技术蓝领，决胜要素——建立属于企业的know-how团队

不敢说这是一个演讲，只是作为苏州园区一家生产型企业的HR来和大家分享关于招聘技术蓝领时遇到的问题以及我们的做法。

今天分享的题目是“技术蓝领，决胜要素”，我们希望打造的是一个know-how的团队。我定义中的技术蓝领包括以下几类：1.操作工人中最熟练的一层，可以带领新员工进行技术传承的一类人，也是最高端的技术员工；2.技术员，负责产品、机器调试、流程改善等，包括助理工程师。

技术蓝领技术队伍的培养和维护

㈠当前技术蓝领呈现的新特点

新时期常见X人、Y人之划分，在技术蓝领之中，也会出现许多新的特质：①例如有别于过去“为了生存，一个饭碗捧几十年”的价值观，技术蓝领在找工作时，“兴趣”已然成为了很关键的因素。 ②他们对环境（包括工作和生活）忍耐阈值低，一旦觉得不顺心，就会轻易做出离开的决定。 ③经济刺激阈值高，哪怕支付较高工资，他们也只会开心一两个月——单纯依靠加薪已无法提升其对公司的忠诚度。 ④倾向于“现金收益”，技术蓝领很在意长期发展的有形收益，更多只是看能带回家的金钱数目。 ⑤定位不明确的“蝙蝠侠”。如果完全按照对待操作工的标准对待技术蓝领，他们心里就会出现不平衡：我可是有技术含量的人；如果以高标准严格要求他们，他们又会反驳：我只是个打工的。就像蝙蝠既可以被划为鸟类，又可以说它是哺乳动物一样，无法准确定位技术蓝领。 ⑥候鸟效应，一旦有一位同事跳槽并宣传新单位的效益比原来的高，其他同事多会盲目跟从，一起跳槽。 ⑦换工作的成本低，出于对劳动法的尊重，我们不能随意用工资来限制人员流动，这就导致了技术蓝领换工作成本低的现状，企业则成为承受后果的主体。 ⑧多数技术蓝领员工到班后除了工作还是工作，主管也只是根据员工表现给予一定奖金，很少主动关注对蓝领员工择业观念和职业生涯规划方面的指导。 ⑨现行的户籍制度和走高的房价，使多数外来技术蓝领员工难以真正融入这个城市，普遍产生“过客”心理——“我只是来打工的，过几天就会回老家”，短期打工心理滋生。

㈡建立高效的技术蓝领队伍

从员工自身要求来看，现在的多数企业能够提供给员工的保障还停留在基本生活这一块。若企业有个好领导，或许还能提供给员工安全感和归属感。若企业拥有非常优秀的企业文化，则会做到尊重员工。至于让员工达到有效的自我实现，恐怕能做到的企业就很少了。
 那么，究竟该如何建立高效的技术蓝领队伍呢？

①高效技术蓝领队伍的组成

根据力特奥维斯的实际操作经验，我建议按照下面的饼状模型建立起技术蓝领队伍。
 

高效技术蓝领队伍建设需要储备相应的技术学校应届生（10%-20%），需要外部招聘有经验的技术蓝领（10%-20%），更重要的是由熟练操作工内部培养（绝大部分）。熟练操作工本身具有明显优势：对生产工序十分了解，包括整个操作流程出现的弊端和改善余地，熟悉人际，对工作环境的不适应性较小。

②有效的招募渠道

除了通过网站、中介等传统手段进行招聘，还可以通过员工内部举荐，考虑适当支付推荐奖金，这点非常有效。曾遇资深技术员工主动向我推荐他的师父，师父的技能自然不在他之下，正是我们需要的技术人才。另外，不妨与技术学校进行长期合作，提供实习岗位，择优录用。还有一点，企业中有不少技术员工来自国有企业，年龄在40岁左右，对于技术蓝领来说，这个年龄正是技术黄金期。我建议在招募时不妨多考虑这部分国有企业转制人群，他们也是帮助企业发展的有效资源。

㈢有效降低技术蓝领的离职率

①降低技术蓝领离职率——薪资

建立高效技术蓝领队伍要依靠人才招募，同样，人才挽留也很重要。从具体做法来看，首先要确保薪资的市场竞争力；其次要根据职责和能力设定技能津贴、岗位奖金；再次设定合理的绩效目标，评定绩效奖金。就力特奥维斯而言，绩效中公司整体目标占40%（包括产能、质量、交期等，是员工努力的直接体现），个人绩效占50%（包括down机、换型、Kaizen等），剩下的10%则是根据员工工作态度、纪律、考勤、奖惩等进行考评；另外要让员工明确公司福利：哪些是法定必须的，哪些是需要通过自己的努力来获得的，哪些是通过工会来实施的。这样技术蓝领员工在提福利要求的时候才不会越线，企业才得以有效控制员工期望值。有时，面对员工提出过高期望值的情况，我会建议接受比较，前提

比较是公平的、不盲目的，即在市场上做“盯住比较”，不能总用自己的弱项和别人的最强项比，这样员工的期望值永远不可能得到满足。

②降低技术蓝领离职率——沟通

其实员工对于整体市场趋势、公司运营状况、订单预期等是非常希望了解的。这些势态的发展关系到他们是否需要频繁加班，是否需要考虑跳槽。因此，我建议主管作定期的Career Talk，明确公司的期望，了解员工的问题，给有需要的员工提供及时的帮助。还有，通过将技术工人的贡献转化为直观的数字，包括产能的提升、saving的金额等，可以增强对员工的可控性。在沟通方面，我们会经常通过圆桌会议和满意度调查的方式，确保后续改善措施的出台。要增加说服力，就要让员工自己开口，现身说法谈谈自己切身感受到的变化。针对主管，要进行沟通技巧培训，避免简单粗暴失实的沟通。要注意的是，公司政策由上至下要明确沟通，管理层、部门主管和HR要口径一致。员工常因请教主管和HR获得的答案不一致而感到茫然，主管和HR各有自己的立场和见解，但是在沟通方式上一定要注意多样化、人性化。每家公司根据自身特点进行有效调整，方能在一定程度上降低蓝领离职率。

③降低技术蓝领离职率——激励

技术蓝领员工相对操作工，看似常有恃才傲物之感，实际非常需要被认可。对于技术蓝领员工参与的项目，公司必须大张旗鼓地宣传，对其进行激励：提供员工最感兴趣的激励方式（奖状、奖金、奖品、培训机会等）；在公司大会上有蓝领员工做项目汇报；精英蓝领的识别和激励。此外，要打破既定的层级限定，依照技能赋予相应的职责权限，鼓励技能的分享和传承。可以适当给予带领新手的员工以额外津贴，才能保证员工愿意分享自身技术，用心指导新手员工，避免技术断层现象的出现。通过各种方式激励员工，还要求工程师团队在讨论项目时邀请蓝领技术员工加入，并讲述他们的看法。将工程师“学院派”、“实验式”的思维模式与技术蓝领员工“实际派”、“操作式”的思维模式相结合，共同为项目讨论献计献策可提高技术蓝领的积极性，从而有效降低离职率。

 技术蓝领的培训与发展

发展是三方面的任务：员工本身有发展内在需求和积极的态度，HR提供发展工具、流程和必要的建议，经理负责设定愿景目标、计划执行和反馈。三方通力合作，以核心胜任力作为关键，实现员工的发展。

㈠技术蓝领学习的特点

实话说，这是一个令人头疼的问题。即使公司愿意提供合适的学习环境甚至是学习加班费，多数技术蓝领员工还是抗拒学习。具体表现在：排斥枯燥的课堂学习，坐不住；必须先认可了讲师才会认真学习，普遍抱有“你有学历我有资历”的态度；排斥空谈务虚的内容，光说不练假把式；期望双向交流，期望有技能展示的机会。（建议培训前先与讲师沟通，能否在培训结束前空出相应时间，给有相关经验的技术员工进行讲述和分享）；很少看到自己的收益，员工误解培训的目的，认为培训是耗费自己时间为公司获益；怕麻烦，怕占用自己的时间；怀疑自己的学习能力——离开学校那么多年，还能学好吗？

㈡技术蓝领发展的70—20—10原则

70%来自于工作经验——技术蓝领员工多在工作任务、特别任务、实践机会，在参与项目、解决问题的工作经验中获得提高；20%来自于反馈——日常工作中的经理指导反馈；10%来自培训——包括课堂培训、网络学习、研讨会、阅读等。
 针对如何确保企业向员工提供的学习资源被充分利用，如何确保适合的培训方式，力特奥维斯有自己的特色实践。每年年初，我们的部门经理和主管会收到一张《个人发展计划》表，要求他们根据表格对下属的培训发展情况作出分析。例如将员工技能提高期望值和实际值进行比较，该员工掌握了多少知识，具备多好的技能，求知的愿望是多少……经理会根据数值进行判断，如果员工的技能水平值（按1-5打分）很高（4、5分），但是没有足够的求知值（1、2分），那么就没有必要花钱请培训师了。根据表格中的“优先级”所排列的数据成果可以显而易见地看到员工的实际情况、培训需求，采取相应的技术蓝领培训措施。

 技术蓝领的领导力提升

刚才讲到的是技术蓝领技能的提升，在其技术成熟的时候就要面对领导团队的问题，那么我们就来说说技术蓝领领导力的提升。

公司资源不可能“广撒网”式地平均分配，所以要首先确定需要提升领导力的员工。“绩效潜能九宫格”显示，排列在左上角的员工属于最理想状态——高绩效高发展潜力，我希望公司的每个人都被排在那一块。但是没有完美的现实，总有员工会被排列在右下——低绩效低发展潜力，这块的员工也是不需要再考虑合同续约的员工。蓝领技术员工常常出现较大的两极分化现象：有些员工做得再好也只是停留在右上角紫色区域。当前绩效非常好，但是领导力欠佳。这个时候我建议，不要赶鸭子上架。如果他的技术好，那就让他专攻技术，有些人天生就不适应角色的突然转变。这部分员工可以挽留，但不要勉强他们做领导。

技术蓝领领导力的提升是一个循序渐进的过程。他们需要首先完成个人层面的工作，如日常工作中积极献计献策、坚持持续改善（可以体现其技能和态度）。然后要参与到团队，鼓励他们在团队中分享知识技能，提高他们的沟通技巧，渐渐参与日常管理。再来可以让他们进行跨部门交流，参与项目团队、讨论执行反馈，从而学习项目的管理。这样便可以从日常管理、项目管理等多方面逐步提高技术蓝领的团队领导力。

技术蓝领的职业发展

㈠误区

通常，在技术蓝领职业发展过程中，或是公司，或是员工自身，都会存在这样那样的误区。我总结为以下三点：

*学习VS经验

从前的力特奥维斯存在这样的规定：工程师必须是本科或以上学历。这条规定无形中限制了很多经验丰富学历不够的老资历技术蓝领的发展。后来我们修改了规定：工程师要求本科学历或大专学历加五年以上相关工作经验。这样就给技术蓝领员工的发展提供了机会。企业可以考虑打破“死守学历”这一旧规，给员工适当的发展空间，改变落后现状。

*带下属VS做项目

不少员工觉得所谓的职业提升就是能带下属，因为带下属比做项目轻松，能带下属就意味着“位高权重责任轻”。他们把“能带下属”看做了评判技能、地位的标准，甚至觉得上司让他们做项目而不是让他带下属是看不起他们。其实，所谓带下属的，也就是People Manager，他们的职责范围是激励下属、激励团队；做项目的，也就是所谓没有机会带下属的，则以自身过硬的专业知识攻克着一个个业务难题。他们都是企业不可或缺的组成部分，企业应该对他们同样器重。

*Thinker VS Doer

前者是善于思考，边想边做，后者是不想只做，不顾后果。显然前者是我们需要更多培养的人群。我们公司大多技术蓝领员工都是操作工，长久的“做”派风格让他们习惯了只看SOP（Standard Operation Procedure 标准作业程序）这样的数据，很少独立思考。然而长久的职业提升非常需要会思考的人才，企业急需在这个方面帮助技术蓝领员工。

㈡帮助技术蓝领进行职业规划

当技术蓝领表现出出色的个人技能，我不会马上许诺他会有多好的职业提升或是会有多丰厚的奖金回报，而是会要求他将自己的技能经验分享给大家。当团队技能被其带动，有合适人选被培养出来接替他的工作时，我会给他两种选择：一、专业技能的提升。给予他项目参与和管理的机会，帮助他往专家型人才路线发展。二、管理技能的提升。给他参与人员管理、行政工作的机会，帮助他成为Manager。要注意的是，在给选择时有个共同的前提：不轻易承诺时间和职位。我能做到的只是告诉他若干年后能做哪些事，他的能力会提升到什么程度，而不是随意承诺三年五年后他会担任什么职位。

 总结

*技术蓝领队伍需要长期关注，不能等到要用人时再临时组建团队；

*企业要重视阶梯式的培养，没人会做一辈子的技术工人，也没有永远不会过时的技术，要给工人提供阶梯学习、管理的机会，避免技术断

层；

*努力打造高效稳定的技术蓝领队伍，HR的责任重大，这里说的不是要HR帮助蓝领员工在技术上实现提升，而是要负责任地向他们传达公司的文化、政策。