内容来源/吴郁鑫|校园招聘负责人|同程旅行
项目开展背景
同程旅行为同程艺龙对外的服务品牌，同程艺龙是中国在线旅行行业的创新者和领先者，由同程集团旗下同程网络与艺龙旅行网于2018年3月合并而成。同程艺龙致力于打造在线旅行一站式平台，业务涵盖交通票务预订（机票、火车票、汽车票、船票等）、在线住宿预订、景点门票预订，及多个出行场景的增值服务，用户规模超过2亿，是中国两大出行平台之一。
企业在18年实现两大品牌合并之后，一方面，CEO提出希望培养一批能够快速发展的精英学生，推动公司产业体系的发展；另一方面，从公司总体战略方向来看，内部的业务板块相对独立运营，企业希望打破“部门墙，事业部墙”的隔阂，因此，内部职业发展委员会推动开展培训生项目，致力于培养能够进行跨部门学习和工作的培训生。此外， 对于培养对象的选择，内部对各岗位进行了调研，结合过往的培训生经验，同程将培训生项目锁定在了产品这一岗位上，开展了产品培训生这一培养项目，希望通过专家级人员的带教，让培训生在3-5年的时间内由初级专员成长为高级或专家级产品人。
项目时间节点
第一阶段：轮岗学习，夯实基础:
在前18个月的时间内，产品培训生会到不同的岗位进行轮岗。在此期间，他们需要每周撰写工作周报；同时，培训生每个月需要进行工作汇报，与导师面对面沟通在当月所学到的产品方向与内容，由导师负责纠正其中可能产生误解及有偏差的地方。通过导师的手把手带教，产品培训生能够在此期间进行高强度与快速的学习与成长。
第二阶段：在岗历练，培养专精，为成为产品专家铺路：
在第18个月-第36个月的时间内，产品培训生定岗到各自事业部的具体岗位进行在岗历练，在此期间，公司为培训生设置了晋升的绿色通道，培训生拥有每半年加速晋升的机会。同时，企业对培训生的晋升考核有更高的要求，考核和评估培训生晋升的评委由产品委员会的带头人及一级管理干部担任，相比普通校招学生晋升的评委资历和职级更高。
培训生招聘
在产品培训生的招聘上，为了招到更符合及更优质的人才，企业在产品培训生的招聘渠道、标准皆有所侧重。
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渠道侧重。在常规校招生的选拔上，企业通常在校招招聘季进行。对于产品培训生，除了常规的招聘季招聘，同程倾向于提前与意向大学的老师建议联系，由老师推荐合适的学生。一方面，老师对学生有更多的了解，企业能够在老师的推荐下有针对性地选择较为适合的学生，增加岗位适配性；另一方面，企业能够在正式的校招前，提前与这部分学生联系，“抢夺”人才资源。
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标准侧重。常规校招生的面试，通常由部门负责人面试通过后给予offer。对于产品培训生的选拔，企业会在初试中考察培训生的产品能力，当培训生通过初试后会安排他们由产品负责人直面。同程对于产品培训生的考察非常看重软性能力，因此，选择产品负责人直面是由于他们具有很强的面试经验与能力，能够在一对一的面试中去衡量和判断培训生身上具有的软性能力，如，个人发展潜力、学习能力和逻辑能力等。
培养：有的放失，时时调整
培养机制的设置
轮岗的内容与周期
同程表示，市场上的培训生项目并非“one fit for all”，因此，在决定是否进行轮岗这一培养形式时，企业内部进行了讨论与探索：轮岗是否有意义？培训生在每个岗位上学习一段时间又进行新岗位的学习，是否会造成学习成长时间的浪费？最终，HR与业务部门从是否要轮岗、轮岗内容、轮岗周期等几方面进行了如下考虑：
■产品培训生需通过轮岗了解产品全流程。对于是否轮岗的考虑，企业内部对培训生的培养目标进行了重新追溯：项目的目标是打造培训生对产品全流程的了解，帮助他们在3-5年内成长为产品的核心骨干或干部。因此，轮岗是有效的方式去帮助培训生了解整个产品的全过程，培训生能够自己选择前台、中台、后台等不同的方向进行轮岗。
■ 产品培训生需同时了解To B与To C业务，研发与市场两部分To B业务必不可少。产品培训生岗位对To C的业务较为了解，但是一个合格的产品人不仅要了解To C端，也要了解To B端的业务。因此，企业需要通过轮岗的形式，安排产品培训生到研发中心与市场中心两个设计To B产品的岗位上进行学习，让培训生了解To B的业务。
■ 加深培训生对产品的体验，轮岗周期由3个月调整为6个月。轮岗周期的设置起初为每个岗位轮3个月。HR在与产品负责人即培训生的导师的不断沟通中，发现若要让培训生对产品有很深的了解及产品感的体验，需要让培训生参与一个部门的产品从开始到结束的全过程，培训生需要在单个岗位上进行更深度的历练。因此，企业对轮岗的周期进行了实时调整，改为了单个岗位轮岗6个月。
给予培训生独立项目，帮助其提升成就感与快速成长
产品培训生在轮岗的过程中，更多是参与他人的产品项目，通过学习与观察获得相应的理论知识，当自身实际操作起来可能存在偏差；另一方面，培训生在“旁观”项目的过程中，较难形成整套产品的概念，自身成就感低，他们会表现出对于独立负责项目的渴望。因此，内部在核心干部会议上进行讨论后，企业通过给予培训生独立项目的方式，增加他们学习的体验感与成就感。
此外，企业也考虑培训生在早期培养中，独立负责核心项目存在着一定的风险。因此，培训生负责的是由他们导师承担的项目，培训生为项目的主导者，在轮岗和学习的推动过程中，导师要对他们进行产品方向的及时教导与把控，并关注项目的进度与完成情况，确保培训生在项目中既能独立锻炼又不“偏航“。
个性化的培养：给予培训生“选择”的机会
企业内部有同程大学，相比常规校招学生，产品培训生拥有能够参与同程大学管理干部培训的学习机会。当培训生在发展的过程中，对成为管理者有兴趣，能够报名参与同程大学的线上与线下的课程，根据自身的意愿为自己未来的发展铺路。
产品培训生所在的产品经理岗分为前台、中台、后台等不同的模块，培训生在轮岗的选择中，能够依据自己的发展意愿，选择不同的模块进行轮岗。
关注新生代的声音
搭建反馈机制，给予培训生发表诉求的空间
随着进入企业的“95后”增加，新生代与上级或者企业之间不可避免会因年龄或沟通不佳存在”代沟“问题。对于互联网行业来说，存在着年龄差较小的优势，管理层多为”80后“与”85后“，能够与培训生进行比较平等的对话。
尽管如此，企业依然希望规避“领导高高在上，学生不敢出声”的问题，并为培训生搭建了反馈机制，帮助新生代能够与企业进行更好的沟通：
对于培训方案和内容设计问题的征集与优化。每个课程或培训周期结束后，人力资源部门会与培训生之间进行一次沟通。让培训生将“产品培训生”这一发展项目作为独立的产品，去看还有哪些需要优化和迭代的点：如，培训方案和学习课程的设置、导师带教中存在的问题、同期培训生中的交流、期待在培养中获得什么。人力资源部门通过收集到的问题与建议，与产品发展委员会的人进行沟通，并及时联系相关的负责人共同解决，例如，培训生认为与导师间的沟通频次较少，人力资源会和导师了解其沟通的频次；培训生认为课程安排存在问题，人力资源会从学生那了解他们当前看到的最尖端，学生认为最好的课程是什么，以此来对培养的方案及内容进行不断修正。
多个角色全力护航，提供培训生及时反馈的空间。培训生存在问题时，能够找到导师、HRBP、培训生负责人等多个角色去反馈问题，企业通过多个角色的支持给予培训生诉求反馈的空间与尊重。
CEO的全力支持与推动。CEO对整个培训生项目极为关注支持与重视，在核心干部会议上讨论培训生的发展规划与问题解决，从而能够让各个层级的人重视起来全力配合。
培训生的评估与后续发展
在3年的培养期内，企业需要对培训生个人及项目本身进行不断评估：
依据内部既有的职业发展评定体系。
依据内部既有的职业发展评定体系。同程内部有职业发展的评定体系，每一个岗位和职级有对应的能力目标，产品培训生的评估也依据此体系标准。不同的是，产品培训生入职的职级比其他初入职员工高一级，因此，在对产品培训生的考核上也依据对应的更高级别的标准进行评估。
每半年度进行能力评估。
常规员工只有在晋升时才会进行能力评估，然而，产品培训生除了有季度评审，产品委员会的人也会在每半年度为产品培训生做能力评估，通过数据呈现培训生在过程中的能力是否能够达标。
设立淘汰机制。
产品培训生在培养过程中，若导师发现相比同期其他学生，该培训生的学习与成长稍逊，企业会给予培训生一定的期限（如3个月），在此期间，导师会和HRBP、项目负责人一起，重点关注该培训生的学习与成长情况。3个月结束后，几方角色会共同评估该培训生能力是否达到了导师的要求，根据导师对比同期其他学生后的判断，决定该培训生是否继续留在培训生项目中，若培训生无法继续胜任，会建议该学生退出培训生项目，定岗到部门中进行常规发展。
通过整体数据审视项目成效
通过整体数据审视项目成效。评估的过程并不仅仅是对产品培训生个人的评估，同时，企业从整体培训生的数据也能审视和检查当前培训生的成长是否符合企业的预期。
培训生后续成长追踪。
除了每年的产品回归日，3年的集中培养后，产品培训生在企业中的发展方向更多倾向于自身的选择与成长。企业会做定期的追踪，例如，产品培训生的成长频度、成长方向、在平台上的学习课程与内容以及定岗后在事业部的季度考核。
来源：人力资源智享会《校招培养新思考——管培生、培训生、校招生加速项目》
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