派克汉尼汾高潜人才培养计划

林健智 | 人才管理与发展经理 | 派克汉尼汾（大中华区）

项目背景

1 自从公司并购和整合后，派克汉尼汾（以下简称“派克”）遇到一些挑战。一方面，公司需要确保有合适的管理者接替管理岗位和工作；另一方面，组织规模不断变大，面对快速的人员增长，管理难度有所上升，因此，如何保证管理者具备一定的胜任力是一个难题。

2 其次，与派克组织结构有关。派克在中国有多个事业单位，人才管理较为decentralized。这导致部门的人才发展相对局限，以至于集团层面对人才进行集中管理和横向调动的难度加大。

3 此外，人才培养流程上的调整。长期以来派克在甄选高潜力人才上投入过多资源，而且各方对高潜人才的判定标准仍难以统一。故企业认识到：与其在判定员工是不是高潜人才上纠结，不如把员工放入实际工作或项目中历练。为此，派克做出相应战略调整，即由集中关注高潜人才的甄选转变为集中关注其培养发展，以确保高潜人才的能力获得真正提升。

项目目标及前期准备

-目标

50% 以上的管理空缺岗位由内部培养、提拔完成填补。

提高人才的适用范围，确保各事业单位的人才标准一致以形成人才共享机制。

管理人才的留任率达到90% 以上。

确保个人发展计划能够很好地执行，执行率达到80%。值得注意的是，按计划贯彻执行并不意味着个人发展计划一成不变，在执行过程中，派克会根据高潜人才的发展需求、定期回顾结果并进行实时调整。

-项目前期准备

HR 依据公司战略需求制定高潜人才项目方案，并负责向高层管理者阐述（利用实际数据）当前企业的人才管理和发展问题，以赢取高管层对项目的支持，然后由高管层认定并发起推动。

项目相关人角色

HR ：项目设计者、整个过程中的催化师（Facilitator）

高层/ 业务管理者：项目发起与推动的关键方，进行全局管控；在项目偏离目标时及时予以干预，并参与年度总结评估。

直线经理：积极参与项目的各个环节，例如：识别人才、跟踪辅导（担任Coach）、评估反馈等。

高潜力人才的甄选

甄选对象：所有管理者，包括高层管理者、直线经理以及早期人才（Early Career Talent）

甄选前提条件：绩效为先。

主要参照标准：

以上为高潜人才甄选标准，主要是预测该高潜人才是否具备敏锐与快速的学习能力，以及在新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。

甄选流程：

Step 1: 职业谈话（Career Talk）。候选者可以经过一系列评估测试后，直线经理会与其进行职业谈话（Career Talk），以了解候选者的职业倾向和职业动机；当然，为避免职业谈话结果的表面性，管理者需结合候选者的相关测试报告对谈话内容进行分析，进而了解其职业动机。

Step 2：人才评估（Talent Review）。人才评估针对管理层（一线、中层到高层）逐层展开，直线经理和利益相关人参与讨论。首先，由直线经理或直线经理的上级提名高潜员工，然后利益相关人对提名员工进行评价，当双方意见出现分歧时，HR 作为催化师（Facilitator）要出面处理。为了评估客观公正，HR 可要求利益相关人对人才进行评价时，提供行为例子作为支撑。

高潜力员工的培养发展

派克的高潜人才培养方案有两个突出特点。一是：个性化培养，即根据员工的不同需求，定制培养方案。二是：层级不同，培养方案不同，主要体现在“领导力加速项目”，以LDC 和FLL 为例( 参考图表1)。

图表1 ：以转型基础的领导力加速发展计划

-个性化培养

派克针对不同层级对能力的不同需求，列举出不同的发展方式。所有发展方式如同菜单一样被选择，选择之前，HR 对员工进行“诊断”，以准确定位每位员工的“优势”和“短板”，然后择其所需。个人发展计划的定制遵从“70—20—10”原则：

在“10”这部分，列举出每个层级所需要进行的学习发展课程，比如经典的派克领导力行动学习的项目LMCP,TCC，DCC。并以员工目前所在岗位和员工所需要提升的能力为准选择学习课程或项目。

在“20-70”部分，列举每一层级需要具备的关键经验和个性化的教练或辅导。并以目标继任岗位为准，“诊断”员工所缺失的关键经验然后由直线经理担任教练（Coach）进行对其针对性辅导、安排与关键经验相对应的工作、委派特殊项目、角色互换或轮岗等。

-LDC 领导力加速项目：

地区总裁发动项目，并提名未来两年内的潜在总经理，将其放入人才库，然后加速其转型过程。LDC 跨时近1 年，LDC 与其他层级的高潜人才的培养最大的不同是：甄选人才尤其侧重考查员工的关键经验和脱轨行为、引入外部高级教练（Executive Coach）给予个性化辅导。

甄选总经理的标准：

与甄选其他层级的高潜人才相比，需要强调的是：对总经理的甄选侧重考察员工所具备的关键经验，以此判断未来岗位所需经验和员工本人的胜任力之间的差距。

项目流程

Step 1 ：发起项目：由地区的总裁发起项目，召集相关人员并提名在未来两年会成为总经理的高潜人才，同时阐述每个人所担任什么角色、承担的责任和任务、以及项目的流程。

Step 2 ：评估诊断人才：LDC 的参与者（Coach、Sponsor、HR）通过评估中心对人才进行评估诊断。

Step 3 ：评估反馈并制定个人发展计划：由外部高级教练针对每个人的需要补强的能力进行评估反馈，并根据评估反馈报告制定个人发展计划。发展计划的制定同样坚持“个性化培养”的原则。

Step 4 ：执行个人发展计划：由外部高级教练对高潜人才进行定期辅导并给予反馈。

Step 5 ：评估和监测 (Measure & Monitor Success) ：由地区总裁等高管评估每位LDC 成员的发展效果。通过评估的高潜人才会填充进入总经理人才库或填补总经理岗位。

-FLL领导力加速项目：

旨在加速个人贡献者向一线管理者转型的过程。派克每年甄选出未来一到两年内将从个人贡献者转化到管理者的高潜人才，并对其进行加速转型的“干预”（参考图表2)。

1 甄选：依据高潜人才的甄选标准。

2 培养（FLL 与LDC 不同的两方面）：

 对人才的培养分为两部分：FLL 项目的培养方案同样按“10-20-70”的原则展开，但被分为提拔前的“干预”和提拔后的“干预”两个不同部分（详见图表2)。就两部分的培养方式而言，值得注意的是：

提拔前的干预：“10%”以基本培训为主，内容与领导者必备素质和能力相关，主要目的是为了加速思维和意识的转变。“70%”这部分即在岗发展（Development-in-Place Assignment），通过实践得到锻炼而且重新认识和评估员工的胜任力。

提拔后的干预：这个阶段企业会引入直线经理作为教练，以帮助员工快速进入角色。

 辅助使用移动学习平台。为确保有效性，员工须完成线上学习并完成游戏通关。

图表2 ：FLL 领导力加速前后发展方式