福特汽车:Leading by Teaching

彭智勇 | 亚太区学习与发展总监 | 福特汽车（中国）有限公司

福特汽车虽已进入中国市场多年，但正式将其亚太区总部迁至上海、锐意全面拓展中国业务乃在2009 年。 面对早已白热化的汽车市场，福特汽车面对的不仅是如何快速获得竞争优势以吸引中国消费者，还需要应对如何获得亚太区/ 中国总部内部所需的成熟人才。

对汽车行业而言，一般情况下培养人才的所需时间与汽车制造的生命周期相关。一个项目从前期产生概念，到汽车制造完成进入市场被消费者购买，周期通常为3 年左右。如果企业要培养一名具有丰富经验的人才，他需要经历三轮这样的周期，这也就意味着需要9 年的时间（第一周期为学习、经历；第二周期为运用、熟悉；第三周期为提升、教授），如此漫长的人才培养周期，的确与整个中国市场的快速竞争形成强烈的对比。

因此，为了加大福特在本土市场的竞争力与份额， 企业当时由总部及其它成熟市场借调了大量国外人才、专家进行技术支持。当然，与此同时，企业也进行本土人才的外招。但这些做法，使得福特汽车处于另一个两难境地：

1 大量的外国专家借调造成较大的人力成本压力及如何构建多元化领导团队；

2 本土人才依旧相对缺乏经验和能力，并且加入福特汽车后，会面临文化融合困难等问题。

由此， 加快本土人才发展，从而构建一支有经验、有能力的本土人才梯队是迫在眉睫的事。

针对以上的种种挑战和机遇， 福特汽车确立了一系列人力资源发展战略。其中一个非常重要的项目为“Leading by Teaching”，即通过管理者（通常为中高级、有跨国多元文化经验或丰富专业技能的领导者）的传授、教导、分享知识和经验，更快的发展与提升本土人才的能力。

项目内容：

内训类型

福特汽车用2-3 年将“ Leading by Teaching”项目完善建立。随着体系的越发成熟，其主要分为以下三类呈现形式。形式的逐步升级也反应了项目的建立和不断完善的历程：

1 技术类分享会

在项目初期，企业先是尝试了让管理者定期做些零星分享（主要针对专业技术类），并且希望能够通过这样简单的方式培养管理者们的分享意识并使他们养成习惯，同时也可以帮助企业内部建立学习氛围。

2 领导力分享会

技术类主题的分享在企业内部运行一定时间后，福特汽车开始鼓励企业高层领导身先士卒， 参加一些核心领导力培训活动的开场、主题分享， 时长约1-1.5 小时。从而彰显公司高层对人才培养的重视， 并让受培训的人才吸取大量的领导力技巧和丰富的实战经验。逐渐地，此类高层领导（行政总裁/ 副总裁级别）分享延伸到了中高层领导（高级总监），更多高级主管通过多种形式， 加入到人才培养活动当中，无形的学习文化逐渐形成。

3 领导力培训课程认证

随着以上两类分享会运营的逐步成熟，福特汽车将领导力分享工作坊的形式延至半天到若干天（现最多6 天）的培训课程。 让对人才发展有负担、热情的中高层领导者参与、贡献到更为复杂、高级的领导力培训课程当中。 通常， 企业提供认证流程，邀请中高级管理者进行认证，担任领导力培训课程的讲师。

内训讲师

在福特汽车，现已被认证的领导力培训讲师约有100 人（基本为中高层管理者），占全亚太该层级人员的10%-15%。因为讲师的流失率很低，所以在福特汽车内部的认证频率为每年1-2 次，当然，认证频率也同时取决于来年的战略计划。

- 讲师的甄选

福特汽车的讲师大多为企业中高层管理者，高度认可他们并在潜移默化中影响他们，从而使他们积极自愿去担任讲师，这一点尤为重要。同时，企业也希望通过讲师的认证，在内部建立良好的学习氛围并获得自上而下的支持。因此在讲师的甄选过程中，福特汽车亚太区的总裁亲自发出邀请邮件，大力支持与鼓励中高级管理者们自主进行报名, 参与培训课程或分享会。与此同时，人力资源部门（尤其HRBP）会进行内部沟通，并对候选人予以确认和校对。最后将候选人名单交至直线经理，让其判定下属的工作量、业务挑战及个人发展计划等是否适合作为该培训课程的讲师。

- 讲师的培养

在内部讲师培养方面，福特汽车会针对每位内部讲师进行一系列的实战培训，例如，企业会先让( 外部) 资深讲师演示培训内容及必要的培训技巧； 然后由内部受训讲师实时演练/ 汇报， 并且他们彼此观摩、评价， 全部到位后才能过关。因内部讲师们都自愿报名的，有很强的自我意识，因此都非常认真和富有激情。在讲师培养这个过程中，失败率也很低。

同时，在整个内部讲师的培养过程中，福特汽车非常注重对讲师将隐性知识显性化的转换和传递方面的培养。虽然内部讲师大多由高级管理者担任，毕竟他们不是专业培训专家。 因此，福特汽车主要通过两种方式来应对这一挑战：

1 企业在进行内训师培养课程时，遵循标准化原则，即教授的每个环节，都有相应的标准材料及方式。例如，提供讲师手册，包含课程大纲、教授重点、素材、游戏等帮助学员进行内容理解，又或者将每个话题重点都标准化，帮助内部讲师能够按照统一标准进行信息传递。

2 在每次讲师上课前，学习发展部门专员会事先预约与其进行共同准备，包括对上课内容的梳理和疑惑解答，务求讲师能够对讲授的内容非常熟悉。其次，学习发展部门专员也会在课堂进行旁听和观察，随时提供帮助和反馈。然后要求讲师就课程准备及进行情况作出总结，回顾做得好的地方和有待提升的地方，最终将所有备案整理成备忘录放至公共盘，让所有内部讲师都能互相学习与借鉴，提升培训技巧。

- 讲师的激励与认可

1 由上至下：福特汽车的亚太区总裁、中国区总裁会举行正式的内部讲师答谢会，发送纪念品。此外，企业内部会举行一年一度的学习发展日，围绕某个学习主题邀请大量的管理者进行演讲分享，例如女性领导力，如何做职业规划等。目的是让更多的领导者分享他们的经验，同时也能增大其在内部的影响力和曝光度。

2 由下至上：在每次课程结束后, 人力资源部门会对所有讲师进行邮件答谢与认可。 同时，企业内部也会邀请一些员工代表，以实际行动感谢这些讲师，从而使其感受到被尊重和认可，并使之有继续成为培训讲师的动力。

- 讲师的积极性与获得业务的支持

对于很多企业的内部讲师管理而言，一定会存在讲师积极性或者项目是否真正获得高管层的支持及认可的问题，特别是在很多高管担任讲师的情况下，例如自身工作时间的冲突情况。在这方面，福特汽车虽然也面临着挑战，但依然做的非常成功，并且几乎所有讲师都非常积极和富有激情，这其中最主要的原因有以下几点：

1 “Align with Business Strategy ！”

“Leading by Teaching”的人才战略是配合企业的业务战略而建立。 企业的确存在人才发展的迫切性，是业务高管要做的事情而不是简单的人力资源部要做的问题。

2 “No Sponsor，no result ！”

在福特汽车，人力资源部深知“No Sponsor，no result ！”的重要性，因此针对业务管理层做了大量的沟通和教育，这其中包括与管理层即所有部门的总裁、副总裁及总监级别管理者的互动。最终也获得了亚太区总裁的支持和认可，一同参与项目，鼓舞全体中高管层担任内部讲师。

学习与发展团队还动员了福特人才发展委员会（分别由各层级的主要线性经理组成，通过由人力资源战略伙伴协调的人才回顾、发展的机制。）， 把“Leading by Teaching”的战略和执行计划推广到更深、更广的程度。

3 “Step by Step ！”

福特汽车通过内部讲师所讲授的分享会和培训课程共有三种类型，这些类型的产生也是逐步尝试与探索所最终形成的。起初的技术工作坊，只是尝试性的邀请几位高级管理者进行分享。通过这个过程的体验，让管理者普遍感受到，在做分享时，能够认识很多人才，而拓宽人脉是非常有意思的收获。此外，在帮助他们自身能力提升和教导的过程中，也能让他们对知识点的掌握更为深入以获得更多的管理技巧，取长补短。因此，随着管理者们在后期的进一步关注和深入，时机成熟后，企业再逐步建立内部讲师体系，形成非常积极的拥有主观能动性的团队以及良好的分享学习氛围，而不是仅凭一些机制、手段使得管理层们被动接受，或者仅仅是布置任务，从而影响内部讲师的积极性。

“Leading by Teaching”项目在福特汽车实施至今，在各方面获得了广泛的好评。学员觉得内部中高层管理者在培训中引用的案例、分享的经验，更具有实战性，更符合福特行业特征和企业文化，能帮助学员充分理解内容并学以致用，这是外部讲师所不具备的。讲师自己也觉得是非常好的锻炼和成长契机，授课不仅是对自己以往经验的总结和升华，而且还是和学员互相学习、发现人才的机会。从公司角度，“Leading by Teaching”在为企业构建贴合公司战略、符合学员需求的课程方案的同时，也为企业节约了大量培训开支，能使企业能投身于更引领市场趋势的业务投资。