人力资源的“共享时代” Part I 现状与展望

策划 / 秦蕙颖  执行 / 秦蕙颖 任萍 黎凡
特别鸣谢 / 智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》作者 徐燕

大数据、云服务、物联网、互联网+、工业4.0……雨后春笋般冒出来的新兴概念潜移默化地影响着企业的商业模式、管理办法，继而扩散式地改变了人们的生活方式、人际关系……打车不再靠路边扬招和电话预约，我们可以用Uber、滴滴、快的；出游住宿也不是只能考虑酒店，还能上途家；就连等待一场心仪已久的演出或是展览都能靠众筹。有人甚至这样说，在当下，只要是资源，不管是你拥有的，还是他人拥有的；不管是有形的车子、房子、票子，还是无形的知识、技能、信息、资讯、经验、智慧、时间、空间，都可以与他人共享其使用价值。

随着经济全球化进程的不断深入，企业跨区域、规模化发展的需求也促使人力资源管理模式向“共享”发展，人力资源管理宣告进入了“共享时代”。

Part1 现状与展望

作为新的网络化管理模式，人力资源共享服务中心为人力资源部门注入了新的动力。在变革的洪流中，人力资源从业者不仅关心怎样搭建符合企业需求的人力资源共享中心的架构模式、运营流程，搭建人力资源信息系统，整合内外部资源，实现效率和成本的最优化；同样关心人力资源共享中心人员发展战略与战略价值的提升。

共享服务中心建立的时机

智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》显示，参调企业已建立人力资源共享服务中心（下简称HRSSC） 的仅占33.33%， 其中在中国拥有HRSSC 的占31.25%，仅在海外建立了HRSSC 的占2.08%。可见共享服务中心的普及度并不高， 但同时有34.72% 的参调企业表示， 计划在1~2 年内建立HRSSC。那么究竟什么样的企业适合建立HRSSC，HRSSC 是否也有一个最佳的建立时机呢？

百时美施贵宝|亚太人力资源共享服务中心高级总监 | 房磊

不是所有的企业都适合三支柱模式, 通常来讲, 企业在下列三种情况下, 适合变革为共享服务中心模式：

1 商业模式的土壤：比如物流业、零售业，或者跨国企业，这类人员相对分散的企业。像有些企业虽然规模很大，有几万人，但人员集中，那就不具备培植“共享”服务的土壤；

2 企业处在迅速发展：期爆发式的增长（比如员工数量从几百人激增为几千人）使得现有的HR 模式无法继续支撑未来的企业需求，这时企业可以考虑建设共享服务中心，寻求全新的HR 管理模式；

3 有组织模式变化的需求：组织变革势必带来HR 管理模式的变革，举例来说，有些企业因规模庞大，各大BU之间各自为政，形成了“诸侯国”式的组织结构，当企业需要改变现状，变为“中央集权”式的垂直、统一管理，那共享服务中心的建立就势在必行。近年来，许多在中国的老牌外资企业之所以纷纷尝试共享服务中心模式，便是因为他们的组织模式在变。这些企业早年进驻中国时为了快速抢占市场，对下充分“放权”，而随着中国经济增长脚步放缓，它们的发展也逐渐步入稳定期，因此需要在“饱和”市场下加强管控，合规、一致成为了新的关注点。

小编说：

共享服务中心实际是内部服务“外包”的意思，它和单纯外包的不同在于HRSSC更了解企业的内部情况。有助于减少功能部门的重复建设，提升下属各管理者对主要业务的专注力。改善合规管理，加强成本控制。随着业务的增长、范围的扩大，公司规模达到一定程度，发展产生很多业务分支，实现多行业运作；拥有多个跨国家地区子公司、分公司的集团企业比较适合建立共享服务中心。搭建一个共同的平台，远优于拥有多个不同地方的不同执行办法。当然，分支机构的规模大小、产品线重合度、管理复杂程度、员工整体文化程度等很多因素都将决定共享中心服务内容和规模。

而智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》发现，企业人力资源共享服务中心实现比例最高的前十项服务职责如下：

- 奖金核算与发放
- 工资核算、工资发放、经费计提
- 假期管理
- 人力资源信息系统维护与支持
- 劳动合同管理
- 人力资源数据统计分析、报告与相关建议
- 入职离职手续办理
- 社保管理
- 员工考勤
- 员工服务热线及政策、信息解答咨询

深入挖掘共享服务中心价值

提到HRSSC，我们第一时间就会想到降低成本，那么它的价值真的就仅限于此么？

安永 |（大连）首席运营官 | 马运兰

共享服务中心可以给企业带来的价值则体现在这样几个方面：

1 帮助企业控制成本

有效控制成本的方法有两种，一种是在业务量不变的情况下减少人员成本支出，另一种情况则是保持相对不变的人员而提高业务量。

2 帮助集团标准化不同地区的作业模式统一的流程可以避免不同地区业务部门之间出现的执行标准偏差。

3 加强全公司层面全局管理

当中心能够处理一些繁琐、重复性强的事务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。

百时美施贵宝 | 亚太人力资源共享服务中心高级总监 | 房磊

顾名思义，共享服务中心的核心价值在于“共享”和“服务”，因此我认为共享服务中心的主要价值不在于降低成本，而且我认为如果把成本广泛理解为直接成本与间接成本的总和，那共享服务中心可能并不能降低成本――它能够降低单位成本，却不一定能降低总成本。

因此，共享服务中心这一模式的出现，其真正的价值在于支持业务发展与变化，并使业务的可持续发展成为可能。举例来说，如果是一家民企，人员规模在500 人左右，全部集中在上海地区，那就没必要赶时髦建个用不上的共享服务中心；而如果这家企业要在短时间内于北京、广州、成都、深圳等地增设销售基地，实现好几倍的业务增长，员工总数会达到数千人，那届时共享服务中心会是一个较好的管理方案，因为它可以避免HR 团队编制的简单复制增加、避免各地HR 团队的行动步调与各项管理标准不统一，使得管理更为高效、集中。

有关共享服务中心的价值体现，我可分享一个十多年前，我担任咨询顾问时操作过的一个项目。

90 年代，两家零售业巨头A 和B 进入中国这块新兴市场。基于当时的发展需求与中国市场的现状，他们达成了一个内部协议，分别各取中国一半的城市作为发展市场，5年间互不“侵犯”对方的“领地”，5 年之约到期之后方可开放竞争。当5 年期将近之时，两家公司都计划着未来如何先声夺人，寻找最优竞争方案，而我担任A 公司的顾问，负责人力资源战略方面的项目。市场要靠“抢”，可见速度是制胜的关键，销售网络、人员网络、物流网络，谁铺开更快谁就能占得先机，虽然共享服务中心的概念当时无论在国内外都是一个新生事物，但它可大幅提升招聘等方面的效率，符合A 公司对“快”的要求，因此我们建议其分别在上海、沈阳、成都/ 西安建立共享服务中心，辐射华东地区、东北地区、西北西南地区。这些中心的工作可涵盖员工信息、薪资、招聘中简历筛选与入离职、绩效、培训等，各地只需配备一名招聘人员。这个项目耗时一年，获得了非常好的结果，采用共享服务中心的A 公司在铺开速度上远超仍采用传统“建团队”模式的B 公司（例：A 招聘一名员工的速度比B 快30% 以上），在之后的一年中打响了第一炮。从成本上来说，这并没有为A 公司省多少钱，但却创造了切实的业务价值。最重要的是, 建立共享服务中心使得公司大的发展战略成为可能，人力资源不仅不再成为企业发展的瓶颈，而且成为了企业跨越性发展的助推器！

小编说：

智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》显示，参调企业在中国建立人力资源共享服务中心的主要原因集中在两点：1 优化流程，职责更加明细与区分， 2注重管控（集中化管理）与合规。削减成本压力这一原因仅占28.89%，位居第四。

明确角色分工 “三驾马车”协同作战

共享服务中心是HR 三驾马车体系中的重要组成部分，它不可能孤立运作，那么它应当如何与HRBP 以及COE 保持良好的战略结合、沟通、分工与协作？

维苏威 | 北亚人力资源副总裁 | 顾顺钰

把HR 整个功能比做一个公司的话，HRBP 履行商务功能， 是团队里的销售；COE 是市场和技术，HR 共享中心是生产部门，三者间互相依赖。 HR 作为执行机构，要杜绝在对业务并不熟悉的时候谈战略，多了解执行层面的需求，严控团队的成本，为其他团队提供尽可能充足的支持。这样才能逐步助力战略的落地。

至于如何协作，首先取决于三部分人员对于自己工作和其他团队工作的认同，自己主观上必须意识到：只有相互配合协作，整个HR 大团队才能有良性的发展；此外，公司层面必须建立一些比较正规的沟通渠道：

1 我在公司内部设立了一个“ 中国HRClub”，每季度举行活动。活动的形式是由经验丰富的HR 进行经验分享或者经验欠丰富的HR 对指定话题进行充分准备后分享。如此活动迫使大家互相请教，相互学习，大家对三支柱各领域中的工作内容都有着比较清晰的认识，相互间的理解度也会有所提高。

2 我们共享服务中心的业务骨干和业务部BP 之间定期举行会议，另外各厂区中HR 与共享服务中心也有定期的业务交流活动。

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

中心通常情况下以两种形态存在――集中形态以及分散形态。对于以集中形态存在的中心通常面临如何与当地HR 团队建立起良好沟通渠道，保持战略统一的问题。

在此我主要讲以集中形态呈现的共享服务中心HR 如何与Core HR Team（COE）部门沟通协作。首先要明确共享服务中心HR 与Core HR Team 的职能分工，通常情况下Core HR Team 主要承担战略层面的方针政策例如员工政策、工资政策等的政策制定；共享服务中心HR 更多的是从执行层面操作，例如系统维护、数据维护、通知面试、预定面试会议室、记录培训结果等相对比较简单、流程性较复杂的行政性工作，两者在分工上有明确的区别。

沟通方式有很多，针对不同职级定期举行会议、报告等，例如共享服务中心领导与Core HR 成员定期交流公司战略层面相关问题，充分理解总部的一些方针来制定与HR工作相关的政策；针对执行层面则就更多的日常事务进行沟通交流。

当然，由于原来的HR 部门现在逐渐发展成Core HR 与共享服务中心两个部分，职责移管需要经历一个过程，因此在最初时期难免产生一些分歧，需要企业上上下下坚定做好共享服务中心的决心，明晰工作分工、减去工作职责重合的人员。否则建立共享服务中心不但没有达到节约成本的目的，反而会增加。

百时美施贵宝|亚太人力资源共享服务中心高级总监| 房磊

想要实现HRBP、COE、HRSSC 三驾马车的协同作战，有三点是非常重要的：

1 高层的统一认识与推动。由企业或集团的最高层管理者下达的决策，可以让三方在一开始就有意识地强化协作。

2 HRSSC 团队想要获得另外两方的理解与支持，这其中还是要讲沟通技巧上的方式方法。假如有一个人突然冲到你的面前说，“我需要你的支持”，你下意识的反应会是：“我为什么要帮你？我有什么好处？”所以在一开始我们应当共享彼此的目标。在共享目标的过程中我们会发现，各方的目标大部分是相同的，即便对一些各自不同的目标，其本质也是为了实现业绩增长与企业发展。在这个前提之下话题的展开就会十分顺畅了，很快会发现为了实现共同目标我们需要彼此支持。

3 对于HRBP、COE、HRSSC 三驾马车这个模式的理解，在我看来实际是三方面携手向前。做HRSSC 经常遇到这样一个问题，有些HR 的思路还停留在以前，没能理解新模式，因此对新模式有抵触情绪。比如BP，在运用新模式之前，他手底下管着很多人、很多事儿，但用了HRSSC 之后，不仅他原本管的事儿少了，还要减掉他手下能管理的人员数量。“收权”、“减员”，任何管理者遇到这两个问题都不会高兴。究其原因，就是思想认识上还没有转变过来。他们还没有理解三支柱模型下各自的角色与职责。实际上HRSSC 是帮他们从一些琐碎、重复、繁杂的日常工作中解脱出来，得以有更多时间去同业务部门解决发展战略等一些更“高级”的问题。

人员的保留、激励与培养

我们时常听到一些HRSSC 的员工抱怨职业前景不够远大，事实真的如此么？而企业对此又有哪些对策呢？

制造职业新鲜感

大陆汽车|人力资源服务&系统总监| 周梦迪

站在从业者的角度，我认为“三驾马车”虽有不同的分工，但这不代表HRSSC 的角色只是负责执行。 在充分理解业务需求和设计背景的基础上，HRSSC 同样可以贡献专业意见和价值，给出满足各方需求的解决方案，以此获得尊重与信任。毕竟HRSSC 是每天接触到最多实际案例和离员工最近的。

从内部来看，HRSSC 中各个团队之间是也各有乐趣。像项目团队，他们可以在不同的国家做同样的项目，这个过程中会因为各国的不同文化、不同业务背景而遇到不同的问题。所以，虽然大家的目标相同，但也许会经历一段“殊途”，才能达成“同归”。比如在A 国获得成功的做法，在B 国却可能因为沟通上的问题而无法推进，这往往都是文化、国情等不同造成的，跨文化的学习和实践在这里得到了很好的体验。

招聘中心的建立是我们今年的一个重点项目，整个过程牵涉到很多的变革管理。对于这个团队的成员来说，能亲身参与并实施这个变革的机会是非常有吸引力的。这个机会开拓了他们眼界，帮助他们将触角伸展至各方，积攒更多经验。

还有很重要的一点，那就是不断要求自己做出持续改进。我认为一般而言每两年就需要对自己的工作做一个回顾。抛开一开始就设立了错误方向这一极端情况，在大方向正确的前提下，我们可以挖掘到很多值得改善的工作上的小细节。不断探索并要求自己做得更好，同样可以带来职业上新的成就感和新鲜感。

当然，作为企业来说，大陆汽车也会为员工提供轮岗或换岗的机会。如果员工对另一个领域产生了兴趣，并且经过评估他能够胜任的话，公司都会大力支持。这都是由企业内部的制度来支撑的。

做到无可替代

百时美施贵宝|亚太人力资源共享服务中心高级总监| 房磊

认为HRSSC 的员工不够有职业前景的潜台词是他们认为HRBP、COE 更有发展，但我认为这是一个由于对新型HR 管理模式认识不清所造成的误读。此前曾有一种观点，认为未来传统的HR 会从企业组织机构中消失，我是赞同的。在未来，传统的HR 沟壑理论将不复存在。先说HRBP，在我看来这一岗位的人才应当都来自于业务部门，他有招聘专业人才、设计相应管理体系的先天优势。至于COE，未来势必会越来越高精尖，对市场敏锐度的要求也越来越高，企业若是还想要“养”一个COE 团队就会引发一个悖论。如果只给一家公司服务，那这家COE的信息一定是有限的，但这家公司不可能穷尽所有市场业务，因此会造成经验积累的受限，这样的COE 就成不了真正的“专家”，只会越做越窄、越做越小，远比不上接触面广的外部咨询公司来得有优势。

而对于HRSSC 来说，绝大部分传统的HR 运营方面的工作都会纳入进来，从而盘面越大，你的价值也就越大；你的价值越大，在人才市场上也就越有竞争力。以Payroll为例，现在市场上想要找一个能懂三个国家Payroll 的人才非常难，我求贤若渴想要高薪聘请这样的人才，但打着灯笼都找不到。但这类人才未来一定是需要的，设想一下如果你不仅能做大陆的Payroll、香港的Payroll，还能做韩国和澳大利亚的……随着越来越多的跨国企业都在实施跨区域的HRSSC，那怎么可能没有职业发展前景呢？

我经常对我的下属说，如果你们认为自己每天的工作就是在数据录入、敲键盘，那么对不起，你迟早走人，不是被电脑替代就是被外包商替代，我也没有办法帮你。在我看来，想要获得职业发展，重点在于如何拓展自己的竞争力，使自己变得“无可替代”。如果你真的对自己“有要求”就会去这么做，而能用这种标准来要求自己的人，从事任何一份工作都会做得很出色。

新胜任力要求

作为一种新型管理模式，HRSSC 在胜任力上也提出了许多新的要求。

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

对员工

安永（中国）每年开展针对员工职业规划方面的培训，培训员工如何规划自己的职业；同时也会提供大量的硬技能和软技能方面的培训；另外我们在培训他们进行职业规划时会为员工配备一位导师，在遇到任何职业上的问题时都可以咨询这位导师；并且设立轮岗的机会，使员工有机会去尝试不同国家、不同岗位的工作；此外还有晋升机会。这些都是我们为员工创造的条件。

对管理者

对于共享服务中心管理者的能力素养的要求，首先是运营管理能力的要求，要求管理者每年有成本控制和提高生产率的计划，将关注点着眼于企业关注点，永远以客户为中心来处理事情。从个人能力上来讲则要求领导者具备较高的情商，因为我们这个行业的人员流失率比较高，如何能够留住人才是需要管理者展现领导力以及个人魅力的时刻；加之整个行业从业人员的平均年龄偏低，从目前的状况来看只有25 岁，而领导的平均年龄在30~40 岁之间，因此“如何能与“90 后”甚至是“00 后”员工进行无障碍交流”是对管理者在管理技巧方面提出的新要求。另外管理者所面向的客户年龄都在40 多岁，如何在两种年龄层次的沟通模式间灵活转换，更好地理解客户需求以及与客户保持良好的关系也是对管理者提出的要求。同时在技术方面也有相应的要求，因为我们接触到的客户多为企业HRM 或者HRD，只有具备一定该领域相关知识才能与客户进行良好交流。以上所述是安永对共享服务中心领导者提出的胜任力与素养方面的要求。

维苏威| 北亚人力资源副总裁| 顾顺钰

在维苏威，我们对人力资源共享服务中心各部门按流程进行划分后，使用个性测试确认每个员工的擅长之处，确定其负责的流程，不再仅仅依照过去的经验。同时给予员工驻场机会，让其得到成为人力资源通才的可能。经常组织HR Club，鼓励“同事教练”，安排内部流动。我们对共享中心管理者提出要具有服务意识和客户导向的要求，同时也要把握原则。在此之外因为事务繁杂，中国法律法规在各地都不同，所以要学会利用、把握各种资源处理各地服务时的例外情况。同时共享中心女性多，所以管理者要有能力应对女性的小情绪。

如若谈论共享服务中心HR 胜任力，我个人认为有三点最重要： 1 合规、2 效率、3 沟通，以及对法律法规具备敏感性和对各部门流程有充分了解。关于效率，我们要求员工熟练使用系统，针对这方面我们有相应的培训以及HR 业务流程办理培训。对于共享服务中心中专业中心里面的HR，我们需要他有设计能力、项目经理能力，还有就是项目分析、整合、改进的能力，我们也会对这些人进行专业方面的培训和指导。还有一个非常重要的工作就是要到下属企业去审核、发现问题，教他们如何发现问题也是重要一方面。对于BP 的要求，我们将HR 分成了总部“战略润滑型”HR、深入厂区“实操全能型”HR。如此整合的目的是希望能够集成分权管理和集权管理的优势：集权的好处就是专业性强、效率高、合规；分权的好处积极性好、当地沟通多、及时性强。

另外， 对于提升HRSSC 员工的customer senses，我们也有以下做法：

1 明确目标：我一直对共享服务中心的工作人员强调，我们的目标不是让大家满意，而是解决员工的“不满意”，“没有不满意”是我们最高的目标。我们要求员工在发生问题之后可以与各部门不卑不亢地交流，并保证交流的及时性，对于我们不信任的员工，要求多写邮件。

2 搜集以往发生的问题，通过HR 之间的工作坊来研究客户需求。要求每个流程的工作人员先将表单给其他人员看，观察没有解释的时候别人是否能够看懂。同时安排员工参与到工厂的会议中，去聆听实际的讨论。

3 安排现场服务岗位，“现场服务”就是分布在各个工厂里面的HR，这些HRBP 一般都是先编入共享服务中心接受培训，然后回到厂方。她要做的就是处理远程机构的日常事务，还要了解、收集员工需求。事业部的BP 关心管理层需求，现场BP 关心员工需求。我们经常将现场HRBP 视为共享服务中心的延伸。如此，虽然共享服务中心远在千里之外，但是我们仍然可以知道管理层和员工的需求分别是什么。

大陆汽车|人力资源服务&系统总监| 周梦迪

除了最常谈到也最基本一些胜任力，比如理解业务，团队合作等等之外，我认为HRSSC 的管理者还需要了解并理解区域内不同国家的业务及文化差异，需要有大局观。所有的这些差异是应该在搭建HRSSC 或者制定HRSSC 的战略发展时就需要充分考虑的。

举个例子，在亚太区，南亚国家和东亚国家的文化背景有很大不同，大陆汽车在这些国家的业务模式也有很大不同。南亚国家的员工非常在意工作中的“安全感”和“快乐感”，无论是员工还是当地的HR 团队，在接受上级下达的工作时，他们会介意这项任务在在时间节点上是否考虑到了当地团队的工作安排和个人安排，各个工作伙伴之间的互动模式是怎么样。但在东亚国家，比如中国，大家都有很强的结果导向文化和执行力，一旦所有要求都被清楚地说明和确认，团队就能迅速接受并开始执行，甚至还会为了配合时间节点，主动加快工作进度等等。

所以这些差异都决定了我们在做HRSSC人员配置，沟通方式等等的细节上必须提前规划，确保在同一标准流程的设计下最大限度地提高内部客户和员工的满意度。

评估与监管机制

智享会《第三届中国人力资源共享服务中心调研报告》显示，企业目前对人力资源共享服务中心的整体评估指标如下：

维苏威| 北亚人力资源副总裁| 顾顺钰

评估标准在不同业务阶段是不同的，企业的高层人员自然会有其目标和指标。对于服务标准，总体来讲我们是把共享服务中心看成一个运营中心。衡量指标有：

1 成本指标：我们会公布每一个HR 服务的服务平均成本，即公司每盈利一块钱，会在HR 身上投入多少。我们每年都有降低成本的目标，可以看到的是：HR 员工数一直在减少，但是服务质量在提升，当然这也是有限度的。

2 速度指标：举个“招聘”的例子，我们对“从管理层从有招聘需求”开始直到“递出offer”，大概要经历多久进行约定。

3 交付指标：比如试用期的合格率。从培训角度来讲，交付指标可能就是人均的培训小时数。

4 质量指标：我们分为两部分，一是培训的有效性评分，大概全年的平均分是多少；二是审核发现，比如所有的体系对培训都会有要求，那么我们对培训的要求就是审核发现，不能有重大的发现项，最多只能有一到两个观察项。

5 专业中心的项目数目及项目完成情况：类似“今年我们要完成全国所有的工厂的薪资的整合，那么哪些厂要在上半年完成，哪些厂要在下半年完成，这些时间节点的完成率也是要求上报告给相关部门的”里程碑性质的规划。

解析发展之路难点痛点

维苏威| 北亚人力资源副总裁| 顾顺钰

以维苏威的HRSSC 为例，

1 设计基建阶段

建立共享服务中心，以及设计、确定共享中心的服务内容不是一蹴而就的，初期有好的设计，后期的运营就相对容易一些。这一步中的关键点是：进行基本流程分析。维苏威在全球40 多个国家大约有11000 多名正式员工（所有非编制的正式员工不列入其内），其中正式的中国员工约2580 位。10 个工厂中7 个独资、3 个合资；7 个独资中包含两个收购进来的民营企业。最早总部实际上要求我成立北亚区共享服务中心，但经过实地考察以后，我们决定先在每一个国家设立一个共享服务中心。在过程中需要考虑的因素包括对基本服务提供的设计，哪些服务最好留在当地，如何调配不适合新组织的人员，是否需要结合真正的外包（如用FESCO 做社保税务在外地的代理），需要采用什么IT 系统，选定系统后的蓝图等等。当然各个层面的沟通都需要不少专业知识的学习，要注意的是，一个规模较大的共享中心需要自己的HR 来维护共享中心自身人员的沟通、培训、保留和发展，否则就容易出现频繁员工流失。

2 楼体建造阶段

选择服务内容提供的优先顺序，比如财务的AP、AR ；HR 的工资计算、雇佣管理；采购的纯粹下单等。建立标准化作业，不断完善系统。逐步与业务单位领导进行沟通，适当减少业务单位里面共享中心已经涵盖的职能人员。

针对在具体人力资源模块寻找突破口的阶段，着手进行部分模块的共享。对此我的意见是：共享“白米饭”。那么什么是HR里面的白米饭呢？系统的支持、日常岗位的培训、必要的通用培训以及薪资福利，这些在我看来是共享服务中心里面初期的部分，我将其比作白米饭。白米饭如果夹生了，那么大家会认为这个公司的HR 一塌糊涂。所以这部分既是白米饭，也是门面。对于这部分的工作重点其实就是提升效率，降低成本，保证合规。

3 内外装修阶段

在这一阶段，需要形成定期的服务效果报告，让周围的人了解共享服务中心的效用；进行定期的满意度调查，发掘不足；坚持训练共享服务中心的驻场人员对紧急问题的应对能力；阶段性复核标准化作业流程；接受外部体系或客户审核，以及及时修正共享服务的相关的发现。在这一步中我们也会面临一个问题：如何把能够外包的模块有效外包出去，在公司里面只剩下类似HRBP 的这种功能？在我们这些年的经验中，有两样东西比较适合外包，1 平台，2 渠道。平台指软件系统，外部系统其实是会集很多公司的需求、有专人进行法律法规研究的，比如做薪资的CDP、ADP是始终跟着社会发展在优化的。渠道则指招聘的渠道等，如果公司分布在各地，那么福利方面税收的缴交最好也安排在当地，像这种情况就需要外包公司来帮助我们。以上两点是我认为比较有必要的外包，但是我比较反对将招聘外包，因为外部的人很难了解公司内部的实际需求。

4 内部维护阶段

在这一阶段中，我们着重修正服务内容，强化服务质量要求，提高培训质量，更换不适合的工作人员；继续优化、改进系统；定期和业务单位交流需求的变化后，在共享部门内组织工作坊确定每年的改善项目。在这一阶段中还有一个重点是加强“三支柱”HR之间的沟通，提高对其他团队工作内容的认识，以提升相互之间的认同感和理解度。

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

安永（中国）共享服务中心的创建时间及发展过程中经历的几个阶段：

1 调研选址阶段

调研企业是否适合成立共享服务中心，决定成立共享服务中心则需考虑选址、规划中心的架构等。

2 移管阶段

将散落在地方部门的相关事务进行收编，移交至中心进行统一操作管理。

3 运营阶段

这个阶段的工作能否顺利开展建立在完成移管的基础上，在这个阶段中还需要解决诸多如职能的细化、分工的明确等细节上面的问题。在第一个阶段中一定要做好充分的调研，首先是要搞清楚自己是否适合建立共享服务中心。其次要结合企业规模、未来发展、业务特点等相关内容确定好共享服务中心的选址，还需要考虑的因素有：

- 人的因素：技术、语言背景下的人才储备、人才发展、人才成本等因素。

- 城市成本因素：这座城市目前属于一个怎样的成本水平阶段，在它的国家中属于几级城市，这是影响成本的一个重要方面。

- 基础设施：我们这个行业对IT 以及通讯设施的要求相对比较高，这些都是在选址的时候要去考虑的问题。当然还有很多其他因素，这三点是相对比较重要的。

在第二个移管的阶段中，首先要组建一支精干的队伍，甄选出一家合适“实验单位”来进行移管，他们是决定你能否一炮打响的关键。同时在推进整个项目的过程中，会陆续收到一些来自移管过程中因为权力与义务发生改变，导致利益受损的一方比较消极的反馈，所以一方面要做好变革管理，有足够的力量去证明建立共享服务中心能够为企业带来价值，另一方面要做好利益受损方的安抚工作，这也是在这一阶段中需要不断注意和努力的。

在第三阶段运营这个过程中，要着重去做几件事情是：

- 要确保完成移管后的服务质量不能下降，保证每年的服务质量都可以达到质量提升的预设目标。

- 核算成本是否到达预期，因为成本的降低是有一定限度的，因此需要按计划提高每年的生产效益，这是在运营过程中的一个重点，同时也是难点。

- 留住人才，共享服务中心员工的工作范围内容通常为重复性较强的行政性工作，人才的流失情况也会相对比较容易发生，因此这块内容也是我们在运营阶段着重考虑的。

- 与Core HR 保持良好的业务合作关系、与业务部门建立良好的沟通桥梁。

挑战

大陆汽车|人力资源服务&系统总监| 周梦迪

我认为最大的挑战还是来自于对HRSSC 价值的自省，HRSSC 的价值绝对不仅仅在于节省成本上。如果只将眼光放在节省成本上，那么HRSSC 发展的道路就会越走越窄，除非你可以永远实现成本的减少，不然总有一天你会被业务和自己诘问，你的价值在哪里？我看到有些共享服务中心就是因此而解散了，企业又回到了原来的HR体系，所以如果不能找到HRSSC 的价值所在，那么它能提供的价值就会越来越少，也会失去生命力。质量的提升，效率的改进，更专业的服务甚至更合规的操作都是我们可以去分析和寻找的HRSSC 的闪光点。

另外，从市场来看，随着经济环境的变化，每过若干年后每家公司的业务运作模式都会有所调整。当公司做出这些调整的时候，HRSSC 也要问自己：我们的模式和设计是不是符合业务的要求，有没有需要跟着公司一起作相应的调整，而不是抱着现有的一套墨守成规，不思进取，不求创新。开放的心态才能让HRSSC 走得更远！

百时美施贵宝|亚太人力资源共享服务中心高级总监| 房磊

我更想谈谈共享服务中心推广中遇到的问题。共享服务中心有两个维度，一是覆盖面（覆盖整个集团还是部分公司，是覆盖总部还是几个事业部，是只覆盖东南亚还是覆盖全球），二是服务种类（只提供一种服务，还是提供多种服务）。

很多人问我，到底是先做一个大而全的，然后再推广下去扩大覆盖面，还是先向整个公司提供一个服务，但做得很精，然后再慢慢增加服务种类。这两种做法各有各的好处，但这主要还是取决于公司的实际情况，以及哪种能更快速有效地为业务带去帮助。做共享服务中心首先是要让公司体会到提升的空间和value，这样才会说好。

这两种做法各有优势，下面我来具体分析这两种做法。

如果你所在的组织有一个相对比较大的业务部门，人员也最多，而且这个部门对共享服务中心的接受程度较高，那这种情况下建议先针对这个部门做一个全面一些的共享服务中心，然后再渐渐向其他部门铺开。相当于“先擒王”，把握并解决问题的主要矛盾。一旦拿下了公司内最大的业务部门，并获得了他们的认可，那其他业务部门的推进工作也就迎刃而解。

另外一种策略，组织内各个分支机构的规模相对比较平均，对共享服务中的接受程度也不一，那这种情况下我建议先做一个服务，并尽量将这个服务铺广所有部门，当这个服务让大家普遍满意之后再逐步加入其他服务内容。

一开始就大而全是很难的，首先时间上就没有优势，假如一个共享服务中心一做做了三年才完工，这期间业务往往已经有了变化了，前面的很多事都成了白费功夫，公司也没有得益。所以最重要的是和时间赛跑，最好半年到一年就能见成效，我刚才提的两种做法都是在和时间赛跑，快速完成建设与落地，再逐步推进。不然很容易“创业未半而中道崩殂”。

如何让业务部门接受共享服务中心这个全新的模式是非常重要的，因为从表面上来看，业务部门和内部客户并非变化的直接受益者，因此他们会觉得原来手边有一个随时随地能咨询的HR 很方便，但现在却需要远程、自助操作。这就回到了最初的话题――我们为什么要做共享服务？不止是为了提升员工的满意度，而是为了业务的持续发展。当你无法在一开始获得所有人的支持时，要做的是引导和沟通， 让他们了解“WHY”，这其中就涉及到了变革管理的话题：与人沟通、收集反馈、获得支持，最后让他们心甘情愿地支持人力资源管理模式的变革。所以我认为这才是最大的挑战，也就是HRSSC的价值挖掘。

误区

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

第一个误区是成本导向。

第二个误区就目前而言，中国很多国企、民企也在逐渐开展共享服务中心的建立，在我们与部分企业沟通的过程中发现很多公司在“企业是否已经达到需要建立共享服务中心”的问题上还没有考虑成熟。部分决定建立共享服务中心的企业还没有形成一套完成的思路，如何搭建平台、如何进行移管、如何完善运营、如何建立评价机制等问题目前来讲，对他们还是一个挑战。

国外企业中建立共享服务中心已经展开很多年，我们国内是近几年才兴起的，当然也有做得非常好的企业，但是更多的企业还是处于建设“方法论”阶段，如何来搭建以及如何管理一个共享服务中心还有很长一段路要走。对于已经做的比较好的企业来说，可能也经历了一个由“以成本为导向”到“逐渐关注到其他方面”的转变，例如有东北人到长春去投资，后来因为人员的问题无法运营。

当然企业也有一些顾虑，最主要的还是源于变革管理以及不同利益集团方出于利益考虑产生的分歧，因此建立中心最重要的就是从管理层到基层都达成一致。

维苏威| 北亚人力资源副总裁| 顾顺钰

一般会存在几个挑战和误区：

1 业务单位把共享的设置视为集权过程。首先我们作为共享中心的管理人员就是让每个业务单位的负责人看到共享的好处，然后帮助他们妥善分离那些不得已分离的人员。对于因为权力受损的领导通过绩效管理让其体会共享对其成本控制的有利影响，并由其上司经常开导。共享人员要对他们保持不卑不亢的态度，用专业服务征服人心而不是试图取悦，让时间解决问题。

2 驻场人员的设置往往和高层预期的成本控制方向有出入，但一定是需要的，可以进行功能合并，没有这部分人员会失去了和业务单位各层次的直接沟通。

3 BP 和共享服务之间存在典型争议，但是在我们公司不存在，我们强调团队作战。期间有哪些争议？

1）大家都知道人们都比较倾向于去完成熟悉的事情，因为HRBP 也是HR 来的，所以在工作交叉时的决定权上难免存在一些争议。

2） 针对共享服务的成本存在一些争议。

3） 对人力资源解决方案的选择存在一些争议。

成本中心VS利润中心

共享服务中心运营成本控制是很多人关注的话题，近年来，有关它如何从成本中心转向利润中心的探索不断，对此HRSSC 的管理者们也是各有见解……

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

从当前全球普遍的情况来讲，企业建立共享中心的主要目的还是降低成本，现在这个趋势还没有完全变化。当然这也是我们当年成立共享服务中心的初衷，但是经过一段时间的运营，成本不再是共享服务中心最大的优势了，转而更多去关注中心给企业带来的其他方面价值：我们可以通过共享服务中心来加强全球的标准化流程管理，这也是我们逐渐将视线从“成本”转向而去的地方，因为在共享服务中心运营初期的几年时间里，可以明显看见成本下降，但是当你运营到3-5 年等到成本中心相对稳定的时候，你就会看到一些软性优势出现，流程的统一使得不透明的数据渐渐减少，不合规的情况则更易突显且更易把控，这一点也是大家越来越关注的方面，不再仅仅只将视线放在成本上。我们每年的成本降低的目标大概在1% － 5%，通过以下手段来实现成本的下降：

1 通过标准化流程降低成本。

2 通过开发采买系统来降低用人成本，同时提高服务质量。

3 提高维护员工稳定性，员工越稳定成本支出就越少。

维苏威| 北亚人力资源副总裁| 顾顺钰

这种数字游戏我已经比较厌倦了，三产公司最后对外提供服务就可以是利润中心，但那已经是作为独立公司运营了，这在中国和日本我都见过。共享服务中心总成本对比整个服务的区域总销售额和利润额每年的趋势是我感兴趣的。企业缺少资金，我们就缩减一些锦上添花的服务，缩减一些人员。企业资金充裕，就增加人员、深度服务，让业务单位更舒心。

百时美施贵宝|亚太人力资源共享服务中心高级总监| 房磊

我基本赞同共享服务中心的管理者要有将成本中心转变成利润中心的意识，但这绝不是目的。如果我们只站在HRSSC 管理者的角度看问题，可能的确会觉得SSC 需要从成本中心转为利润中心才显得出自己的价值，但如果是站在企业管理者的宏观角度来看，HRSSC 收取的是内部客服的钱，换句话来说，也就是把企业的资金从左口袋放到了右口袋，没有根本的区别。HRSSC 创造的利润主要在于组织效率的提升，它并不直接显现在HRSSC 的账面上，而是显示在企业的账面上。因此我认为，HRSSC 的管理者要有创造价值、创造利润的意识，但并不能粗浅且急功近利地把这个利润与价值等同于自己的“盈利”。只要业务领导、公司高管认可HRSSC 对公司的贡献，那就是创造了利润、创造了价值。

展望

安永|（大连）首席运营官| 马运兰

共享服务中心未来发展有很大的空间，从大经济环境来说，企业发展扩大规模是个永久性的趋势，也会出现越来越多的企业并购，势必会考虑到流程统一和成本控制，共享服务中心是一个非常好的解决方案。

当然共享服务中心也分企业自建，以及外包这两种形式。过去的情况是外包居多，提出概念，寻找经验丰富的人来完成财务或人事的共享服务中心。但是随着共享服务这种形式的不断成熟与发展，越来越多的公司开始将外包的中心拿回来自己做。这两种方式各有利弊，目前企业自建共享服务中心的形式，员工更加了解自己的业务，与自己的业务客户更接近，能够为中心带来更大的价值，否则也就只能像外包一样做一些表面的事情，而不能提供一些真正有价值的东西。因此从大的方向来说还是比较有前景的。

小编说：

在未来，建立共享服务中心一定是一个大趋势，有预测显示到2020 年，欧美等发达国家的和地区将有95% 的公司建立共享服务中心，目前中国经济状况正在强有力地增长，中国企业的国际竞争力日益凸显，在华的跨国企业、地区总部也在逐年增加，共享服务中心的建立也一定会跟上社会发展的脚步，作为一种战略性业务架构的“共享形式”，有效帮助企业完成统一流程、控制成本、提高效率、加强内控，在一定程度上实现信息共享、提升客户满意度。