博世共享服务中心管理实践

本案例荣获2015“中国人力资源共享服务中心价值大奖”最佳管理实践奖

导语：

博世的人力资源共享服务中心叫做HRS，成立于2013 年年中。在当时，运营共享服务中心超过5 年的企业已不在少数，博世这家百年名企在这个时候跻身其中，不免让人觉得“姗姗来迟”。但熟悉博世的人知道，这家企业的行事风格属于“厚积薄发”，犹如一口陈酿，费些时日沉淀、窖藏，他日入喉必定醇厚香浓。尽管从2013 年至今，其共享服务中心运行不足三年，但深厚的积累以及内在强大的自我更新能力已经让相对年轻的HRS 初具成效。

成立背景

项目背景

提供以客户为导向的优质服务（Customer-oriented）， 是博世HR 一直以来秉持的核心理念和发展方向。在此理念的指引下，博世全球于2005 年启动了BHS（Bosch HR Management System） 项目，开启新一轮提升组织内部运作效率的尝试和探索。项目运行至今经历了三个发展阶段，“简单来讲，第一阶段（1.0）的主要内容是设立目标、建立技术基础，第二阶段（2.0）则是往架构当中填充‘内容’，包括沟通机制、HR 能力管理等，第三阶段（3.0）为整合HR流程、架构以及HR IT 系统”。（图1 ）

图1 BHS发展历程

图2 HRS-CN组织架构与人员构成

2015 年年底，HRS 服务比例为1 ：230。根据服务范围扩张的速度以及服务效率、流程和系统的优化，服务比例预计在2016 年年中达到1：250，此数据也是博世经过大量市场对标分析之后制定的目标。

目前，共享中心的服务达到了一定程度的自动化和员工自助，服务系统包括用于员工信息维护、管理和考勤及工资核算的SAPP28、用于处理员工咨询及BP 需求订单的订单系统SSF、假期管理系统Work On、内部HR 信息平台My HR、电子工资单查询E-PaySlip、培训管理系统TrainM、招聘信息维护管理系统OSP。

根据在筹备期与业务部门达成的共识，HRS 的总成本按照收费模式分摊到各个被服务的业务单位。收费模式由实际配置的人手（FTE: Full Time Employee）和服务量（Volume）两种计算方式构成，其中招聘、培训和海外派遣按照实际服务量（Volume）收费，薪资、员工服务、联络中心、HR-IT按照实际配置的人手收费。

HRS-CN运营哲学

当博世中国决定建立“三驾马车”的HR 组织架构并筹备成立HRS 时，虽有德国总部的指导和其他跨国公司的点滴经验可以借鉴，但对博世中国的HR 特别是HRS 团队来说，这几乎是一场从无到有的探险，很多内部管理和外部服务机制的建立基本全靠团队“摸着石头过河”。

客户为导向的理念要求HRS 以独立业务部门运作方式进行管理，这就决定了这个组织自诞生之日起便装上了强劲的“内驱马达”：以“树立中国市场人力资源共享服务标杆，贡献于业务的可持续性、盈利性增长”为终极目标，对内不断加强人员管理、持续优化标准与流程，对外不断提升客户体验，致力于提供高效、专业、经济的人力资源服务与解决方案。

如何达成组织愿景、提升组织效能？ HRS 运用了EFQM（European Foundation of Quality Management）模型将组织目标进一步分解。EFQM 模型包括5个驱动项（Leadership 领导力、People 人员、Strategy 策略、Partnership& Resources 合作与资源、Process, products & services 流程、产品与服务）和4 大结果（Business 业务、Customer客户、People人员、Society 社会），驱动产生结果，然后再反馈、检验，持续完善，形成良性循环。（图3 ）

图3 EFQM模式

博世将组织目标从业务、客户、人员、社会结果加以细化，并以终为始，从5 大驱动项的角度分解出了18 个意在优化内部管理、提升客户服务的战略项目。每个项目都有确定的实施周期以及对应的负责人。根据组织运行成熟度以及项目对HRS 日常运作的关联度和紧迫性，18 个战略项目当中又以内部沟通机制建立（Work out HRSCN communication Package）、服务技能提升（Service Skills Enhancement）、岗位资质建设（HRS-CN BOSCH Qualification program）、员工保留（Retention Program）以及领导力提升（Upgrade HRS-CN leadership）这5 个项目最为聚焦，前三个项目关系到HRS 日常服务的开展，而后两个则影响着组织的长期发展。

在自省自问中，HRS 开启了前进的征途。

HRS-CN运营实践

人员管理

员工管理

HRS 的服务基本从质量、成本、速度三个维度进行考核，除招聘之外的所有需求订单必须在5 个工作日内完成。截至2015 年，HRS 每月订单及时完成率达90% 以上。

为了向分布在11 个城市的客户提供更加优质且本地化的服务，HRS 中有部分员工作为共享服务中心派驻在当地与客户直接沟通和处理HR 工作的现场支持人员（招聘专员、考勤专员、培训协调专员、国际派遣专员等），他们同时起着HRS 与当地HRBP 之间沟通的桥梁作用。由于地理、编制等原因，HRS对这部分人员的管理加入了些许“特殊性”。现场支持人员由HRS 中国总部直接管理并向其汇报，他们的合同和编制则采用当地的政策。为了提升管理效率、提高这部分人员的归属感，HRS 采取了“大客户管理”的模式――在HRS 员工数量达到4 人及以上的地方，选出其中一名作为现场人员的协调员，HRS 总部则相应选出一名员工作为“大客户经理”，负责对接地方协调员并处理、满足现场人员除绩效辅导、目标达成以外的所有行政类的管理需求。“他们（‘大客户经理’）就像是销售经理，要与驻地销售沟通，了解他们的需求，去做行政上的协调”，这种管理模式效果显著，当现场人员有了相应需求便可直接与对应的“大客户经理”进行沟通，“否则的话，当4 个人有行政支持需要的时候就要分别找各自的4 个直线经理，管理效率就会相对低下。”

能力建设

岗位资质项目

HRS 员工的整体胜任力模型包括流程执行力、沟通能力、客户服务、解决问题能力、持续改善、项目管理、团队合作、领导力等8 个要素，岗位资质(Quali_cation) 是以胜任力为基础的完成岗位工作需要具备的技能。HRS 在成立之初，有三分之一的员工是从原来传统HR 岗位转岗而来，剩余的三分之二则是从外部市场获取，从整体来看，员工能力参差不齐，因此内部亟需建立一套岗位资质考核、追踪的标准化流程。

HRS 的岗位资质项目以“ 设定岗位资质标准（Set Qualification Criteria）-发现存在差距（Identify Qualification Gap）- 制定发展措施（Work Out Relevant Development Measures）- 评估发展效果（Assess Development Effectiveness）” 的PDCA（Plan-Do-Check-Act） 模式为设计思路，涉及两个层面内容，其一是新员工融入（New Associates Integration）， 其二是对员工岗位资质的持续关注和不断加强，而这所有的一切已在HRS 中形成了标准化的体系和工具化的操作流程。

新员工融入

HRS 新员工需要经历6 个月的试用期，在这段时间内，他们会加入博世精心设计的“新员工融入”项目，适应组织文化并对岗位工作快速“上手”。

每个新员工入职前，博世会根据入职岗位为其相应匹配一名Buddy。此人由具备一定工作经验的HRS 员工担任，需要满足过去1-2 年绩效优秀、有一定沟通技巧、认同博世文化且愿意承担额外责任等要求。选出的每位Buddy 都会接受专业培训，掌握一定辅导技巧。在试用期期间，Buddy 的影响和作用会体现在新员工生活和工作的很多方面，包括入职准备协助、组织介绍、环境熟悉、岗位各项基本技能的培训和指导等。

每个岗位需要不同的技能组合，相应的新员工都会经历一场定制化的学习旅程。每位新员工在入职之初便会拿到一份基于岗位职能的“学习包”，里面包含一份详细的岗位职能介绍、KPI 目标与考核方式以及细化到各项能力的学习计划表。其中学习计划表对每项能力做出了细致的解释和任务分解，并规定了培训周期、培训方式、掌握时间以及对应的培训负责人（一般为直线经理或Buddy）。员工每掌握一项能力需要相应负责人签字确认。

待员工转正之时，HRS 会进行“双向”考核：一方面是学习计划的完成情况，考核员工是否掌握岗位从业技能；另一方面，新员工根据其buddy 的辅导效果填写问卷，考核buddy 是否“尽其责”。

岗位资质的持续跟进

博世利用“ 岗位资质矩阵工具（Quali?fication Matrix Tool）”， 持续跟进每位HRS 员工的工作表现和发展情况。此工具主要有“岗位资质平台（Quali?fication Platform）” 和“ 发展措施（Development Measures）”两部分组成。前者是对员工工作目标实施、各项关键能力掌握情况的监控平台，区分了各项能力的优先级，并通过红、黄、绿灯的形式直观地展现员工对各项技能的胜任程度；后者展现的是根据员工的技能水平采取的相应发展措施以及当前实施进度。（图4）

图4“岗位资质矩阵工具”部分示例

客户服务技能提升项目

大家口中的“三驾马车”不仅只是HR组织架构的变革，对于涉及其中的HR 特别是共享服务中心，更需要对原来的工作方式、服务理念进行调整和更新。客户服务技能提升项目正是HRS 帮助员工完成这次转变的“助推力”。项目经由外部咨询公司设计，于2015 年9 月份启动，共分成三个阶段进行。

- 第一阶段：能力培养

通过培训让员工了解“卓越服务StellarService”。

管理团队：“卓越服务下的领导力和教练辅导”培训，3 天；

所有员工：“创造卓越服务”培训，2 天；

- 第二阶段：计划和实施

管理团队参加为期一天的关于制定有效管理计划的工作坊，接受关于教练辅导技能的培训，并与员工代表一起参与“服务操作手册”的制定，在此之后实施管理计划和教练辅导计划。

- 第三阶段：审核与评估

内部推广“服务操作手册”，逐层监督、审核，引导行为改变。

员工保留

HRS 从2014 年便着手设计、推进员工保留的诸多措施，而保留的核心在于了解员工诉求、对症下药。为此，HRS 首先在员工中开展调研，让大家选出对留任决定影响最大的10 个因素，并对此10 个因素在当前组织的完成情况进行满意度打分，找出了员工最关心同时也是组织最急需解决的3 个员工保留上的问题，分别为薪酬福利、职业晋升机会以及取得成就、展现自我的机会。据此，博世推出了以职业发展谈话（Career Development Discussion）、管理对话（Management Dialogue）、激励组合（Retention Package）、职位评估（Job Evaluation）为主的员工保留“套餐”。

1 职业发展谈话Career Development Discussion

这是博世在人才发展上常用的工具。在HRS 中，此工具主要面向高潜人才和在岗一定时间、岗位技能娴熟的员工。“谈话”可由员工本人、HR 或管理层中的任何一方发起，参与人员有员工本人、HR 代表、员工直线经理以及直线经理的经理，共四位。在谈话过程中，参与人员对员工的强项和待发展项进行分析，然后结合员工个人兴趣、业务和组织需求，共同讨论3-5 年中长期发展计划、制定行动计划。此计划付诸实施后每两年会进行一次再评估。

2 管理对话Management Dialogue

首先，员工以匿名的方式对经理的领导力情况进行打分并写下想问的问题，与此同时经理进行自评。然后，主持人（Facilitator）根据员工评价与经理自评之间差距最大的方面以及员工提出的问题，引导经理对自身领导力进行反思。“管理对话”实际上为员工提供了上下级间无障碍、无压力表达交流的机会，在一定程度上也是博世对领导力的一种监督和获得反馈的方式。

3 激励组合Retention Package

员工激励保留分现金和非现金两种方式。现金手段主要有依据年度绩效进行的差异化年度薪资调整以及经过一系列严格评选标准和审核流程颁发的额外贡献奖、项目奖等。非现金手段包括各部门成立的学习型小组、对在业绩或持续改进上表现突出的员工进行及时奖励和公示、按照发展需求提供职业发展谈话等发展机会……

4 职位评估Job Evaluation

利用市面上较为权威的职位评估体系对HRS 内各个职位进行科学评估和定位。

项目实施仅一年便在员工当中获得了积极反响，原先员工满意度偏低的几个要素均有一定程度的改善。

组织效能提升

内部沟通机制

流畅的内部沟通几乎是内部管理有效性的基础。HRS 内部的沟通渠道覆盖线上、线下，形成了一张四通八达的沟通网络。从形式来看，内部沟通主要有四类互动方式。

1 线上实时交流：包括线上文件共享、社交媒体（微信）、博世内部互动平台Connect ；

2 办公环境建设：包括照片墙、新员工风采展示区、节假日装饰等；

3 定期会议：包括周期性的团队例会、月度的部门会议、每年1-2 次的跨层级会议等；

4 员工关怀活动：HRS 从每个部门中选举员工组成“Happiness Committee 幸福委员会”，其每年获得一定预算，组织包括生日会、节日活动、年会、团队建设活动等众多员工关怀活动，也会为因处于变革期而承受较大心理压力的员工安排心理辅导，传授压力管理技巧，帮助其平衡工作与生活。

领导力提升项目（组织文化）

客户为导向（Customer-oriented）是HRS 的发展目标，博世希望此理念能够深深植入组织文化中，成为组织在前进中源源不断的动力。而组织文化建设的关键很大程度上在于管理者的领导力。让原本缺乏客户导向思维的管理者树立认知并不断强化，最终成为这种理念的拥护者和推动力量，这是HRS 领导力发展项目的主要目标。如图5 所示，此项目根据PDCA 模式共分为四个阶段。

图5领导力提升项目

第 1 步，设定领导力模型；

第 2 步，通过360 评估和霍根测评，个人与组织现状检测与评估，定位差距；

第 3 步，定制发展项目，促进领导力发展；

第 4 步，效果评估，考核行为改变的程度，并根据结果不断调整发展方式。

目前，HRS 已完成第二阶段的诊断，差距主要在员工沟通、客户需求灵活处理等软性技能方面，下一阶段博世将据此实施有针对性的发展计划。

持续改进文化

图6CIP系统

无论是内部管理还是客户服务，HRS都秉持着“持续改进、不断提升”的精神。内部的CIP（Continuous Improvement Process）项目是提升组织效能、持续改善员工能力的体系化、标准化手段。此项目由三部分组成： （图6）

培养能力：培训员工相应技能或工具使用技能，例如VSDIA（价值流分析）、LEAN（精益方法）等；

设立持续改善目标：HRS 在内部设立了诸如各部门必须完成至少3 个跨部门项目等目标。2013 年、2014 年分别完成了73 个、90 个持续改善项目；

奖励成效：通过经济效益等指标，评比、奖励季度突出的CIP 项目以及年度最佳持续改善项目奖；

截至2014 年，此项目为组织产出了约500 万的经济效益，成为HRS 卓越化运营道路上强大的推动力。

阶段成效与未来发展

对于HRS-CN 目前初步运营的成效，有一个数字着实令人眼前一亮――原本业务部门定下的2016 年年底累计节省15% 运作成本的目标提前超额完成，在2015 年年底便已达到了23%。这证明当前的运营管理模式已见成效。

在客户服务方面，在2014 年针对全球员工的HR 满意度调研中，HRS 的满意度结果排名全球第二。同时中国区HRS 各个部门在相应服务的客户群体中，例如招聘经理、接受国际派遣的员工、拨打热线电话的员工、参加培训的员工等，征集他们对每一个服务模块的满意度，结果满意度在80 分左右。尽管数据“不太难看”，但HRS 很清楚未来努力的方向。“我们现在收到的客户投诉绝大多数不是针对个人行为的抱怨，而是主要集中在专业服务技能方面，也存在系统、流程的问题，这说明我们还是要‘做内功’，不断提升我们服务的专业度，优化流程，加强系统的用户友好程度和自动化。”

图7 HRS自我评价与反思

借着此次评选的机会，HRS 根据现阶段收集到的反馈，从人员服务、系统、内容、方法流程、内部团队建设角度，开展了一次深刻、实在且全面的自我反省。图7 中“+”号意为当前状态下令人满意的部分，“-”号则代表当前存在的问题和下阶段努力的内容，“总的来看，HRS 未来努力的方向有三个：一个是流程更加优化，二是系统更加自动化，三是发挥HRS‘数据总端口’的优势，为业务和BP 提供分析和解决问题的基础，使我们的服务增值。”