从优秀销售到卓越销售经理，打造成长生态

某世界500 强外资制药企业

◉◉ 项目背景

医药行业的一线销售管理者，如同军队里的班长，几乎承担着公司或品牌推广相关的工作与服务中最重要和最繁重的工作，对上需要理解和传递公司战略，对外需要与关键客户建立积极的信任关系。既需要带领团队专业的传递医学和品牌相关信息，又需要对下属进行培养和激励。所以对一线销售管理者的培养，几乎是公司各级管理者最关注的工作之一，而做好这项工作，需要各个相关部门共同努力，打造一线员工到一线管理者成长和发展的生态环境。

笔者基于在某500 强外资制药企业（以后简称“某公司”）从事过一线销售、销售管理和销售培训的经验以及观察和体会，向读者分享“从优秀销售到卓越销售经理，打造成长生态”主题，期望从生态的角度，剖析一线经理成长的路径，仅代表个人观点，不代表任何某公司官方观点，敬请批评指正。

讲到生态，自然是从公司企业文化，到销售管理部门、HR 和培训部等相关部门的有机结合。

企业文化方面：那些践行价值观的管理者和个人工作者就会在企业中凸显出来，尤其是最近两年公司通过全球认可项目（SPARK），在工作中，每一个个体受到了其他人的支持和帮助，都可以在系统中给与那些支持和帮助者“认可积分”，让那些在组织中贡献价值的个体（不管是管理者还是个人贡献者）的影响力得以在组织中闪耀发光。

销售管理者：注重在日常工作中培养基层销售人员，特别是基层销售中业绩突出的高潜力人员。把人才培养和梯队建设前移，在一线销售人员中发现管理高潜质管理苗子，透过实战培养管理能力。

培训部门：协助销售管理者制定培养和发展计划、设计培训课程、推动培训项目的落地和实施，做到标注培训兼顾大多数，定制化workshop 喂养先行者。

HR 部门：负责人才的盘点，安排对销售部门员工的人才测评，并在销售部门员工出现职级晋升时作为评估团队的一员发表评价和是否晋升的意见。

◉◉ 从“基层销售”到“一线销售经理”的培养与评选

➡➡ “基层销售”的人才盘点

某公司的销售部门管理者，几乎都会对“一线销售经理”这样从基层销售转变而来的管理角色高度重视，因此，也普遍会在员工处于基层销售阶段，就着手发现和选择高潜人才进入人才库。

通常，销售部门管理者会定期（季度或半年度）和区域支持的培训老师、HR BP 一起讨论现有销售员工的各方面表现，进行人才盘点，评选出优秀者进入高潜人才库。在评选/ 盘点过程中，以绩效为导向，兼顾员工在一个较长周期（如一年）内各方面的行为能力、在团队中的影响力和领导力等。

➡➡ 处于高潜人才库期间的技能培养

“辅导下属”是一项一线销售经理必须掌握的核心技能，对于仍然处于基层销售岗位阶段的储备经理人才，某公司会透过一些标准培训（如在资深代表“赢的意愿”课程中加入一些自我教练技术）或定制的workshop（如影响力沟通）来提前让一线销售提前接触管理和领导思维。

带教实习生：每年某公司都会从各地高校吸纳在校生、应届毕业生等群体进入销售部门担任实习生岗位。此时，某公司就会把新入门的实习生，交给储备的一线经理人才进行带教。由销售培训部门的培训老师事前教授这部分员工带教技巧，让其在带教实习生的过程中加以历练和提升。基于被带教的实习生的能力评估表现，反映储备人才的带教技能。

在工作中历练：通过授权让一线销售参与一些内部沟通和管理工作，如直接与客户相关的区域市场会议、与其他职能部门（如市场、医学、KA、培训）的对接和沟通等、以及团队内部学习的管理和协调等，锻炼组织协调和项目管理技能。

销售培训部门安排符合“一线销售经理”工作需要的技能培养项目：例如，

自己独立主导或联合销售部门管理者设计如项目沟通、业务目标分解等方面的workshop。对一些受职级限制较少的技能，如业务分析、客户管理与沟通、专业学术会议管理等技能上，销售培训部门会在前期大力培养和锻炼。这些技能的内在思维路径、操作流程一旦学会，到晋升至“一线销售经理”岗位时，就能迅速掌握和应用。

➡➡ 实战过程中的人才盘点

・ 销售培训老师指导直线经理使用评估工具

在培养人才库中高潜人才的同时，某公司销售培训的负责老师还会将衡量培训效果的“工具”（例如柯氏四级评估）教授给被培养员工的直线经理，指导其使用技巧。这样一来，在培训结束后的大量日常工作中，直线经理就能够相对有效的对下属的技能改善和提升情况进行评估和诊断，一方面能够给到销售培训部门更加准确地反馈，另一方面也能在日常工作会议中和下属进行有效的交流。

・ 对比多次人才测评结果

在培养高潜人才各方面技能时，除了直线经理的评估，还会进行客观的人才能力测评。例如，在高潜人才带教实习生之前，和带教工作结束之后，分别对该名高潜人才进行人才能力测评，而后对比两次测评结果，评估实际能力变化情况。

➡➡ 基于业务反馈的课程改进

每当直线经理对下属进行评估或测评后，相应的结果都会反馈到销售培训部门老师处，后者基于反馈内容，适时的调整既有培训课程中的内容侧重点分布，减少效用低的、增加效用高的课程内容或授课方式，以此实现从课程培养到员工实践，再到课程培养的“正向循环”，在不断优化培训内容的过程中，一点一点提升培训效果，让受训的员工更快更好的掌握各类技能。

➡➡ 晋升员工的测评与选择

经过一定周期（通常为半年）的培养，人才库中的员工表现突出者会被推荐至总部参加一线经理的晋升面试考核。在考核过程中，面试的员工会直面由销售总监、大区经理、销售培训部门和HR 部门相关负责人组成的评委团。经过一系列面试流程，核心内容包括：

自我介绍：员工向评委团介绍和展示自身的工作成绩、核心能力与技能优势，并接受评委团的问询；

能力测评：在测评过程中，评委团会使用过往典型的销售案例来对参与晋升面试的员工开展测评，特别是关于“业务分析与汇报”、“辅导下属”方面的技能掌握。例如，设定一个以往发生过的虚拟场景，让员工扮演经理角色，分析和汇报业务工作，或者辅导与激励下属员工等。

打分与讨论：从过往评选一线销售经理的经验中，某公司的销售部门管理者也注意到一个好的销售经理并不能仅仅凭借在一次测评中的应变和表现就下决定。日常工作中，该名员工的各方面表现也尤为重要。在讨论哪一位员工应当晋升的会议中，该销售员工的直线经理对其日常工作中各方面的表现，如个人绩效、带教效果、组织和管理能力等等方面的客观评价同样也对一名员工是否能够顺利晋升起到关键影响作用。

最终，在决定具体哪几位员工获得晋升资格时，则会由销售部门的管理者基于销售培训、HR 部门的意见，共同商讨确定。

◉◉ 晋升一线经理后的持续培养

某公司的新晋一线销售经理晋升之后，首先迎来的是为期三个月的试用期。由于缺少真正的实战经验，此时的新经理们仍然需要持续参加针对新经理的培训课程，例如角色转换、团队成员分析、员工招聘和面试、激励和保留员工，以及在晋升后员工面对的直线上级的辅导等，都会同步给到新晋的一线经理们，帮助其成长和“落地”。

◉◉ 培养过程中的多样化操作

➡➡ 能力培养课程的模块化

伴随移动学习工具功能的逐渐丰富，使用率的提升，某公司的培训部门负责人也越发注重开发在线课程、推广线上学习。于是，某公司的销售培训老师们也在不断努力将销售员工需要掌握的能力进行拆分，场景化和“10\20\70( 内容学习、同事学习、实践学习) 化”(10%)将一个个原本线下的培训内容（如区域市场分析、员工辅导与激励等）转变成线上的课程，让销售员工能够随时随地的进行学习和提升。

➡➡ 一线经理大学统筹“经理层”的人才培养

与侧重领导力培养的“某公司大学”不同，某公司专门针对销售人才培养建立了自己的“一线经理大学”，基层销售员工成为一线经理之后所需进行的各方面培养，如与中欧商业在线合作的Mini-MBA 重在培养管理思维，如总部的5D 项目落地重在培养全面的领导能力，如商业敏锐度培训重在培养市场思维等等……都会由一线经理大学负责统筹安排，线上线下相结合的培训累积了大量的学习行为与绩效相关数据。每年的“全国销售管理营”更是全国一线经理分享和交流的展示平台，把优秀经理的管理经验和项目经验分享到全国。

➡➡ 举办“辅导PK赛”强化人才培养意识

在销售人才培养的过程中，来自直线经理的辅导始终发挥着至关重要的作用。为了帮助强化直线经理们辅导下属的意识和行为，某公司特地举办了“全国辅导PK 赛”，内部全网直播，销售管理者甚至是BU HEAD 培训管理者作为评委，优胜者会在年会上举行隆重的颁奖仪式进行表彰。以此来引起销售团队管理者辅导下属、激励下属、培育下属的意识和行为。

➡➡ 借助定制化的workshop，不断进化

从培训培训学习到行为能力的提升，需要培训老师与销售管理者的双重努力。其中，培训老师和HR BP 更多起到支持与侧面推动作用，销售管理者（BUhead、销售AD 和大区经理）是否重视人才培养和梯队建设则起着主导作用，管理者有方向，支持部门有方法和工具，共同打造良性的生态环境才是根本。

某公司的培训老师几乎都是资深销售管理者转行做培训的，在实际工作中，基于管理需要和环境变化，会给予销售团队定制化的支持，比如对一线销售经理开展广泛的访谈，了解在业务开展、人才发展等方面实际遇到的挑战性问题，而后与销售管理者一起讨论并设定workshop 的主题与目标（如实地辅导视、资源投入有效性、变革管理、情绪及压力管理、区域市场分析等），然后以项目的形式落实到实际管理工作中去，这样的项目往往能够产生巨大的能量，促进销售管理团队尤其是一线管理者不断的成长和进步。