软通动力：启动中台战略，实现降本增效

崔晓晨| 软通动力信息技术（集团）股份有限公司| 企业服务部副总裁

●●业务背景

软通动力信息技术（集团）股份有限公司是中国领先的软件与信息技术服务商，致力于成为具有全球影响力的数字技术服务领导企业，企业数字化转型可信赖合作伙伴。2005 年，公司成立于北京。目前在全球城市设有分支机构及全球交付中心，员工75000 余人。秉承用数字技术提升客户价值的使命，软通动力长期提供软件与数字技术服务和数字化运营服务。

在致力于成为数字技术服务领导企业的路途中，在企业保持稳健增长和疆域开拓，不断提升综合竞争力的诉求下，软通动力敏锐地察觉到：原有的人力资源三支柱模式将难以满足需求，因时应势地启动了“中台战略”，让组织充满柔性和活力，充分体现数字时代的协同效应。

●●集团层面：启动中台战略

⇨⇨整合共享服务中心，形成“敏捷的作战前台，专业的服务和业务中台”

软通动力传统的服务模式是在各个城市的业务单元均设财务、IT 及人力资源的共享服务中心，由SSC 根据职能条线进行分工和服务支持。随着企业向多行业、跨城市、大区域的方向进行转型，面对多元复杂、庞大激增业务态势，传统服务模式已难支撑。

软通动力面此难题，主动破局，一改以职能条线为基础的服务模式，取而代之的便是四大中台模式：如企业服务中台作为四大中台之一，承载着与员工服务相关的所有业务；在将各部各地所有服务职能拆分出来纳入四大中台后，前台变得更为“轻薄”，企业内形成了“小前台，大中台”的局面。中台也得以拥有更多权限，能迅速地榫接客户需求进行定制化的部署。

⇨⇨后台COE 职能精简，更加聚焦战略层面

COE 的定位也面临着调整：在企业进行转型前，COE 需要较为详细地说明某个解决方案要如何落地、实现与操作，这便会导致COE 无法将精力较好地集中在战略层面，业务的转型为COE 的进一步优化提供了机会。

转型后，COE 的职能进一步精简，其角色更接近于后方“指挥官”，工作重点转变为制定战略规划和企业政策，不再需要具体指导落地后如何实践，使整体得以精专聚焦，权责更加明确。

⇨⇨启用供应商服务

为了更好地降本增效，对于内部人员进行岗位结构、薪资体系、组织能力架构等系列调整，加强认证与价值牵引。同步与第三方合作，实施优势互补，建立第三方资源池赋能机制，保障综合服务岗位的业务连续性和交付能力质量。

●●各业务条线：HRBP工作内容重新定位

转型前的HRBP 主要负责响应业务条线的需求，并且承担了一部分“助理类”的工作，如：帮助员工查看考勤情况、进行员工关怀等。随着中台战略的启动，HRBP原本的部分工作也转移至中台，其工作重点转变为：紧贴业务，结合中台提供的运营数据，帮助业务进行决策或

预判，而不再做具体的交付工作。

●●转型过程中的挑战及解决方案

⇨⇨如何通过流程和工作内容重塑，打造新的服务界面和管理界面

由于涉及到组织架构、工作流程、工作内容的重塑，模块界面的打通及分工问题，就成为了软通动力转型过程中必需分解的“阵痛”。

解决方案

软通动力原本在各个城市均设有共享服务中心，由各城市隶属分管各自的财务、IT 及人力资源职能。在确定进行转型后，软通动力以城市为维度，逐步剥离各职能模块中适宜整合至中台的工作内容，如：需要批量化操作的工作、服务员工的工作等。并且在“收归”的过程中，明晰各项工作由中台完成的优势，并就势发扬以更进层楼。

再进一步，便是实现职能对焦、统一风格，从而初步形成统一的服务界面和管理界面。

⇨⇨如何做好项目统筹，让三支柱之间目标一致

由于三支柱之间的定位存在一定的偏差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以项目为基础，自然也无法做好工作内容的统筹，更容易缺乏对目标的对焦。

解决方案

三支柱各职能角色在项目设立时，均需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是仅仅完成交付工作。充分的、全流程的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。

●●现有成果

在启动中台战略后，从整个公司层面看，企业获得可观的收益，主要体现为：

⇨⇨人效提升约20%，甚至有时可超40%；

⇨⇨员工体验及满意度逐年上升；

⇨⇨在整个集团层面获得了对中台战略的认可。

●●未来发展方向

在已经完成中台战略后，软通动力仍将在以下几个方向上继续“发力”：

⇨⇨进一步探索如何实现服务的定制和服务附加值的提升；

⇨⇨HRBP 如何结合大量已有的员工数据，做更加深入的分析，实现前瞻性的预测，从而助力业务做好决策；

⇨⇨打通数据底层，做好场景化分析，全面提升人力资源的数字化程度。