华星光电：人力资源三支柱发展之路

陈燕| 华星光电 | HRBP HEAD

●●2015-2018：初步搭建人力资源三支柱

⇨⇨转型背景

华星光电在业务发展初期，仅有深圳一个基地和一个工厂。随着业务规模的不断扩大，作为一家资金密集型企业，如何做好新投资工厂的管理、快速提升和复制组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电面前的挑战。

自2013 年起，人力资源部门便开始思考：面临这样的业务转型与变化，人力资源能够在其中如何发挥作用，什么样的模式能够更好地助力业务。过去，华星光电的人力资源部门的架构是根据职能模块进行工作任务的划分的，在经过内部多次的评估后，企业认为三支柱的模式或许能够适用于当下的阶段。

2015 年华星光电正式发布了人力资源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期，企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。但是经过一系列的尝试，华星光电意识到必须全面结合内部实际情况，探索出专属于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针对三支柱定位、职能划分的探讨，最终得出了如下的成果：

☞☞明确了人力资源三支柱的整体定位：降本增效，实现优秀经验的快速复制；

☞☞明确了各个角色的定位及职能（如下图）：

⇨⇨该阶段较为突出的问题

在人力资源三支柱落地后，部分问题也逐渐在这一过程中凸显出来：

☞☞HRBP弱，COE强：这样的不平衡一方面体现在人数上——COE 的人数过多，而HRBP人数较少；另一方面也体现在能力上——COE 这一角色已经在企业中深耕多年，能力强、经验丰富，而HRBP 作为一个新角色，无论是经验的积累还是后续的赋能都有所不足。

☞☞规则的统一性和业务的特殊性难以平衡：COE 常常有较高的决策权限，但更关注企业层面的规则和统一性，对于业务条线的真实状况并不了解；而HRBP 虽然能很好地了解各个业务线的特殊性，但却缺乏决策的权限。久而久之，人力资源对业务部门的支持难免“隔靴搔痒”。

☞☞SSC 对于人力资源信息化的实现程度有限：2015 年华星光电的三支柱搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶段，这导致人力资源信息化系统的上线没有跟上企业当前转型的步伐，从而HRBP 不得不承接较多事务性工作和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没有办法真正实现自己的价值和定位。

●●2019 年-至今：拥抱业务，三支柱着手重新调整

华星光电认为，以上这些问题与挑战是企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业在2018 年底预见到2019 年或许会面临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步伐，“集中力量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重新调整。

⇨⇨再一次确认三支柱的定位

☞☞COE：立法、赋能、专家咨询、关键组织/人的管理；

☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完整的组织& 人才解决方案并落地；

☞☞ SSC： 提供一站式的人事及E-HR 服务。

⇨⇨对人数规模、人员流转进行调整

针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题，华星光电一方面将COE 的人数进行下调，同时增加了COE 的人数；另一方面，将COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至HRBP 团队。

⇨⇨把招聘工作从HRBP 的日常事务中剥离

在组织建设的初期，企业内以团队搭建为主，因此大量地招聘外部人才是必经之路，此时HRBP 承担一部分招聘工作对于企业来说是有较大的价值的。但是当企业逐步进入成熟运营期，提高组织能力便开始被“提上日程”。此时若HRBP 仍将大量时间、精力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无法很好地助力组织能力的提升。基于此，华星光电将招聘这一职能从HRBP 的日常事务中剥离出来，增设了隶属COE 的招聘部门，各个区域公司的运营部门也承接一部分招聘工作，从而解放了HRBP 的精力。

⇨⇨适度放权

随着HRBP 能力的不断增强，组织对于BP 的信任程度也随之提升，这便为进一步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到BU/ 中心各总经理层面；另外，诸如薪酬包、编制等事务也全权交由HRBP 与业务单元负责人共同管理，可以结合业务部门实际情况进行灵活的调整。

⇨⇨探索赋能BP 的路径与方案

☞☞初探：由COE 负责对BP 进行赋能——并不可行

起初，华星光电计划由COE 给BP 进行赋能。然而结合实际情况，企业发现这并不可行：COE 所擅长的工作常常是工具方法论、理论，但这并不是HRBP 最需要的，仅仅只能帮助BP 完成若干日常操作，难以实现进阶。

☞☞再探：实现HRBP 在各个模块的专业能力深耕

华星光电在内部让HRBP 分别至OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程中BP 会不断地与COE链接，学习最新的方法论，再转化为BP 内部可消化的知识。兼职时高频的交付也让BP 的交付速度和质量、责任感都得到了较大的提升。通过以上方式，BP 基本能够胜任日常交付，但若寻求进一步成长，则还“远远不够”。

☞☞进阶：专项课程培训

进入进阶发展阶段后，将由HRBP Head 牵头，让bp 中的“骨干精英”共同参与研讨会，开发特色课程，如：业务洞察、组织诊断、影响力等。让HRBP 需要具备的能力素质不再是一句空洞的口号，而是能够落到实处，得到真正地提升。以业务洞察课程为例，除了课程知识的教授之外，该培训中还穿插了大量实战案例，如：业务会议如何参与，HRBP 可以在会议中做什么等等。

●●未来三支柱调整思路

未来，三支柱之间的分工应致力于各自的价值、定位更为清晰，如：COE 更加关注长远的业务战略、人力资源战略，还要关注各领域工具方法的优化革新；HRBP 与业务的关联更为紧密，在业务部门中更接近“政委”或“二把手”的角色，与业务一把手共同承担组织稳定建设的责任；SSC则对三支柱转型是否成功起到了关键性的作用，未来需要更好地在组织内部加速数字化的进程，利用好每年积累的人力资源数据，做好分析、预测，让数据应用更有深度。