百度 | 互联网时代小团队协同创新的3个秘诀

杨洋 | 人力资源部组织发展副总监丨百度

互联网时代，一切我们所熟知的事物都在快速地发生改变。互联网时代的公司和组织始终面临着快速变化、不确定的外部环境，面临着在探索、失败、进化过程中不断调整的业务目标，以及不断颠覆不断融合的创新轨迹。在这样的大潮流下，身为中国互联网行业“巨头”之一的百度，为了应对快速变化的市场环境，已经开始尝试对不确定性进行管理。早在几年前，百度就在内部建立了“Hackathon（黑客马拉松）”、“百度最高奖”等平台，鼓励公司内部组成15人以下、跨组织的小型创业团队（俗称“尖刀班”），促进创新理念实践，推动技术突破，源源不断地提升企业的核心竞争力。

但是，“尖刀班”的组建和融合的过程并不如想象中那么简单，往往因为团队成员过往的经历、所处岗位等因素，很难形成合力来真正地让一个创新的想法落地。百度一直坚信“人的管理即管理”的理念，为了帮助小型创业团队的变革发展，除了提供内部众多平台资源、绩效考核政策等导向的支持，更重要的是回归到“简单可依赖”这个百度人相处与工作的方法论上，从“共信”、“共识”、“共创”三个层面，环环相扣、层层递进，帮助团队逐步打造共同的价值观和工作准则，激发小型创业团队的协同创新能力，让真正“简单可依赖”的小团队创造出“简单可依赖”的产品和服务。

通过具体的案例，我们来讲一讲百度到底是如何做到让一群来自完全不同产品、不同职责的人在一起高效协同产出创新产品的。

一、共信：分享与沟通，建立团队共信

在2014年“连接人与服务”这一全新的业务愿景提出后，为了应对快速的市场变革，百度公司内部出现了多个集产品、研发、设计和运营于一体的“尖刀班”小团队。手机百度（以下简称手百）也整合出了数支“尖刀班”，在“尖刀班”组建和磨合的过程中，第一个遇到的问题就是如何帮助新团队的成员们建立起彼此之间的信任。

手百“尖刀班”的成员们来自提供网页、图片、新闻、地图、知道、百科、MP3、视频等8种完全不同搜索类型的部门和团队，在之前研发和运营的过程中交集并不多，甚至在过去的合作过程中因为业务之间的竞争关系，曾有过矛盾和不理解。久而久之，团队中很多对事情的不认可慢慢转化为对人的不认可，这严重降低了在一个相对小型化、扁平化的创新组织里协同工作的效率。

对此，百度设计了Life Mapping和“简单”Workshop来帮助手百”尖刀班”的成员们消除隔阂，拉近彼此间的距离。

Life Mapping

在团队组建初期，我们组织了两场Life Mapping Workshop，手百“尖刀班”的每位成员会用折线图的形式来描绘出自己的人生轨迹——高峰和低谷，依次跟大家分享过去生活中的“巅峰体验”和“落魄时刻”，如下图所示：

为了消除现场尴尬的气氛，我们特地为Life Mapping Workshop营造轻松愉悦的环境，除了布满童趣的熊孩子布景、围炉谈话式的座位摆放方式，还为大家提供了丰富的零食、饮料。同时我们也安排了一位经验丰富的、来自其他业务尖刀班的内训师作为facilitator，引导现场的每个人对自己行为方法的反思和对他人行为方法的理解，找到彼此的强弱点、特点，互相理解对方为什么会这么想、这么说、这么做。记得当时一位负责视频搜索的PM就分享了自己一人独自去西藏旅行的生死经历，当他讲述了自己因为很细小的错误差点就失去生命的故事之后，大家对他现在工作上对细节的格外关注有了更多的理解。

促进互相理解的“简单”workshop

在Life Mapping之后，团队成员通常有了对于彼此更加深入的了解，这时候我们会定期组织“简单”workshop，大家在workshop中分享之前和在场其他人有过的“不简单可依赖”的经历，直观地说出当时的感受，听取其他人的反馈。在这个过程中，每个人都以对第三者倾诉的方式来进行分享，不能打断和反驳对方的言论。在这个过程中，他会渐渐意识到对方说的话并非没有道理，开始换个角度重新审视自己的行为，理解对方的选择，从而消除误会与芥蒂。在这个“简单”workshop中，最重要的是倾听和倾诉，百度的700多名文化导师在这个过程中起到非常重要的引导和倾听的作用。

手百15-18个人左右规模的“尖刀班”会每周或者双周定期组织这样的workshop来促进团队成员之间互相的理解与信任。同时，来自移动事业群组的文化导师也在workshop中作为第三方倾听者的角色来帮助他们。

二、共识：目标拆解与讨论，达成团队共识

在建立“共信”之后，对业务目标达成“共识”就成为了下一步急需解决的问题。手百“尖刀班”的成员们来自8个不同的搜索产品，背景的不同导致了大家对于业务目标的发展方向理解的不同，且对于手百5.0、6.0、7.0版本的计划、对自己工作重点的理解也各有差异，团队中经常会出现我认为好的功能别人认为不好，我认为对的细节别人认为多余的情况。为了把手百打造成简单的产品，提升用户的使用体验，必须要首先在团队内部达成共识，才能形成协同。对此，我们设计了两个工具：SOC和波浪分析。

SOC（Strategic Organization Construction）

在过去的大型组织架构中，leader直接对下属的任务进行划分，团队大多成员并不参与目标的分解和讨论，这样会造成后期执行和落地过程中大家各干各的工作，对别人做的事情不了解也不关心的情况。负责执行的团队成员大多只从完成自己任务的角度出发来思考问题和设计产品，对整体业务有如“盲人摸象”一般。

SOC（Strategic Organization Construction ）可以有效地避免这一问题出现在小型化团队中。在最初的目标设定环节，团队或项目leader会involve全体成员参与目标的拆解和讨论。讲理论可能比较复杂，总体上来说是两个事情：首先是让每个工作小组、每个人都能够从整体的业务愿景、财务价值、用户价值的层面，对整个“尖刀班”的目标层层拆解。这是能让大家站在同一个层面思考我们为什么要实现这些目标；其次，把产品、研发、质量、运营等各工作小组打散，开始每个人对其他组的目标拆解的轮转讨论，了解对方制定目标的原因和背景，并对自己所负责的目标进行解释，获得别人的认可与支持。通过这两个重点行为，团队的每个人会对任务目标的拆解进行充分的讨论，充分了解其他成员或小组的工作，形成全局的观念，并且在相互理解前提下，最终确立这个团队要完成什么目标。

在手百的一次“轻应用项目”目标拆解会上，经过长时间的讨论，大家依然一筹莫展，这时候会议的facilitator站了出来，径直走到门口，把门反锁上，对着所有人说到：“咱今天必须讨论出个方向来，我们再做一次轮转讨论，每一个目标都从自己的角度去challenge，是否这些是能达成我们的用户和产品价值的。今天没有结果所有人都要继续轮转下去。”在这“所有人”中，就有来自不同团队的总监们。虽然全员参与的目标拆解和讨论异常的艰难，但会议产出的结果给后期的执行打下了很好的基础，可以说手百每一次的目标拆解讨论对于DAU破亿都有着重要的意义。

波浪分析

达成共识并不是静态完成，一劳永逸的。面对市场环境的变化和团队自身的变革发展，团队共识也需要实时做出变化和调整。我们通过季度性的波浪分析，让这些小团队时刻关注自己的目标处于的什么阶段，并时刻考虑暗潮对于目标带来的影响。

在目标执行和落地过程中，通常会经历“开始成形、冲刺、波峰、漩涡”这四个阶段，在每个阶段，都可能受到暗潮的影响。波浪分析帮助小团队时刻关注自己所处的状态，定期、不定期地进行团队共识的再确定和再讨论，避免被漩涡卷入而停滞不前，甚至被暗潮所吞没。

在2015年，为了适应转型O2O的大浪潮，手百不断的在对自己的目标进行调整，这就必须不断地进行刚才提及的SOC和波浪分析的过程。甚至，有时候需要更大范围的分析，例如涉及糯米、外卖等其他部门的SOC拆解过程，一起进行波浪分析来确认我们为什么要做这件事、怎么做、做什么。

三、共创：形成工作准则，打造1+1>2的共创局面

我们之所以用不同的工具来帮助一个全新的小团队实现“共信”和“共识”，是为了能够让他们先从建立信任开始，逐渐找到共同完成一个事情的方法。而我们的SOC等工具与其他固有工具的不同在于，我们更加注重最终“共创”的结果，即整个团队最终的落地产出。

在“共创”这一层面上，我们依靠T7-Model引导团队不断复盘，指导团队成员用多种方式不断发现问题并解决问题，最终帮助小团队形成适合自己的工作准则。我们认为最终形成一个团队的工作准则是这个团队能否高效协同工作的关键。

T7-Model

针对手百“尖刀班”，我们基于定期的复盘会议，利用百度特有的T7-Model从共同目标、相互信任、人才组合、团队运营、任务技能、组织支持、领导适配7个模块进行分析（7大模块分为20个考察维度，20个维度下又再细分为80个具体表现行为），通过问卷测评或现场投票的方式判断出团队亟需解决的重要问题。我们会基于重要问题，挖掘背后的原因，讨论解决的方案，并据此形成团队的行动准则。

在手百“尖刀班”成立一个月后，我们通过匿名调查的方式收集、发现了很多问题，其中之一是由于团队刚刚组建，许多同学年轻气盛，彼此之间缺乏横向沟通。虽然目标是共同确认的，但是团队成员在合作过程中总是觉得对方不配合，进而全部找团队的负责人进行单线沟通，严重降低了工作效率。对此，我们在复盘会上通过匿名的方式收集了大家对于改善沟通的意见，并通过投票的方式来确定具体是否应该解决这个问题。在这次讨论会上，大家讨论确定了围绕重点Topic形成委员会机制的方案，并通过每周一次的委员会午餐会落地实施，增加了横向的合作和沟通，形成了团队内的网状沟通，大大提升了沟通效率。