战略解码管理实践项目 | 如何从培训入手推动组织变革

李渝鄂 | 中国电信学院教务部负责人 | 中国电信

项目背景与需要解决的业务问题：

2008 年，中国通信行业重组，中国电信收购CDMA 网络开始经营移动业务，从固网经营向全业务经营转变，旨在成为“综合信息服务提供商”。2008 年的移动业务市场份额中，CDMA 仅占4.9%，这对即将经营CDMA 业务的中国电信来说，所面临的挑战空前巨大，无论是战略、市场策略、服务和IT 系统，还是业务流程、组织架构、人员理念和能力都需要进行重大变革，才能适应这一新的变化。而且，在世界电信运营服务行业，还未有固网运营商成功转型的先例，在缺乏可借鉴的成功经验的情况下，中国电信只能在实践中探索适合自身实际的转型之路，这不仅考验着高层管理者的智慧，也是对所有的电信人提出的新命题。

新的战略确立后，如何确保集团成员自上而下，全面、准确地理解企业战略，聚焦同一个目标，并能够用同一种语言、同一个工具全面地执行战略，是摆在中国电信面前最重要的课题。在2009 年，中国电信学院在培训中以及对电信下属10 个省公司、40 个地市公司进行的问卷调查抽样中了解到：各分公司对战略的认知和理解不一，战略未能和绩效系统联结，对如何达成战略并不清楚。并且具体体现在以下几个问题：

对战略的理解在传递过程中逐层衰减，中层以下的管理者对自身绩效目标与组织战略的联系缺乏明确而深入的理解；

组织缺乏统一的、基于数字和事实的管理工具来解释公司的战略意图，无法使战略体现在绩效目标设定和执行过程的衡量上；

在绩效评估中，不是基于数据和事实进行辅导和反馈评价，没有帮助各级人员了解“为什么”；

岗位能力不清，绩效系统缺乏个人发展计划，无法员工提升绩效表现；

仅分解目标而未与绩效系统有效连接，影响执行的监控衡量，导致职责不清，同时也带来了协同困难。

因此，为了有效地传递战略，并保证战略落地，中国电信学院发现通过培训入手可以更好的推动组织变革和战略落地，“战略解码”项目应运而生。它是指通过培训工作坊的形式创建一个安全的环境，组织公司管理层讨论公司的愿景与战略目标，达成共识，并应用工具和方法形成公司年度战略焦点，最后分解出战略行动，落实责任到部门和个人，工作坊实际上是解决业务挑战、凝聚团队共识的过程。

项目内容

在“战略解码”项目中，电信学院安排引导师进行全流程引导，管理层（总经理、副总经理）以及主要业务部门（如市场、政企、渠道、网络运维、人力、财务等）的负责人通过学习和探讨澄清战略目标和关键任务。在这个过程中，引导员非常注重和鼓励参与人员将自己了解的信息进行分享，并且结合公司目标和愿景，将战略完整的制定，自上而下的进行责任认领，而不是仅仅从自身部门的利益职责出发。

在战略解码实战研讨阶段中，分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期2-3 天的实战研讨会。中国电信学院基于对企业战略执行及管理现状的了解，主要从两方面入手帮助各级直线经理思考战略澄清和战略解码：一方面是以‘硬’的手段，即以工作目标的层层分解为主线；另一方面是以‘软’的手段，即以与目标相适应的文化、价值观、组织能力的营造和建设为主线。各经理人通过这一方式，双管齐下，通过四个步骤，在研讨会中对战略进行诊断，并从“软”、“硬”着手实行拆解、渗透与分析。

1 重点明确和聚焦公司年度需要达成的财务目标、市场收入目标。根据平衡计分卡的原理，从公司的财务层面开始，逐层深入至客户与产品、流程及组织能力。这里的重点是需要关注财务目标和市场目标的变化值。

2 重点了解公司的市场和产品矩阵。从矩阵中分析出公司重要的业务领域和服务的重点客户，并以验证第一步中所要求的财务收入指标。

3 高管团队将根据之前所提到的重点客户与产品区域，罗列出公司年度工作中的5-7 项战略焦点，即在本年度中最重要的5-7 项工作，这5-7 项工作关系到全年财务目标达成的80% 以上的内容。

4 根据公司的战略焦点转而进行各二级部门的关键任务制定，这些关键任务需要清晰地标出其将如何支撑公司战略焦点。每个部门的关键任务都需要汇报给所有管理团队成员，要得到上下游相关部门的认同和上级的同意才有效，否则还需要根据实际反馈进行调整。

因此，鉴于以上四个步骤，所有参与者对于制定出的目标、策略、措施方向都将确认无误，并进行战略执行路线图的设计。各二级部门会进行职责认领，并且在所有部门共同讨论博弈后形成清晰的绩效计划。值得一提的是，研讨会始终围绕着以下几个问题开展讨论，并在真知灼见中获得清晰的执行方案，以确保战略落地并职责分配无误：

- 每一项战略行动是否都有人负责？

- 共同负责的行动该如何分工？

- 是否定位错了角色？

- 我所负责的战略行动是否有资源支持？

- 部门行动与公司战略焦点之间的关系？

- 组织架构设计是否合理？

经过以上的研讨与学习后，各方人员都不再从自身的利益角度出发，而是统一从公司战略目标出发。并且，通过这样的一个过程，所有参与者都会对其所指定出的计划非常认可、记忆犹新，其中也包括自己的承诺。

每年年底，分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结，并对下一年度任务进行战略解码研讨，由原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码，提升战略解码的能力。

项目启示与特点：

“战略解码”项目有一个非常鲜明的特点，它要求参加项目的团队必须由一把手带着领导班子全体成员和主要业务部门负责人参加，这样可以帮助整个经营团队在培训中明晰未来一年中需要重点解决的问题，并通过充分的沟通设置彼此均认可的目标，制定详细的工作计划，以明确责任，确保战略执行一致性。

而从学习定位角度出发，“战略解码”项目是一个团队学习的项目，是一个行动学习的项目，同时又是一个一把手的工程。高管层一旦认可，就会嵌入业务流程，以保证项目的顺利实施。这种方法将培训视角从关注个人扩展到了关注整个领导团队。公司领导班子成员与主要中层管理者聚集一堂，在引导师的指导下，理论联系实际，围绕企业战略的落地，共同学习方法、掌握技巧、碰撞研讨，最终达成共识，不但统一了思想，提高了领导的管理能力，而且也能使企业战略在本单位落到实处。

此外，“战略解码”与以往的工具最大的区别就在于它可以让企业的管理团队在同一个平面上统一思想、统一语言、统一工具，聚焦同一个目标，让组织中负责不同分工的各部门产生有效协同的同时，也能加快战略传递，最终协助战略有效落地。

通过多年的实践，战略解码项目本身也随着企业的需求不断的迭代升级，从方法论到组织形式，都在不断更新，但不变的是通过培训推动组织变革和战略落地的初心。