艾默生过程控制销售培训生学习项目

徐亮 | 组织发展与学习总监 | 艾默生过程控制
黄隆刚 | 资深培训顾问 | 艾默生过程控制
李庆玫 | 培训专员 | 艾默生过程控制

项目成立背景与需要解决的业务问题

数年前，艾默生执行销售区域化的战略后，遇到了个问题：在一些成熟区域，企业所配置的人员无论从质上还是量上的资源都较为成熟。但相对例如西北、西南等地区，由于当地的教育资源、人才层次结构的限制，成熟销售比较稀缺，并且在当时还一度产生“人才争夺战”这一严峻问题。

基于对以上问题的考虑，艾默生过程控制有限公司开始思索如何通过寻找人才的“蓝海”来破除销售组织发展的障碍。这个“蓝海”就在于以前公司相对没有加以重视的毕业生资源。在过程控制领域，销售的专业度和经验值一直和销售的工作年限紧密相关。这一点是所有销售领导都比较接受的一个事实。先不谈这个“事实”的真实度，只要被接受了，就很难让销售领导转变对于新毕业学生的态度。

当然，销售领导也有自己的“痛”。这些痛表现在：

- 业绩压力。这也是所有销售大拿们一致的感受。大家都讲究销售的“贡献值” 与销售的人头数之间的关系（也就是销售的效率）。不过，多一个销售，总能一定程度上分散业务风险。

- 带人压力。无论多有经验，一个过去很成功的销售不一定能在新的环境中立即取得成功。相当多的销售领导对于带新的销售都是心有余而力不足。有些销售领导资历深，感觉好，带人效果好，而更多的则有很多培养下属上的问题。

以上两个“痛”是启动销售培训生学习项目所必须建立的前提。只有能够帮助销售领导解决这些“痛”，你才有机会将这个项目做到有效。

项目实施步骤

1 描绘销售人才画像 – 确定成才标准

培养人才的第一步总是先从对人才成才标准的定义开始。头脑里有了对人才的“画像”或者说“描绘”，才能够选择合适的训练内容和训练方式。

通常来说，确定人才的“画像”会有两个重要的挑战：

- 人才的“画像”细节程度与项目目的之间的可连接性。很多咨询公司、业内大咖对于人才“画像”的定义都有一些特点，例如，既要描绘岗位的显性要求 – 专业知识、技能、胜任能力、工作经验，又要描绘岗位的隐形要求 – 个性品质、动机等等。这样大而全的人才“画像”很容易困惑人力资源的专家，因为你没有办法从单一学习的角度去解决所有问题。

- 人才的“画像”与销售领导认知之间的可匹配性。销售领导对于优秀销售的定义各有不同。而且，因为大家对于培养一个优秀销售员的认知都不太一样，所以在培养过程中销售领导的投入度就是一个很大的风险点。

为了应对这两个常见的挑战，在策划这个项目的过程中，我们主要从几个角度重新定位销售人才“画像”：

首先，从“画像” 的定位上采取简单、以显性层面为主导的方式。

这主要体现在，我们提炼的销售人才“画像”是从实际工作职责、任务出发的“工作流”分析。这种“工作流”分析的好处在于能够确实说清楚销售工作的整体过程。另外，对于”工作流“的分析可以尽量少的减少销售领导之间的认同差异度；

其次，从“画像”绘制方式上，采取速战速决、统合的方式。

这种方式的实质就是，我们邀请销售的大咖们参加到绘制“画像”的过程中来，通过发散性思维再到收敛性思维的方式进行整合。在绘制会议上，我们邀请专家参照国内外比较流行的脑力激荡方法进行讨论。所有专家都必须在现场进行发言，专家也必须在现场决定最终的结果。

综上所述，我们采取了相对快捷、统合的现场头脑风暴方式进行销售“工作流”分析，进而能够确保人才“画像”的适应性（主要针对显性要素而非所有要素）以及它的认同度（所有关键销售领导，这些销售培训生未来的领导，都在现场畅所欲言）。最终，在运用引导手段，使专家们理清对销售人员的每项职责拆分与解释，形成逻辑线，具体到职责下的执行过程与行为后，我们整出8 个重点职责（例如，拜访客户、收集信息、技术交流等）。

2 绘制学习地图 – 确定关键学习活动

学习地图（Learning Map）是一个可视化的方法将学习内容、策略、计划系统地呈现给学习相关者，描述出达成学习目标的路径。在绘制销售培训生学习地图过程中，我们特别强调以下要求：

系统性

销售培训生作为一个为期15 个月的学习项目，不仅学习内容丰富，同时在实施过程中涉及到许多不同部门的人员。销售培训生的学习地图系统性地呈现了整个学习过程，具体体现为4 条主线：

1 学习内容：按照销售项目追踪的流程，安排学员的学习内容。

2 学习策略：运用混合式学习策略，多元化、全方位地促进学习的发生。

3 专家团队：挑选出业务精英提炼学习内容，传授销售技能和经验。

4 支持团队：设立班主任角色，全过程跟进学员的学习活动和结果。

- 有效性

许多企业培养员工掌握工作技能的一个方法是运用“10/20/70”原则。实际运用我们发现，在10 中也会有20 和70 的活动，比如“翻转课堂”，同时20 和70 往往交织在一起。由此，我们做了相应的调整，即将正式学习（如：课堂培训）的时间控制在10% 左右，将非正式学习活动（如：在岗实践、获得辅导、自我总结等）的时间控制在90% 左右。

在销售培训生的所有学习活动中，我们基本上将正式的课堂培训安排在10% 左右的时间，而将大量的时间用在学员的课后在岗实践及辅导，通过多次实践和辅导促进学员将学到的技能应用在实际销售工作中。

- 可操作

在学习发展项目中，有时我们会进入一些“陷进”。比如，看到有一种学习方式目前特别盛行，就感觉如果自己没有用在企业，觉得跟不上这个时代了。这样“跟风式”的选择学习方式，往往在实际操作中就会遇到很大障碍。

为了确保选择的学习策略和方式有实际的可操作性，我们组织销售主管、销售总监、HRBP、 授课讲师等人员，在培训专家的主持下，集体讨论并确定可行的学习策略及时间安排，并现场确认在执行过程中每个人的角色和职责。

3 管理学习活动

学习地图中安排的学习活动是否能够达成预期效果，与学习活动的管理密切相关。这里，我们与你分享在销售培训生项目中有代表性的学习活动管理心得。

- 在岗实践（On-job Practice）

在岗实践的核心思想是“学习 – 练习 – 总结 – 应用”。为了最大化在岗实践的价值，每位学员都会在主管的安排下负责跟进一个真实的客户和项目。在完成课堂培训后，学员会立即收到一份详细的在岗实践指导手册，说明如何将学习的知识和技能应用在实际工作中。同时，班主任负责及时收集和汇总学员的在岗实践成绩，及时反馈给学员的主管和区域总监。

这样的在岗实践安排很好地解决了即学即用的问题，收到了良好的学习效果。

- 在线学习（E-learning）

在每次课堂学习之前，管培生都会被要求提前进行课前预习，通
过网上Video的方式先消化一部分课堂知识。同时，在这一学习过程中，
学员会先进行思考，并将自学过程中遇到的问题带入课堂。这样无论
是对知识的积累、熟识度还是最终掌握的程度都会有相应的提升。

- 辅导反馈（Coach & Buddy）

我们与管理层挑选出资深的销售人员作为学员的教练或伙伴，针对学员制定学习计划表，定期进行评定和建议。值得一提的是，项目的每位责任人都会配备指导手册，手册中有相应实践辅导指南，包括管培生需要做什么，教练在跟踪学习的过程中需要针对什么情况做什么决策等。这样无论是在问题的解决上、环节进度上，还是相关者之间的信息对称上，都能够更为清晰。观察学员的实践过程，并对实践的结果及发现的问题提供反馈和辅导。

为了更加明晰这些学习工具之间运用的逻辑关系及综合效果，请看下面一个例子：

艾默生过程控制会在前期针对管培生进行一些基本的销售技巧和产品学习的课堂培训，随后便与资深销售一起进行客户拜访，进行场景体验。3 个月后，企业才会让管培生开始8 大职责模块内容的学习。每开始一个模块（例如第一个模块为客户拜访），则学员会结合课前的线上学习和客户拜访所遇到的问题，带到学习模块中一同解决，这样有利于在理解上更为透彻。随后，学员将再回到工作岗位，直线经理给予相关任务进行大量的在岗实践，反复操练。在此期间，销售专家也会作为buddy 或coach 对其进行经验辅导。随着销售工作的进程，学员再进入下一模块学习，周而复始，直到8 个模块全部学习完毕。

- 交流汇报

在每月与每季度结束时，班主任将销售培训生聚集一起，向其区域总监、直接主管、教练或伙伴汇报学习情况。汇报内容包括销售技能的运用情况、在销售中遇到的问题、解决问题的方法和经验等。销售专家现场引导学员思考和找到解决销售问题的方法。学员之间的信息共享也能不断地固化其在学习后的一系列行为转变，加速成长。通过定期的集中汇报和分享，建立一个相互学习和分享的氛围。同时，让业务主管和管理层能够及时看到学员的进步，并结合业务发展的变化和需要，对后续的培养重点和方向提供建议。

评估项目效果

一个周期较长的学习发展项目，评估工作必须包括定期评估和最终评估。在销售培训生项目中，我们也是采用这两种评估结合的方式。

定期评估

每个月和每个季度末，我们的班主任都会组织学员的学习与实践汇报会议，邀请区域销售总监、销售专家、直线经理/ 主管、学员的教练或伙伴参加。每位学员汇报当前追踪的真实项目和客户的进展，参会人员通过压力提问和情景对话等不同方式，检查和评估学员的阶段性学习成果。

学员汇报的主题随着学习和实践的进度，而做相应的调整，最大程度地与项目追踪的进度贴合起来，达到最佳的学习评估效果。

示例：下面是一次学员定期汇报的主题。