华星光电：如何激活内部师资建设？

内容来源/ 肖友军丨培训经理丨华星光电技术有限公司

深圳市华星光电技术有限公司（后文简称“华星光电”）坐落于深圳市光明新区 高新技术产业园区，是2009 年11 月16 日成立的高新科技企业。

成立七年，华星光电依靠自组团队、自主建设、自主创新经营，增长速度远超同行， 经营效率和盈利能力处于全球液晶面板行业领先水平，在全球平板显示领域 具备竞争优势。2015 年，华星光电在中国的六大电视品牌厂商采购份额 中占比23%，连续两年排名第一。

为什么重视内部学习资源建设？

外部学习资源遭遇的挑战

采购外部资源时，我们普遍会遇到以下问题：① 匹配性低：外部资源通常为标准化的资源，和公司内部的实际需求匹配度不高； ② 转化率低：从课程至员工实际行为发生改变的道路太过漫长，转化率较低；③ 成本高： 外部资源相对成本较高。

除此之外，对于华星光电而言，还存在其他特殊的挑战：① 面板行业在全球范围内的人才存量稀少，同时国内同行业的其他企业也在不断地扩招，“人才战”异常白热化， 加之面板行业自身的技术壁垒很高，因此人才成长周期相对较长；② 组织快速扩张（平均每年都会诞生一家新企业），所以要求员工能力的成长速度加快；③ 由于新的业务往往是由旧的事业部抽调骨干，人才稀释导致内部知识沉淀的难度提升。单纯依靠外部学习资源来实现人才培养，远远无法满足组织发展对人才培养的需求，所以要求组织必须加快内部学习资源建设。

内部资源的优势

内部资源可以在人群覆盖、满意度和成本等方面占据优势。根据华星光电去年的统计数据显示，我们内部开发的课程在深圳、武汉两地基本做到了全员覆盖。因为内容更接地气，所以满意度较外部资源更高；同时， 由于内部课程占比大幅提升，仅去年一年累计节约培训预算约200 万。

华星光电师资建设的探索

内部师资建设思路

在建设内部学习资源时，我们首先需要回答：我们要解决什么组织问题？哪些是培训能够解决的？针对这些问题有哪些学习方式予以解决（例如通过课程学习还是在岗训练）？

毫无疑问，课程开发对于业务当下问题的解决永远具有滞后性，但是对业务过去经验的总结可以帮助我们在未来做到防范于未然。因此，我们会基于业务需求开发相应课程， 并以服务课程和业务需求为基础和前提地培养讲师，最后通过应用平台的开发，使我们的资源可以及时交付给员工，让他们可以随时随地使用资源。（图1 ）

业务需求

华星光电的业务需求通常来自于两个方面：① 业务的声音：当下业务遭遇的重复出现的挑战。业务部门经常会希望我们帮忙开发一些课程（例如特定工艺流程的技术指导）， 从而面向全员进行普及；② 人才发展的需要： 根据学习地图和员工能力词典的规划。去年我们根据不同职位序列，基于DACUM 工作坊、管理者的关键任务和胜任力模型完成了管理者学习地图9 套，基于ECP 完成了制造和研发部门的学习地图各30 多套。

课程开发

课程开发的原则

为了提升内容接受度和转化率，我们所有的课程开发都需要做到：① 案例本地化： 所有案例都来自于员工身边真实发生的事件； ② 课程体验化：体验化元素的加入可以使学习内容更易被接受；③ 知识学习前置：有点类似翻转课堂，所有知识类的学习内容全部前置（或做成标准操作程序、学员手册，或移至线上等），课堂中注重练习，课后促进实践，由此来促进学员行为上的转变。

课程开发人选的筛选标准

绩效表现优秀：所谓“学高为师，身正为范”，因此课程开发者首先需要在本职岗位上表现优异；② 专业领域精深：在相关专业具备一定专业深度；③ 学习动机强烈； ④ 当责：“当责”是华星光电的企业文化， 即在“负责”的基础上更进一步，愿意付出额外时间、投入更多精力去帮助他人；⑤ 沟通表达能力：具有基本的沟通表达能力是成为讲师的入门条件。

课程开发团队的来源

主要通过以下三种渠道：① 自愿报名：即毛遂自荐，这也是目前课程开发和讲师培养最主要的来源；② 主管推荐：我们建立了ECP 体系，每个岗位都有相应的任职资格， 其中要求每一位员工上台授课和分享；③ 定向招募：根据学历、绩效、工作经验、主管评价等多个维度，我们会发现适合成为讲师的苗子，随即进行定向的邀约。

课程开发团队的构成

每个课程开发团队为至少五人构成的小组，每个人均有明确分工，分别是：课程组长（首先确认的岗位）、内容专家（绩效优秀、专业领域精深）、教学设计（了解知识设计的原则）、材料制作（负责后期的课件制作）以及评估专家（设立机制，确保学员课后能将所学应用于实践）。

课程开发的主要聚焦

建立标准

流程标准：确立课程开发的步骤、流派、工具、方法论等；② 讲师标准：重点关注讲师沟通表达和信息传递的能力；③ 课程标准：重点关注课程设计和逻辑的合理性。

加强赋能

很多技术专家或业务能手尽管在本职工作中表现非常优秀，但他们并不了解课程开发的工具和方法论，因此我们采取了以下方式为他们进行赋能：① 线上SOP（标准作业流程）：我们将课程开发模板化，并将该模板置于企业的学习平台（与员工OA 系统链接） 上，员工只需登录OA 系统，按照既定步骤上传相应资料就可以下载一套对应课程的模板，即课程初稿；② 演绎工作坊：课程开发团队需在线下开展3 次工作坊，分别聚焦于课程设计、课程体验设计和引导技术训练， 确保课程内容丰富的同时具有趣味性；③ 实战演练：课程开发团队在正式授课前需在部门内进行试讲，彼此互相点评，形成伙伴教练的关系。

严格把关

想要在华星光电成为一个认证讲师，首先需要经历课程认证，其次是讲师的认证。并且在后续的过程中，课程开发团队需不断对课程进行优化和迭代，以更好地满足学员的需求。

及时激励

课程开发的过程中，我们会给予课程开发团队资源支持和经费补贴；课程开发完毕后，我们还会额外给予一笔激励用于购买课程版权。除了经济上的激励之外，企业的CEO 和CHO 等高管会为课程开发团队颁发荣誉证书，给予他们精神上的荣誉激励。

从课程开发团队向讲师团队过渡

课程开发团队的成员虽然都是业务上的专家，但并不意味着他们擅长传道授业。因此当课程认证结束后，课程开发者既可以选择流出（中途离开），也可以选择继续参与讲师认证，从而加入到最终的讲师团队。

与此同时，没有参与课程开发的员工可以中途加入，通过“讲师克隆计划”经历课程内容梳理、试讲以及复盘的完整过程，通过认证后正式加入讲师团队。

讲师培养

增加动力 & 减少阻力

员工成为讲师的动力

职责要求：在华星光电，有一些特殊岗位要求员工成为讲师；② 能力锻炼：员工希望通过成为讲师以提升自信和公众表达的能力；③ 兴趣爱好：部分员工天生好为人师， 我们便在公司内部倡导讲师文化，尽可能地去激发和鼓励他们发挥所长；④ 成就感和影响力：员工在讲台上可收获“传道授业解惑” 的成就感以及影响力；⑤ 职业宽度：扩宽自身的工作内容和领域。

讲师面临的阻力

有不少员工初为人师时兴趣盎然，但随着时间流逝却逐渐失去了最初的热忱，萌生了退出讲师队伍的想法，这与他们面临的诸多阻力相关，包括：课程内容不适用、得不到及时认可、兴趣发生转移、工作负荷加重、教学时间冲突、领导支持不足等，这些都是造成他们不愿意或不能够继续讲师工作的原因。

我们采取的措施

我们既致力于提升讲师的内在动力，也努力减少讲师面临的诸多阻力。在增加动力的部分，我们采取了以下措施：① 氛围：建立积极、正向的文化；② 舞台：为讲师增加展示的机会和平台；③ 粉丝：加强讲师与学员的联结，利用粉丝经济来满足讲师内心的荣誉感；④ 形象：塑造讲师群体职业形象， 进行全方位立体的服装和工具的设计；⑤ 趣味：增加讲师活动和娱乐元素，使讲师成为一群快乐有趣的人。

在减少阻力的部分，我们采取了以下措施：① 实用：持续优化课程内容；② 反馈： 缩短效果反馈流程，学员可以通过在线系统直接与讲师进行互动与探讨；③ 备份：建立备份（Backup）机制，每一个课程模块都会配备两名讲师，当讲师A 因工作原因不能授课时，讲师B 可担此责任；④ 流动：建立灵活的流动机制；⑤ 支持：有效的干系人管理。很多员工前来担任讲师时，会遭遇其主管的反对：“我们业务那么忙，你怎么不务正业去做讲师？”因此，我们将讲师与他们的主管进行“ 绑定”――讲师获得津贴和相应荣誉时，其主管也可以“分一杯羹”。

从讲师动因分析进一步加强措施

优化治理结构

2014 年之前，我们所有的课程小组都是层级式结构，即课程小组组长与讲师进行一对一的单点联系，并没有形成一个真正的团队；后来我们采取了轮值的方式，即每个人轮流成为组长，根据全年的授课计划提前安排团队成员的各项工作，在团队内营造出积极、踊跃的氛围。

改善流动管理

随着在职讲师团队的扩大，其中会混杂一些变得不太活跃的讲师，我们称之为“休眠”；如果我们放任这些休眠的讲师，他们或许会占据着讲师团队名额的同时永久休眠。于是，我们创建了“荣誉讲师池”的概念， 对于具备一定贡献度（达到课程开发和授课时数的最低要求）却处于休眠状态的讲师， 根据课程组和学院的联合评定，我们会将他们请入荣誉讲师池，暂时保留他们作为讲师的名誉，但他们将不再享有在职讲师的各项福利，直到他们重返讲师团队。

同时，我们还建立了“后备讲师池”的概念，当我们发现适合成为讲师的苗子时， 我们会通过头马俱乐部不断提升他们的各项能力，譬如演讲、沟通表达、服务性领导力等， 从而持续培养了大量积极的后备讲师。当他们通过讲师认证后，就可以替换掉原有讲师队伍中态度消极的休眠讲师，使整个讲师团队的氛围始终保持活跃。

提升讲师能力

自我修炼：

我们会为讲师提供相应的学习资源，例如：讲师每月可参与外部的课程学习（公开课、版权课、认证课程等），同时讲师也会收集各类素材和案例进行自我学习。

互动学习：

讲师授课结束后需进行及时的复盘，课程组组长和其他成员会对他的课程表现给予评价， 指出需要进一步优化的部分；我们会开展工作坊，让讲师互相学习和研讨，并采取以赛代培的方式，开展华星好讲师大赛。

教学相长：

我们鼓励讲师与学员积极互动，特别是在课堂前后；同时，我们也会为积极响应的学员送出礼物，鼓励他们为讲师贡献优秀的案例、提供全新的视角，帮助讲师时刻更新和完善课程的内容。

营造讲师氛围

我们利用多种机制牵引营造讲师氛围， 例如：① 导师制，我们为每一位讲师配备了一名导师或伙伴教练，负责监督和指导； ② 前文提及的内部轮岗制度；③ 团队公约（332），每个月的第三周的星期三晚上，课程小组会花费两个小时交流课程内容或组织其他活动；④ 组长定期交流，课程组组长每月召开沟通会，分享彼此管理团队成员的经验和方法；⑤ 激励机制，给予讲师精神和物质上的多重奖励。此外，我们会定期组织各类讲师活动，例如：聚餐、户外活动、茶话会、特色活动等。

资源应用

领导力项目

基于领导力项目，我们建立了多层次的管理人才发展体系，包括针对后备库的“星系” 领导力体系、针对高潜人才库的高潜项目“P 系”以及针对“在任”的发展体系，每个系列均有独立完整且能够标准化运营的项目设计，其中有很多内容都采用了内部课程资源。

星火夜校

“星火夜校”为我们企业内部小额付费的授课项目，每位员工自付5 或10 元的费用就可在下班时间参加2 小时特定主题的学习活动。我们鼓励学员为自己的成长付费，强化“学习成长是自己的事”的理念。“星火夜校”的开放名额有限，每天晚上开设两个班， 每个班级限定人数40 人。目前员工参与积极性很高，常常出现争抢名额的情况，不少员工“投诉”说：“开课数量太有限。”这也是一个适合应用内部课程的地方。

约课平台

约课平台是业务部门和学院之间的纽带，我们每个月会定期在该平台上推送新开发或更新完毕的课程，并将相应的课程大纲和讲师介绍以全员公示的方式告知所有人， 业务部门可以在该平台上主动选择所需课程， 向我们约课。

技术加油站

我们通过技术大讲堂的方式开展技术类课程，每月平均开展两次，围绕具体的技术主题或生产工艺，面向全员公开招募。

华星光电师资建设阶段成果

内部课程开发规模逐年递增：由2014 年自主开发课程20 门发展至2016 年的106 门课程。

内部课程占比大幅提升：自2014 年内部课程占比57% 提升至2016 年的84%， 极大程度地降低了企业对外部资源的依赖程度，同时节约培训预算200 余万元/ 年。

内容针对性和满意度逐年上升：自2014 年的4.05 分（满分5 分）上升至2016 年的4.65 分。

讲师规模逐年成倍增长：讲师团队人数自2014 年的79 人增长至2016 年的262 人，在企业内部形成了非常稳定的讲师团体。

讲师自荐比例逐年提升：通过建立讲师文化、营造讲师氛围，讲师自荐比例自2014 年的20% 提升至2016 年的72%。

讲师各项能力持续提升：我们将讲师能力分为六个维度：内容熟悉度、引导分析、互动交流、有效传达、授课热情以及仪容仪表，这些能力均逐年提升。

授课满意度稳步提升：自2014 年的4.27 分（满分5 分）提升至2016 年的4.71 分。

点滴感悟

陆放翁曾说：“汝欲学诗，功夫在诗外。” 内部师资建设亦是如此。

本文介绍的诸多方法和花样，不见得适用于您的企业，也并不见得拿了就能用，关键问题还是在于您如何应用。我们一直在探索内部师资建设的路上，希望我们可以一起携手并进。