跨越战略到执行的鸿沟—中国电信学院战略解码

战略解码1.0 的诞生

项目背景

中国电信于2008 年推出了新的集团战略。为了获知该战略在地市公司管理层的知晓度，企业在地市公司经理的大型培训会上进行了战略知晓度的调研，然而调研结果并不理想，仅30% 左右的中基层管理者知晓企业的转型战略。

同时，企业当时的绩效管理体系已经难以支持战略的有效落地。企业内部对战略和绩效的表达彼此间存在差异，使用的绩效工具也不尽相同；当需要横向协同时，企业的各职能部门之间很难达成有效的沟通和共识。如果企业的各职能部门无法对战略解读和执行达成协同，其下属的公司就更容易失去有效推行和执行战略的可能性。

为了更好地推行和执行战略，中国电信尝试从源头解决问题，关注战略执行效果和横向的协同，挑选并推行一个有效的适合拆解和沟通指标的绩效工具。

前期准备

项目发起方：中国电信学院

中国电信学院是企业领导力发展研究与培养的基地，其致力于成为组织和员工信赖的成长伙伴，在建立之初即有四个平台的定位：

高层次人才能力提升的平台
知识管理平台
价值创造平台
推动企业转型变革的平台

根据中国电信学院自身发展的三阶段要求：组织学习—绩效提升—战略杠杆，企业大学不仅担负着培训和发展人才能力的使命，更需要解码战略执行、推动企业的转型变革。

相较于其他事业部门，中国电信学院会更早地获取集团的最新战略和高层讲话内容，并花费大量的时间仔细研读。当学院内部对战略的理解达成共识后，学院会与集团相关的部门以及高层管理者做进一步的确认和沟通，确保中国电信学院自身充分且正确地理解了企业战略。

在2008 年不甚理想的战略知晓度调研后，中国电信学院开始着手筹备战略解码项目。同时，中国电信学院在设计其他项目的培训课程时，也将战略解读作为课程的第一部分纳入培训中，确保集团战略的广泛传达。所有的课程内容均需交付集团审核后方可执行，确保学院在战略解读部分与集团初衷没有出入。

主要工具：平衡计分卡

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card）是一种可有效加强企业战略执行力的战略管理工具。其超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，以使组织的策略能够转变为行动，建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

项目形式：工作坊

中国电信对于战略解码项目的定义不是简单的培训，而是对传统国有企业管理方式的挑战，重点不在于所选取的工具和方法，而是组织工作中文化的改变。

工作坊的交付形式确保了参与者的投入度、认可度以及输出结果的可控性和可用性。工作坊是一场群策群力的研讨，其需要所有参与该项目的管理者跳出传统思维的桎梏，洞察新兴市场的空间，发掘战略到执行之间的问题。

试点公司的选择标准

战略解码1.0 于2009 年12 月开始第一批地市公司的试点。

中国电信学院在各类大规模的培训中进行战略解码项目参与者的招募，将自愿加入项目试点的地市公司进行两两分组。为了使不同地区的地市公司彼此加强交流、互相学习和借鉴，在挑选试点公司时，除了关注该公司最高领导的意愿度，也会参考报名公司的所属地区，使该项目的试点可以兼顾各个地区。

学院依据意愿度、地区以及时间契合度选出适合配对的地市公司，将其进行跨地区的两两分组，组队公司的中层正职及以上的管理层共同前往中国电信学院，参与到战略解码项目的工作坊培训中。

公司战略指标的层层拆解

项目正式开展前，中国电信会进行充分的前期准备，通过与地市公司总经理的访谈，了解该企业未来的战略目标。

在为期2 天的工作坊中，参与者根据自己公司的战略目标，结合内外部数据的研读（如内部能力和外部市场环境的分析），明确企业的定位与愿景，制定出具体工作事项的流程图。参与者所制定的工作事项既需要关注市场和业务，也要关注组织和人的要素。

公司战略指标拆解完毕后，参与者将进一步分解部门绩效目标，确保每个部门的战略举措密切相关并全面支持公司的战略目标，使公司所有的战略都可以被相关部门认领并得到有效地执行。

最后，所有参与者利用“超级大宽表”进行汇报交流。大宽表占据现场的一整面墙，具有非常强烈的现场仪式感。大宽表的第一列是公司战略的焦点，第二列是每个焦点下细分的3-4 项举措，之后的每列分属于不同的部门，参与者需要思考未来一年内部门的6 项关键任务，并思考这些工作与公司战略焦点的对应关系，然后在对应的部门和战略举措的单元格中写下自己部门的任务。当所有部门完成这张表格后，参与者们会一起观察这张表格，确保自己部门想做的事情能够得到公司其他部门的支持。

比如渠道部门提出新开100 个门店的工作计划，就需要观察HR 部门是否有培养门店经理的计划、财务是否能提供资金的支持等；如果其他部门没有给予足够支持，就需要部门间互相协商与沟通，以此来确保每个部门提出的工作内容都具备可行性。( 图4)

项目发展 & 成效

中国电信将战略解码项目试点了部分地市公司后，将其成果进行总结提炼后再度进行推广，并由地市公司进一步发展至各个省公司。

自2009 年底至2015 年，共有9 家省公司和40 多家地市公司参与到战略解码项目。其中，排名集团公司收入贡献前两位的省级单元已将战略解码核心方法论嵌入其日常经营管理工作中。

每一次工作坊结束后，中国电信学院会进行一次项目的满意度评估。评估涉及量化的评分和主观的建议，该评估的结果在总体上得到逐渐提升。

随着该项目的持续进行，战略知晓已成为中国电信对各省市公司管理层的底线要求，企业更关注项目中的工具使用和策略制定是否能得到长期的落地执行。

战略解码的升级：1.0—2.0

升级背景

2015 年，市场和组织均发生了巨大的变化。继互联网、移动互联网之后，“互联网+”成为市场新名词。从政府信息化建设到个人信息化应用、从城市高速网络到农村普遍信息服务、从云计算到物联网，各行各业、各种层级的信息化需求在持续、快速增长，这对通讯运营商而言无疑是巨大的发展机遇。

同时，随着通讯技术不断更新升级，以及相关监管政策的影响，运营商之间的市场格局和竞争态势日益复杂和激烈。

面对如此情况，中国电信必须在外部市场策略和内部组织能力两方面做出快速而有效的回应，以在几大关键细分市场中获得整体优势。

基于对新时期下市场格局和竞争姿态的研判，中国电信于2015 年第三季度决定启动战略解码的优化升级，即2.0 版本，来确保核心方法论、关键指导案例以及配套师资体系，能够符合企业当前和未来一段时间的实际发展需求。

为了更好地面对战略到执行之间发生的新的不一样的挑战，战略解码项目的迭代升级在以下方面进行了改进：

关注内部流程到聚焦市场机遇

战略解码1.0 时，中国电信更多关注的是内部流程的有效性和横向的拉伸。但在2.0的实施过程中，企业将更多地关注市场、机遇和挑战。

在此基础上，中国电信学院开始了核心方法论等相关内容的升级优化工作。随着用户个性化需求的增多，市场的把控显得更为重要，中国电信将项目的关注重点从原有的对内部的审视，转换为对市场的洞察。由于企业战略的变化更聚焦于外部事业和竞争，原有的适合于在战略明确和统一的情况下落地执行的平衡计分卡不再契合战略变化的新形势，所以在2.0 阶段，项目的主要工具调整为业务领先模型。该模型更聚焦于战略分析和策略制定，为中国电信各级经营单元应对新形势下的市场格局和竞争态势提供了系统性和具有针对性的分析决策系统。

标准化流程引导到定制化微咨询

战略解码1.0 时，项目标准化的流程为：

明确企业愿景—内外部数据分析—生成企业的战略焦点和举措—细分部门举措—“超级大宽表”汇报交流—落实部门与个人KPI。

在该流程中，电信学院的顾问往往担当的是引导人的角色，其并不特别关注企业自身业务以及管理者考虑的实际困惑，只是严格地按照既定流程引导参与者按部就班。但是在项目2.0 的实施过程中，顾问的身份有所改变，从引导人转换为咨询师的角色，在培训过程中更加关注公司的实际业务问题，帮助参与者更有针对性地解决问题并提高能力。

同时在2.0 的阶段，为了确保项目在今后一段时间内的可持续性推广，中国电信在项目迭代升级的前期设计了专职内训师的培养方案。后备内训师必须具备3 年以上地市公司总经理的任职经验，且具备相关领导力课程的认证资格，并在此基础上尽可能获得职位的晋升。经过严格筛选的后备讲师需通过历时3 天的内训师培训和认证，并且鉴于战略解码项目的实战性和复杂性，后备讲师必须在集中课堂培训之前现场旁听至少1 次工作坊交付全流程，才能最终成为一名战略解码项目的内训师。

战略解码2.0 最终组建了一支30 人的具有丰富业务经验的内训师队伍，确保项目课程更有效的密连业务。

团队协同的方法到团队致胜的信念

战略解码1.0 时，中国电信更多关注的是人和组织；但在2.0 的实施过程中，企业会更加关注组织的价值、文化和领导力。因此在原有的2 天的工作坊的基础上，额外增加了1 天关于领导力的培训。

战略解码2.0 的诞生

定位：战略执行的咨询服务项目

洞见：跳出传统思维的桎梏，洞察新兴市场的空间，把握未来发展的机会。

策略：整合资源制定新战术，打赢基础业务攻防战，突击新兴业务渗透战。

共识：塑造敢打硬仗的团队，凝聚目标一致的共识，贯穿纵向执行的合力。

目标：借助战略解码2.0 学习发展项目，帮助优秀但不满足现状的经营单元，基于区域性市场情况，明确针对性竞争策略和差异化价值主张，聚焦关键任务匹配相应组织能力，形成可描述、可评估的行动计划，并在此基础上聚焦共识、提升信心，为可持续发展营造良好组织氛围。

项目实施

中国电信学院在两个月的时间内，研读集团公司市场部、战略部、财务部最新指导文件和工作计划，选取华东、华南、华北、西北四大区代表性省、市经营单元进行回访、专访工作，涉及省、市公司的多个部门的管理层人员。通过16 人次的专业访谈、8 场焦点小组访谈以及近20 份市场经营数据分析，最终输出了当前及今后一段时间各级经营单元的共性挑战问题和策略方向。

项目2.0 的实施过程共分为四个阶段：

细化行动

在把控企业整体的战略举措后，根据业务领先模型分职能制定细化的行动举措，从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才以及氛围与文化八个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

机制对接

通过工作坊的交付实施，输出差距分析、业务拓展地图以及关键任务执行方案等。同时对接公司的战略部和人力部，将关键任务与行动举措纳入年度绩效管理计划。

复盘纠偏

每隔半年至一年对参与项目的公司进行阶段性的复盘，基于公司的经营数据与绩效结果，回顾目标、纠偏路径。

形成能力

在工作坊交付实施后进行持续2-3 年的长期跟踪，固化战略解码方法论，发展沉淀公司内部战略执行组织能力。

参与者的选择标准

由于战略解码项目2.0 的目标设定是帮助优秀但不满足现状的经营单元，所以参与该项目的省市单元需要业务发展良好，同时需要具备较高的意愿度和投入度。

中国电信不强制要求所有省市公司参与到战略解码项目中，因为如果公司对自身的目标和愿景不明确，即使参与了培训项目，效果也会不尽如人意。只有当公司的管理层对企业前景有所展望时，项目才能达成其最终目的。

同时由于战略解码2.0 的实施前期需要参与者提供大量数据报告，实施过程（3 天2夜封闭式工作坊）中不得返回公司进行日常工作，实施后需要持续将业务领先模型应用于日常绩效管理中，所以参与者的投入度在该项目中显得格外重要。

分层多版本实施

中国电信战略解码项目在1.0 阶段的践行过程中发现，由于推行的工具具备较大的复杂度，且工具强调的科学和精细管理与原有的国企文化有一定的冲突，参与者在项目实施初期常会产生抗拒心理。

为了使参与者更好地理解和接受项目中使用的工具，在项目2.0 阶段中国电信进行了分层多版本实施，根据不同的对象分为3个版本实施：

智享版

对象：省公司中层领导人员

形式：2 天的工作坊形式，每期不超过32 人

目标：通过理论学习和案例演练形式，提升关键领导人员以客户为导向的战略思考能力和基于价值观引领的领导力。

卓越版

对象：省、市公司

形式：3 天的工作坊形式，每期一家省公司

目标：基于与经营单元总经理的深入访谈，针对明确主题，系统性产出针对性策略选择和具体执行方案。

精英版

对象：本省所属地市分公司

形式：3 天的工作坊形式，每期5-10 个地市公司

目标：聚焦分析3-4 个关键细分市场，形成各地市公司的关键任务和组织能力匹配，协同合力支撑省公司整体目标。

参与者可通过智享版奠定理论的基础，并在此过程中逐步地接受和认知工具，为进一步参与卓越版或精英版创造条件。

三个版本的设计初衷是为了形成层层递进的关系。中国电信学院希望参与者先学习智享版，再学习卓越版；对于省公司，精英版则是其终极课程。 通过精英版，将省公司管理下的地市公司集中在一起培训，是该项目理想中的最高形式。

项目效果

截至目前，已有10 余家省市经营单元参与了战略解码项目2.0。为确保数据的相对有效性，在此仅选取2016 年1 月内完成交付的4 家单元数据（以2016 年第一季度经营数据为准）：

存量用户经营：全业务用户流失率同比平均降低17 个百分点

公众客户新增：全业务用户新增市场份额同比平均提升21 个百分点

关键产品渗透率：高清电视对50 兆宽带用户渗透率平均达到65%

所有参与战略解码2.0 的经营单元均在项目交付完成一周内组建专题项目组，由公司总经理担任项目组长，基于战略解码核心方法论，将工作坊现场产出的年度执行计划落实到公司月度事件考虑、季度绩效考核以及年度关键领导人员晋升等综合评价系统。

其中一家省公司的高管在第一期工作坊现场对战略解码项目高度认可，其在现场即刻向中国电信学院预约了旗下6 家地市公司的项目服务，并在一个月后交付实施。

关键成功因素

关键的人

总经理：关键领导人的参与度

战略解码2.0 项目不是一个普遍服务项目，从设计之初就是聚焦已经取得优秀业绩结果、但仍不满足于现状的经营单元，同时也为那些对集团公司整体业务目标贡献值最大的经营单元量身定做。在这过程中，最关键的就是参与项目的公司总经理的认可和投入。项目的发起人必须是总经理，而非战略部或人力部。总经理需全程参与项目，并在短时间内调动公司资源以配合项目实施。

内训师：打造专业的队伍

战略解码1.0 阶段的实施过程中，中国电信常常感受到顾问人数导致的各种制约，所以在2.0 阶段，中国电信学院培养了一批企业内部的高管内训师。学院内部原有的内训师虽然能清晰地把控理论知识，但对业务的了解往往不够深入，而高管内训师则可以承担业务专家的角色弥补这方面的缺陷。中国电信将这两者结合起来，共同负责项目的培训任务，既能讲清楚理论和逻辑，同时也能够点评实际工作并分享相关案例。

合适的时间

省公司的战略解码项目一般会建议安排在每年的12 月份。省公司的管理层可在工作坊中澄清未来的战略计划，并在随后的年度工作会中将这些计划布置下去，此时地市公司就可以在了解公司战略目标的情况下参与到该项目中。

项目的特性

以数据为基础

在项目实施前期的调研阶段，中国电信学院需要研读包括工作会报告、上年经营分析报告、区域市场分析报告在内的8 份准备材料，仅是这些数据的收集整理通常都需要经营单元花费数个工作日准备。同时在工作坊现场，所有市场策略和方案决策都需要有真实经营数据的支持和验证，公司的管理层会对每一次的关键汇报进行针对性的互动点评，确保所有的方针政策都是以数据为基础。

严苛的封闭式培训

项目的交付形式为3天2夜封闭式工作坊，参与的人员为中层正职及以上的管理层，人数大约在40-50 人，该期间参与者不能返回公司参与日常工作，必须全情投入战略解码项目中。依据业务领先模型的逻辑和流程，工作坊第一天和第二天的白天会分别解说战略和执行，晚上小组研讨并重新制定汇报方案，第三天制定策略并落实到每个部门的行动。

截至目前，在两次晚间小组研讨中，最新记录已是核心管理团队共同讨论至凌晨4 点。

现场的仪式感

现场具备庄严的仪式感，确保所有参与者认真对待战略解码项目，并在最后一天由公司高管向下属汇报战略执行相关事宜。

困难与挑战

战略解码是一件长期而艰难的事情，现实中并不存在一呼百应的盛况。

对于中国电信这样一家拥有庞大架构的国有企业，这件事情就显得更为艰难，它本身成为了一种挑战：对抗几十年来国企固有的管理模式。

中国电信学院作为一家组织发展机构，期待可以推动组织的变革转型，但在项目实施中并非没有遭遇过反对的声音。很多参与者表示项目倡导的管理方式过于精细和科学，实际工作中并不是这样操作的；但该项目最大目的便是用科学管理的方式去改变以往的人治和主观的判断，改变管理者的市场和商业的思维习惯。

因为意识到这样做是有价值的，所以中国电信学院坚持项目的实施。通过引导员和内训师的集体努力让参与者意识到工具对于企业的帮助和价值，通过反思和复盘等帮助参与者洞察到更多的外部市场、明白更多的理论知识，使他们一点点地被引导和影响。

未来计划

中国电信学院拟通过渐进的方式进一步扩大战略解码项目的影响力，用项目效果说话，通过省市公司管理层的口口相传，吸引更多的经营单元主动加入该项目的实施中，并逐步影响集团关键职能部门的管理者。

同时在项目的实施过程中，中国电信学院将聚焦战略解码的后续跟进，确保参与项目的公司可以长期坚持行动计划。在参与者对策略制定和关键任务达成共识后，中国电信学院将协助其结合绩效管理体系以及管理机制，将业务领先模型融入到公司的绩效管理体系中，制定出未来详细的行动计划，并通过多次阶段性的复盘跟踪项目的执行落地。

经验感悟

发起方选择的多种尝试

中国电信战略解码的发起方是中国电信学院。但是对于这种战略性的项目，由企业大学作为项目发起方并不是一种很强势的介入方式。发起方如果是一名集团高管或者某个具有实权的职能部门，实施时由其他部门配合，或许会达成更好的效果。

试点的重要性

试点的过程十分重要，所谓好的开始是成功的一半，试点的成功直接影响到后续项目的推进。在挑选试点公司时，项目团队要有意识地去选择意愿度和准备度都相对较高的经营单元；意愿度高意味着参与者愿意接受这个项目可能导致的各种挑战和麻烦；准备度高意味着该公司的业务发展良好，管理基础和经营趋势整体向好，这类公司更容易在战略解码的项目中体现出效果。同时，项目团队需要避免选择业务跌到谷底的公司，尽管这类公司容易反弹，但这并不能证明是培训产生的效果。

对于一个长期的组织变革，第一波积累小胜的过程十分关键，在项目初始树立显的里程碑才能使项目吸引后续的参与者。

持续稳定的项目团队

由于战略解码是一场艰难的持久战，为了保障该项目的持续进行，一个稳定的持续跟进的项目团队是必不可少的。

除了项目发起的固有团队，更需要积极吸引内外部的合作伙伴以及业务专家。业务专家对于业务理解深刻，具备特殊的业务敏感性，只有将其聚集到项目中，才能打造出一支理论实战兼备的培训队伍，才能使项目持续地进行下去。