变革时代，教练如何助力组织和人员发展

文章来源：魏星丨大中华区高级人才与组织发展经理、ICF PCC丨诺和诺德（中国）制药有限公司

企业简介

诺和诺德拥有90余年历史，是糖尿病市场的领导者，一直以改变糖尿病为己任。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，在全球75个国家和地区拥有约4.1万名员工，向全球超过180个国家和地区提供产品和服务。

诺和诺德（中国）制药有限公司于1994年成立，总部设在北京，产品和服务遍及全国所有省市及港澳台地区。

体系背景

伴随着全球VUCA的商业格局，面临着医药行业的快速竞争和发展，作为糖尿病领域的领军企业------诺和诺德（中国）同样面临着来自国家、行业和竞争对手带来的机遇与挑战：

如何使员工和领导者在变化中自我突破和发展？

如何使团队在变革中不断提升生产力和积极性？

如何通过组织内各方智慧的激发和整合，促进关键业务问题的解决和探索？

图1：VUCA时代

适应性领导力(Adaptive Leadership)

适应性领导力是国际十大领导力流派之一，创始人海菲兹（Ron Heifetz）现任哈佛大学肯尼迪政府学院的公共领导力中心主任，以 “适应性变革”和“适应性领导力”等独创理论而闻名。

海菲兹认为，如今社会、市场和科技的改变，迫使企业界必须厘清自身的价值，采用新策略，并且学习新的运作方式。面对这样的挑战，动员组织上下开展“适应工程”，这是商业领袖最重要的工作。

体系设计

诺和诺德（中国）在VUCA环境下，大胆创新，勇于实践，由组织与人才发展团队作为推手，与HR业务伙伴等多个团队展开合作，在个人、团队、组织三个层面进行干预，采用不同的教练方式，致力于打造具有适应性的领导者（Change Agent）、自我更新进化能力的团队、多角度和跨部门智慧共同解决业务的流程，助力组织在变化中不断发展！

1.个人层面

诺和诺德（中国）每年组织人才盘点，由HR业务伙伴引导，直线及跨级经理进行圆桌会谈（Calibration）。从绩效和潜力两个维度，评估、甄选不同层级的人才，同时对人才的发展、保留、激励计划进行讨论，确保组织有绩效优良、有抱负、高学习灵敏度、与企业价值观相匹配的人才梯队，这个过程同时也激发管理者对人才培养的支持和承诺。

对于选拔出来的各级人才，通过7/2/1方式，开展混合式的人才培养。诺和诺德（中国）在每个人才发展项目中，都配备了企业内部教练，支持关键人才和关键岗位领导者，在变化中，自我认知、敢于承担、看清机会、走出去、不断尝试和实践，成为变革领导者（Agent），在自我突破的同时，影响和带领更多人和团队发生改变。

2.团队层面

个体改变的影响力是非常重要和必要的，同时也是很有限的。个体的改变往往会在回归系统（真实的业务环境）一段时间内衰减。团队的动能是系统的力量，对比靠个人领导力来带动团队地改变，直接作用于对团队系统本身，会对组织有更加快速的影响。

诺和诺德（中国）采用团队教练的干预方式，将员工和领导者视为一个共同体、一个鲜活和拥有资源且可持续发展的系统。作为团对教练，我们相信：

团队存在是为了产生结果，实现使命和目标。

团队是一个鲜活的和可持续发展的系统。

团队成员渴望所在的团队高效，并对其做出贡献。

团队拥有足够使其卓越的资源

为了提升团队的生产力和积极性，经过专业认证的团队教练与HR业务伙伴合作，走进真实的、关键的业务团队，采用顾问式的工作流程，教练式的工作方式，帮助团队在变化中，共识愿景、激发承诺、拓展视角、创新合作，附能团队自身在变化环境中达成结果的能力和健康互动的能力，最终打造不断进化和有弹性的赢的团队！
 

图2：团队教练的项目过程（来自Talent Insight 公司）

3.组织层面

自2008年起，诺和诺德（中国）便开始在人才发展项目中，采用行动学习的方式，解决公司关键业务主题，至今已经有8年时间。在行动学习初期探索几年里，诺和诺德（中国）主要采取的是以引导为主的行动学习，致力于解决业务的关键议题。经过几年的实践摸索，发现：引导式的行动学习对问题解决和目标实现有很好的促进作用，同时也面临着在解决问题过程中如何平衡领导力发展和团队发展的挑战，这也成为诺和诺德（中国）自2013年以来采用行动学习教练方式的关键原因。在支持关键业务领导（Stakeholder）、解决关键业务问题的同时，来实现个人领导力提升、团队的发展和促进组织变革！

行动学习的主题往往是重要、紧急、没答案的组织议题。 行动学习教练（教练需通过专业训练，同时可以听懂业务语言），与业务部门（Sponsor）进行合作。根据议题的难度和层度，组建多个具有相关智慧和承诺度的5-8人团队（真实团队或跨部门团队）。在问题解决过程中，树立发展目标，选择恰当时机介入，激发个人学习反思，支持和加速团队经历形成期、冲突期、融合期和高效期，在实践中反思，在反思中进化，在进化中成长！

图3：行动学习自由菜单

体系实施

1.个人层面

诺和诺德（中国）2009年开启导师（Mentoring）项目，2013年在各人才发展项目中（分为三级：普通员工、一线经理以及二线经理）配备教练：

普通员工：小组教练（Group Coach）方式，一名教练带领5-6名学员，通过小组成员间的互助和教练激发，实现个人和小组成长。

一线经理：配备一对一教练；

二线经理：根据学员情况，配备教练或导师（曾经被辅导过、跨级/跨部门的管理者、有意愿和承诺传承领导力和企业价值观及经验、受过导师训练）；

变化会给人带来不确定性，对个人的内在稳定性、价值感、情绪压力等各方面都会带来冲击。变革中，人们渴望突破却又自我限制，往往一脚踩刹车，一脚踩油门，在变化中不断重复惯有的模式，很难突破，这是变革中的常态，也是在变革中成长和蜕变的绝佳机会。

教练在6个月辅导中（一般情况下2-4个星期一次），通过陪伴、倾听、提问、认可、挑战、激发等方式，支持组织中的关键人才和变革领导者，自我觉察、激发潜能，将困难转化为成长机会，在机会中拓展、拉伸和发展。同时，教练会与区域培训顾问和HRBP合作，在人才发展项目中和结束后，持续地支持关键人才在实践中的行为改变。

2.团队层面

2015年起，诺和诺德（中国）开展了新的尝试，从干预个体发展到干预团队。通过团队教练的方式，团队教练走进业务环境下的真实团队。

团队教练的起始点是确定谁是团队，定义完整的团队包括哪些人和边界。之后进行前期诊断分析---团队成员和领导者自评，给团队照一个快照，帮助团队看到自身的现状、优势、劣势以及挑战。测评为问卷形式，通过14个因素考察团队的生产力和积极性：

生产力：团队领导力、资源、决策、积极变革、责任、战略目标和一致性；
 
积极性：信任、尊重、同事情谊、沟通、建设性、价值多元化和乐观。
 

图4：团队测评的2个维度和14个因素（来自Talent Insight 公司）

团队教练将经历开启工作坊，跟进工作坊和结束工作坊，历时6个月。这是一个顾问式工作过程、教练式工作方法，通过一个过程，来推进团队的转变。团队教练过程中，团队领导者和普通成员是平等的，都是系统的一个部分。

团队开启工作坊（1-2天），往往会聚焦在促发团队进行自我觉察：自身优势和劣势、明确共同目标和共识愿景、激发全体成员的承诺、面对团队日常反复的卡点和模式、聚焦关键改变点和产出行动；

教练跟进工作坊（每次0.5-1天），6个月内进行4-6次的深化教练，支持团队在真实环境中长出团队共识需要改变的部分。教练支持团队回顾团队变化和进展，加速和深化在行动上长出来，期间在需要的时候也会提供附能。

培训结束工作坊（1天）+后测（团队成员再次进行问卷测评），通过与培训前测评对比看到团队的变化，支持团队回顾过往6个月，识别真正的改变和对结果的影响，锚定成长，庆祝成绩，并设定和指导未来的行动计划。

6个月的团队教练，是一个加强团队达成结果，团队营造良好关系和文化的过程。

图5：团队教练项目前、后测对比（来自Talent Insight 公司）

3.组织层面

从2008年的行动学习，到2013年的行动学习教练，人才与组织发展团队不断探索和整合个人发展、团队发展、组织问题解决和组织变革的路径。

行动学习教练项目，因业务部门（Sponsor）需求和主题不同，项目时长也不同：以工作坊为导向的“快速行动学习”类型，从开题到汇报，3天时间，打造一个高强度的、多角度、集中搅动的空间，在3天后向业务部门进行汇报，同时在全国复制最佳实践，识别可以继续践行的部分，与相关部门合作，融入到业务实际中去。以项目为导向的“中长期行动学习”类型，历时6个月-1年，根据议题复杂程度，搭配不同的智囊团队，在开题后的2-3天里形成初步的方案建议书，与管理层和业务部门汇报后，继续调研或实地考察，验证方案，提出具体建议和行动计划，并在期间每一个月或一个半月进行阶段性汇报，形成最终方案和实施影响，最终向管理层和业务部门进行汇报。
 

图6：WAIL行动学习教练

困难挑战：变革免疫

在适应性领导者、团队和组织建设的过程中，我们往往会看到反复的模式和卡点，这是变革中的常态，是痛点，也是非常有趣的部分。

根据哈佛大学教授罗伯特?凯根（Robert Kegan）研究，在每个人的心里有一个内在的自我保护系统在阻碍变化的发生。很多时候学员自身想要改变，也拥有明确的目标，但想要实现真正的改变仍然是一件十分困难的事情。

想要真正实现转化，就需要进入到自我保护的系统中，不仅从横向培养个人的能力，更需要纵向的发展——深入个人的系统，从自我的认知和觉察着手，寻找到变革中其想达成的目标却一直没办法实现的背后的潜在假设，让他们察觉到自己的思维局限，从而进行自我调适，使自己具备弹性，可以随时迎接新的挑战。

诺和诺德（中国）用教练方式干预多个层面：个人、团队、组织，在每个层面上，带来自身的觉察，激发改变的承诺，促动心智模式进化，打造系统的纵向领导力。

图7：萨提雅冰山的内在心智系统

经验总结

1.教练的定义

近些年，教练变得越来越流行，出现越来越多的教练细分市场，大家对教练的理解也很多样化。很多企业在寻找教练的时候，会去考虑相关业务经验，而业务经验不是教练必备的部分，但是如果教练本身有相对应的业务经验，他会更容易与学员感同身受，更好地理解学员的痛点和问题，有助于教练带来的效果。目前企业中也有混合式教练的方式。

教练很多时候被赋予解决问题的职责，希望教练能在短时间内帮助自己解决一个具体的问题。而教练的价值更是激发人/系统的动能，开发潜力，激发承诺，助力转变，是变革时代的幕后推动者和助力者。而客户实际面临的问题和挑战，是客户成长的道场和机会点。

2.教练应用的组织环境

采用教练的方式支持组织和人员发展的方式并不一定适用于所有组织。在采用教练的方式时，需要评估组织自身的准备度、开放程度、承诺程度。不同的组织类型和发展阶段，拥有不同的组织形态和特点，没有最好的方案，而是在不同的组织形态中，引入适合的干预手段，这需要我们对自己的组织有所觉察和理解。

组织可以分成以下四类：

红色组织：类似于狼群一般的企业，由领导者带领组织前进；

琥珀色组织：类似于军队，拥有很多规则，看重执行和一致，强调目标和机制；
 
橙色组织：类似机器，以目标为管理准则，创新是关键；
 
绿色组织：重视文化驱动，看重和激发员工的驱动力。

红色和琥珀色的组织可以根据需要和准备度，为关键管理者引入个人教练或导师，领导者的自我拓展和突破会带来企业的发展；橙色和绿色组织对教练有更高的接受度。
 

图8：弗雷德里克?拉卢（Frederic Laloux）《重新发明组织》

未来发展

未来，我们将伴随着组织和行业的不断发展和变化，继续深化和完善这个体系，同时加强团队教练这个部分。期待通过团队系统的发展和改变，与领导者自身改变，相互共振，为组织的生产力和积极性，打一针强心剂。为了更好地加强团队教练项目，诺和诺德（中国）采取了以下举措：

1.团队盘点

由于团队数目较多而教练资源有限，诺和诺德（中国）在实操过程中，优先对业务关键的重要市场的团队。同时，由人才与组织发展团队中，开发了团队模型，由HRBP作为引导者，推动领导者进行团队梳理，评估团队产生结果的能力以及可持续性，以类似人才盘点的方式去盘点现有的团队，从而挑选出重点团队，更加有力的将资源用到关键团队，同时促发领导者对自己团队负责，定期回顾和制定发展计划，成为日常管理的一部分。

2.培训团队教练

诺和诺德（中国）目前可以从事团队教练的人数有限，为了扩大受众团队，诺和诺德（中国）正在进一步培养内部教练，同时附能HR业务伙伴，一起在组织内加速生产力和积极性的提升！

诺和诺德（中国）内部有辅导的基因和文化，高管会身体力行参与到导师和教练项目中。同时，人才与组织发展团队、HR业务伙伴及其他团队的内部紧密合作，对于体系化的教练干预手段，在公司内不断打磨和助力公司发展，也起到非常重要的作用。在未来的实践中，诺和诺德（中国）还将继续摸索和实践，打造更有效和适合不同组织形态和环境下，对个人、团队、组织带来价值的干预手段，助力组织发展！