课程进行互动式总结；再结合案例中的发现做点评和辅导；之后就三个最难的决策知识点进行现场探讨分享。
第 4 阶段：课后的强化学习阶段。在面授课程结束后，所有学员被邀请加入一个微信群“决策群”。在这个群中，会定期发布各种决策案例和商业决策文章给学员练习强化。整个强化阶段为期三个月，学员会有机会练习到10-15 个决策案例，能够对其知识点的巩固强化起到很好的作用。
百胜集团公司中国事业部的员工主要分为两大类人群： 营运团队和办公室员工。由于营运员工和办公室员工在能力培养方面有不同的要求，百胜设计了两套有针对性的培训发展体系。
运用“e-commerce”理念推广在线学习平台
很多公司近年来纷纷引入在线学习技术，却往往碰到员工参与度不高的情况。其实任何新的学习技术的引入，最大的挑战不是技术方面，而是员工学习行为的改变。为此我们请教了公司内部宅急送品牌团队， 学习他们如何将消费者从线下订餐引导到线上订餐，改变订餐消费模式的思路，进而探索设计出了改变员工学习习惯的一整套基于“E-Commerce”理念的在线学习推广营销模式。
步骤一：“Traffic”
在线学习平台的推广营销，首先要吸引员工访问，提升知晓度。这是整个推广的基础。以下是我们总结的一些要点：
平台上的在线课程要丰富。在线学习平台好比是图书馆中的书架，如果书架上没有种类丰富的书籍，员工是不会有兴趣来访问的。
因地制宜地进行视觉上的有力宣导。包括海报、易拉宝的张贴位置、在线学习的使用好处、新平台的网址等等……这些都要在有限的空间内尽可能让员工看到。
对于不同的人群，采取不同的推广措施。例如，我们为新员工专门设计了“在线课程推荐”页面，从入职的第一天起就吸引他们的注意力。而对于一般员工则主动推送一门免费在线课程，让他们体验在线学习的效果。
第二阶段：“Conversion”
当在线学习平台实现了稳定的员工访问量后，如何吸引员工不只是来网站简单看看，而是能将访问量转化为真正有意义的动作――课程报名呢？这才是Conversion 阶段的主要目标。
每年结合公司业务特点，引入与时俱进的主题课程。例如：2016 年我们就特别推出了“变革”、“创新”和“组织效能”三大主题的系列课程，紧扣公司当年的关注重点。
注重课程的宣传。每个课程都是商品， 需要优秀的广告让消费者去了解它，进而产生订购的愿望。为此我们把课程通知都当成平面广告来设计，突出课程的卖点。例如： 对明星讲师的介绍；用“书摘”方式展现课程的某个精华知识点；或以一个场景引发员工对痛点的共鸣，进而产生学习需求。
定期将时下人气最旺的课程进行再宣传， 例如：“百胜人气课程推荐”等。
第三阶段：“Completion”
报名之后，还需要督促员工完成整个学习，是这个阶段的重点。我们通过“Pull & Push 推与拉”的方式，不断提醒员工建立良好的在线学习习惯。
一方面设定明确的学习时限( 三个月之内完成)，同时每个月定期追踪提醒未完成的员工。
另一方面，对及时完成学习的学习先锋们进行认同鼓励，巩固好的学习行为。
第四阶段：“Referral”
让每一次在线学习的体验产生“口碑”， 进而提升员工对在线学习平台的“黏度”，是Referral 阶段的目标。我们格外关注员工在学习之后的反馈，同时也创造机会让他们彼此之间分享学习的口碑。
以百胜热门课程《百胜项目管理》为例: 学完该课程的学员被邀请在课后论坛中分享心得体会。同时，我们也特邀公司内部项目专家坐堂论谈，为学员进行答疑解惑。这些分享和互动都使这个课程产生了良好的学习口碑，进而吸引了还没有参加的员工来报名学习。
通过这四个步骤的运作，百胜建立起了一个推广在线学习的良性循环机制, 以及一套完整的全年在线学习推广营销计划。在短短的6 个月内，就实现了“100% 员工覆盖率， 非强制性课程学习的按时完成率达到80% 以上”的阶段性成果。
- 体系二——针对营运人员的“黄埔军校”
建立“黄埔军校”培训体系初衷
我们深信百胜所有的成绩都是靠一家家餐厅的累积得来。这其中，餐厅经理扮演了最关键的角色，是最重要的岗位。每年700 多家的开店速度，意味着百胜需要建立餐厅经理的人才通路来支持业务发展。 百胜的餐厅经理管理着上百人的团队，经营着上千万营业额的餐厅，而中国人才市场缺乏这样的人才，需要通过招募储备经理，并通过内部培养的方式使其快速成长为餐厅经理。为了建立一个强大、长期的人才通路，培养优秀的餐厅经理和公司营运领导者的下一代, 百胜为营运人员打造了一个强大的学习培训体系，又称连锁餐饮零售行业的“黄埔军校”
如上图所示，通过“黄埔军校”培训体系， 百胜使储备经理在四年内通过培养并晋升到餐厅经理，担任公司最重要的职位。 公司坚持100% 内部晋升机制。平均3-4 年，即可成长为带领百人团队、负责上千万营业额的餐厅经理。当然，优秀的员工也有机会继续晋升成长为区经理、区域经理、市场总经理乃至更高的职位。
“黄埔军校”培训体系的设计：
为此，百胜量身定制了餐厅经理的培育计划，关注培养“主人翁精神”和“能力” 两个方面。培训内容为岗位量身定制，并构建了规模化及一致化的计划。
整个培训养成计划的学习模式分为四个部分：1 课前准备：根据“店内学习指引” 进行课前准备、指定辅导人辅导、餐厅经理确认完成课前准备。2 入学考试：参加养成课程前的入学考试，通过后才能参加课堂培训。3 参加课程：体验丰富精彩的课程，同时分享各自的挑战和经历。4 课后检定：完成课程后，进行课后的理论考试和时间操作检定，以确保学以致用。
该体系成功的关键在于以下几个方面: 在店的实务培训及知识培训由RGM（餐厅经理） 把关，每位领导者都是培训师。训练内容精心设计，从经营管理和领导力两个方面规划课程体系，分阶段整合并进行培养。同时建立了严格的讲师选拔和授课检定，确保训练的品质。最后就是搭配训练追踪系统，确保训练按时保质地完成并实时了解所有管理组的发展状态。
通过在线学习和移动学习支持培训的实施和追踪：
百胜建立了“传奇@ 百胜”的在线学习平台，来支持以上所有的培训养成计划。同时， 考虑到餐厅员工大部分工作时间都在餐厅环境中，智能手机的普及率、使用率和方便性都要远远高于电脑。所以又因地制宜的推出了“传奇@ 百胜”的移动学习版。这样员工在餐厅环境中就能很方便地随时接受相关学习和检定，提升了学习的效率。
“黄埔军校”培训体系很好的支持了百胜的快速业务发展，为此在2015 年拿到了由全球最大的人才发展协会（ATD）颁发的“卓越实践奖”。
结语：
通过对百胜集团培训发展体系的学习，不难发现三点：
1 无论企业要搭建培训体系还是引入任何培训技术，首先要服务于公司的业务策略。
2 推广新的学习技术或平台，改变学习行为是关键。我们要转换思路，将员工视为消费者， 用电子营销的新思维去推广。
3 学习技术不断发展，作为HR 的我们必须要不断学习才能与时俱进。
