关注培训中的行为改变，助力基层销售晋升一线经理

蔡成亮 | 线上学习模块负责人 | 银行业某金融机构

◉◉ 销售团队晋升的“双通道”

银行业某金融机构作为金融行业消费金融支付业务的服务性机构，自然也时刻处于政府有关部门的监管体制、机制之下。在既有的规则与框架之内开展金融业务对团队成员有着较高的行为规范要求，因此，此金融机构在团队管理架构上，除了配备有专门的管理者之外，还为其安排了一个把控合规性的辅导角色。

相应的，此金融机构在为基层销售人员设计员工晋升渠道时，安排了两种不同的晋升渠道，分别为：以业绩为导向的“主任”角色和以内控为导向的“辅导员”角色。基层销售员工在面临晋升的时候，便会根据实际特长向不同方向发展。

“主任”角色：在日常工作中，是团队中的主要管理者，负责制定销售策略，引领销售团队成员不断实现和达成销售业绩目标，承担销售团队“对外”的工作；

“辅导员”角色：在日常工作中，负责管理销售团队成员的合规性行为，同时在团队管理过程中作为“润滑剂”存在，辅助“主任”管理团队成员，侧重承担销售团队“对内”的工作。

不仅如此，此金融机构还按照员工各项能力达标的情况，划分出若干不同的能力等级。每个能力等级之下，对应不同的能力标准，同时也对应着不同的业绩达标要求与薪酬水平，以此，形成对员工的正向激励作用。基层销售团队的员工通过持续提升个人能力，达到一线经理的要求后，会从能力等级第一级开始，不断学习和提升能力素质，提升角色等级，以承担更重要的工作任务并获取对应薪酬回报。

◉◉ 拆分工作流程构建能力词典、形成学习地图

此金融机构为了便于对“主任”和“辅导员”角色进行精准的能力培养，专门为这两类角色设计了对应的能力地图：

・ 首先，集中优秀的一线经理（主任和辅导员角色），结合他们的实操经验，将分解两大角色的工作流程拆分成不同的工作环节；

・ 其次，确定不同工作环节所需要的能力素质，如业绩分解能力；

・ 接着，将单个能力素质的要求拆分出若干个不同的水平，对应“主任”与“辅导员”角色之下的若干能力等级；

・   最后，基于不同的能力素质，确定对应的能力培养方式和具体培养内容，例如案例培训、课程教授等等。

➡➡ 基于能力词典，让学习地图能够灵活更新

此金融机构在实现和应用学习地图时，会发现学习地图中标注的课程内容和学习方向，常常会受到公司战略与政策规定的影响，这两者的变化直接影响到现有的业务模式，进而传导至学习地图内容方面，使其不得不调整要求员工学习的课程内容。

有鉴于此，此金融机构的销售人事培训团队在梳理能力词典时，把每一个能力项都进行了编号。这样一来，每当业务内容及其达成业绩目标所需的能力要求发生变化时，使用者就可以直接寻到相关编号的能力项，将其能力子项拆分重组，调整能力表述，抑或直接剔除。

如此操作之下，相关培训人员就能够从培训角度敏捷反应，灵活适配业务人才需求。

◉◉ 从基层销售到一线经理的晋升之路

➡➡ 筛选优秀的基层销售员工

此金融机构在工作中，要求每个地区、每个分子公司的销售部门都要建立自己的人才库，将团队中表现良好，特别是绩效表现突出的员工放入人才库（作为后期报送给HR 部门的候选一线经理名单）中，并在日常工作当中给予重点关注和培养。

在从基层销售岗位员工中选择优秀员工进入人才库并进行重点培养时，也通常会有一套相对固定的流程：

・ 首先，明确一线销售经理岗位的常规性要求，及其对应所需的绩效门槛要求（员工未达到门槛业绩，将不会有被选拔和培养的机会），以绩效优秀为核心要求，来从基层销售员工团队中选出符合要求的成员放入人才库；

・ 第二，对上述筛选出的员工对象进行人才能力测评，了解员工能力的优劣势，通过测评结果判断该名员工最适合发展的方向（“主任”或者“辅导员”）；

・ 之后，依据员工绩效、员工面谈结果、人才测评结果，及其上级评价（侧重员工在销售作业中的表现、日常工作状态）等信息，开展定岗评价与决策，确定员工向一线销售经理晋升时的主要方向：侧重业绩达成，或者内控管理；对于一些在表现上没有明显倾向性的员工，此金融机构也会根据两类一线经理的现有人数加以平衡，给出发展方向的建议。

・ 最后，依据两类岗位的“学习地图”，进行课程教授、实践指导等对应的培养流程，为将来真正的职级晋升做准备。

➡➡ 确认晋升人选名单

在确认最终由哪些基层销售团队员工晋升至一线销售经理岗位时，此金融机构通常会先让各个销售团队推荐候选人名单，而后经过销售人事培训部门进行名单复核，以及HR 团队和高管层的最终确认后，才能定下来最终的人选。这些流程包括：

・ 销售团队率先推荐“一线经理”的候选人名单。

此金融机构各销售团队会基于团队内部专门的销售人才库，选取培养过程中绩效优秀、表现良好的员工，将其名单汇总，推荐其进入到“一线销售经理”的晋升考核流程之中。

・ 分公司销售人事培训部门进行名单复核。

销售人事培训团队是最先收到推荐名单的部门，收到名单后，该部门将对名单上员工的相关任职资格进行复核，综合评估名单中员工的绩效达标情况、日常工作等方面的表现。此时，如果有一些员工绩效优秀，但在某些任职资格上有不足，例如学历、年龄等，销售人事培训部门也不会直接拒绝，而是从服务业务思维角度会代为申请相应的特批程序，给予晋升机会；

・ 报送总部，参与考试和测评，通过即正式确认晋升。

推荐名单在分公司复核通过之后，这部分员工就变成了候选的一级的销售经理，之后名单将会报送总部。名单上的所有人将一起参加总部的考试与测评，通过即正式确认一线经理身份。

◉◉ 针对新晋一线销售经理人群的培养

➡➡ 销售培训老师的线下实战辅导

销售人事培训部门会事前盘点销售部门现有员工，筛选出两类需要着重进行培养的员工：

・ 第一类：待晋升至一线经理的基层销售员工；

・ 第二类：能力待提升的管理者。

例如针对待提升的管理者的培养时，一部分销售培训老师会直接来到分公司中，来到被培养对象身边，观察真实工作行为。比如辅导员工的行为，跟员工一起作业时的行为，分解任务的动作等等，销售培训的老师都会先跟着做一部分。之后对其进行行为的评测，而后决定，该名员工，应当在哪一方面进行能力培养和提升。最后安排其参与招聘课程、辅导员工的课程等等，指导其学习新技能。

这样的学习指导从实际工作中来，到实际工作中去，销售培训老师的指导项目化、咨询化、实战化，被培养的对象也更易接受和认可，学习起来也很有动力。

➡➡ 针对新晋一线销售经理的专项训练营

基层销售员工晋升至一线销售经理后，此金融机构会给到这些员工一段时间的“一线经理实习期”，在实习期内，新晋的一线经理的绩效和管理要求和正式的一线经理一致。为了帮助这部分新一线经理顺利完成角色转型，此金融机构会安排其参加专门的学习训练营，训

练营中的主要内容，除了常规的线上学习课程，还包括：

・ 专项的线下行动学习课程，课程内容和主题多会与销售部门的业绩指标强关联，通过源自实际销售工作中的一个个场景，模拟和锻炼员工的分析能力、团队管理能力；

・ 安排进行专项的人才能力测评，经过测评之后，每个人都会形成两份不同的报告，一份报告的读者是被测评的员工本人，告知其当前能力的强弱势之处，而另一份报告的读者则是这些员工今后的直接上级，以便在未来实际工作中，新晋经理的上级们能充分了解下属，同时在给予下属辅导时有所参考。经过训练营后，如果某些新晋一线经理仍然有迫切需要时，还会安排专门的销售培训同时进行一段时间的专人工作辅导或者优秀的一线经理经验分享交流。

◉◉ 培训课程内容开发和灵活更新

➡➡ 培训内容的产生

此金融机构的销售人事培训部门在准备开发各类基层销售员工的培训课程的时候，会首先分析“主任”和“辅导员”对应的人才地图和能力词典，明确需要准备的课程类型和内容方向。

在课程开发过程中，销售人事培训的同事还一直遵循“铁三角”的方式，从三个不同角度看待一们新课程的产生，即：专业内容本身、讲授方式、呈现方式等（投入到不同的平台进行传播）。以此来使得最后开发出的课程能够保质保量。

在内容上，销售人事培训部门则会邀请全公司销售团队中表现优秀的、标杆的管理者，通过面对面交流、远程视频交流等方式，了解这些优秀管理者的工作和管理技巧，从中萃取先进经验，最终梳理和开发成一门门销售培训课程内容。

➡➡ 课程更新的频率

当从优秀员工身上萃取经验并开发成课程之后，此金融机构销售人事培训的同事还会以半年为单位，对现在销售培训课程的内容、培训效果、学习效果等多方面进行整体的更新。

通常，会首先由各个分子公司常驻销售团队的“培训管理者”（人数视区域销售团队总人数而有所变动），负责收集和梳理所在销售部门对培训课程内容等方面的意见和建议，最终汇总至此金融机构总部销售培训部门之中，由其负责统筹和安排对旧有课程内容体系的更新、对新课程的开发等相关工作。

为了确保分子公司“培训管理者”收集的信息的规范性、可参考性，此金融机构特别将这一反馈收集事项作为这部分对接总部的“培训管理者”绩效考核的一部分。同时，也要求这部分员工能够在发生一些情况变化，例如某些企业战略发生改变时，能够积极思考当前一些课程内容是否仍旧合适，是否需要内容更新，内容更新之后怎样放入课程库，又或者哪几门课程应当拿出课程库等等。

这样一来，此金融机构就能充分调动分子公司培训员工的积极性，又保证了针对销售员工的培训内容始终：向上与公司战略贴合，向下符合销售工作实际情况。

➡➡ 课程学分制度

此金融机构为了激励全体销售团队成员的学习主动性和积极性，设置了专门的“学分”制度，每学完并通过一门课程的线上测验，就会获取相应的学分。为此，此金融机构依据销售团队员工职级的不同，都设定了必须达到的学分总数（通常，管理者的学分总数要比基层销售员工高10%）。在每一个绩效考核周期内，所有人都必须达到或超过学分总数值，例如基层销售员工必须达到或超过100 分，管理者则必须达到或超过110 分。

在具体学习的课程方向上，此金融机构同样对基层员工与团队管理者有不同的要求，前者更加侧重基础销售技能的学习，后者则会略加侧重团队沟通、辅导下属、媒体公关处理等有助于提升管理技巧与能力的方面。

・ 学分达标是晋升的必要条件

在课程学分制度之下，每个基层销售员工要想晋升至一线经理岗位，必须要完成的条件之一便是学完当前职级应当学习的课程，并且获取要求的课程学分总数，只有这样，才有可能获取职级晋升的资格。以此类推，若想继续晋升，也同样需要学完当前职级所要求的课程内容，获取必须的学分总数才行。

如此这般，学分达标这样一个晋升的必要条件就变成了激励员工主动学习，积极成长的良好策略，对销售团队的人才发展有长远的益处。

➡➡ 课程内容“轻量化”、“工具化”、“场景化”

此金融机构的销售人事培训团队，在培训过程中发现，以往的培训课程中存在过多“累赘”的内容，学习起来费时费力。

于是，便在开发培训课程内容的时候，不断的追求内容的简洁有效，将原有的课程内容转变成员工轻易看的懂的、拿来就能用的“工具”。例如，在开发课程的时候，直接和员工工作过程中需要说的语言和话术进行链接，像话剧脚本一样，点名在什么场景之下，应当使用哪些话术；在在什么时间点，开会的大概流程和套路是怎么样的。再比如针对给客户发送的短信，比如母亲节到了，可以借鉴的一些短信模板、应当覆盖到哪些特征的客户群体发放短信等等，都会有操作流程、直接可用话术可以参照。员工有过一两次操作经验后，就会很快掌握对应的工作技能。类似这样“轻量化”、“简洁化”的培训课程，都会直接放在线上学习平台，由员工自主选择和学习，不再占用线下工作的宝贵时间。