数字化时代绩效管理的根本性变革

内容来源：李冬|人力资源副总监|天虹数科商业股份有限公司

数字化时代的到来带来了诸多益处，比如，每个人都有机会创造新的价值，传统行业都焕发了新的生机，每一个个体的需求都有机会被满足，每一个人都有机会去实现自己的梦想。数字化时代的本质特征是所有变化都是由变化的速度带来的冲击，所关注的重点是“时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度”。在数字化时代，数字化资源将通过各种形式，源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的“新产业组合”。数字化会改变现有的传统行业，相关案例比比皆是，比如与餐饮结合的“美团模式”，与零售组合的“盒马模式”，和医疗组合的“腾讯医疗模式”，跟教育组合的“知识付费的模式”。显然，数字化的浪潮早已席卷而来，渗透到生活的方方面面。

数字化时代的到来带来了更多变化，组织也因此面临诸多挑战。首先，在组织管理中，个人跟目标的关系、个人跟组织的关系、组织跟变化的关系及组织跟环境的关系都在发生变化。比如以前HR一般是属于某一个部门，但是现在HR随时可能被其它部门抽调至相关项目团队，以应对组织的挑战，这时，HR在组织管理中的关系便发生了变化。其次，如果一个公司只重视内部的发展而不关注外部的变化，那么将很难发展。组织内外部的变化都需要兼顾，基于这些挑战和变化，组织目标能否覆盖到每一个强大的个体是关键。同时，环境的不确定性和不可预测性增强，无疑给组织带来了巨大挑战，需要组织在面对突发情况时能及时应对，比如面对疫情突发的情况，公司是否能及时安排员工远程办公，保证工作不被耽误，是至关重要的。如今组织发生了从传统到逻辑的转变，组织竞争力已经不太够，所以需要转向数字逻辑，可以说，人力资源数字化已经成为组织的核心来源。

数字化时代管理的核心是：不只是实现绩效目标，还要激活人。激活人是指要让自己的员工更有动力，让更优秀的人不断加盟，同时要给成员描述愿景的能力，让员工开拓眼界，不断提升其认知水平和能力。日常赋能需要做的事在五个方面：第一，要求高管给员工上课，同时员工也要自我分享；第二，公司将信息透明化并进行授权，让员工成长；第三，设计更多岗位，激发员工的动力；第四，进行有效的沟通；第五，实现上下同欲。

员工拥有创造力才是企业可以驾驭不确定性的根本原因，只有管理层个体有创造力，才能让组织驾驭不确定性。企业可以设计新角色，给每个员工更多成长机会。在工作场景中，注意不要以权力施压，以命令口吻交流，而是要帮助大家成长，发挥创意、与时俱进。

管理最重要的两个价值是企业的目标与绩效以及人在组织中的意义。管理要让人有意义，需要注意两件事，一是跟顾客在一起解决问题，二是避免人浮于事、虚假繁忙。此外，还要做好员工期望管理，共同找到适合的岗位，有承诺便要兑现，帮助员工取得绩效。

要把组织看成一个整体，而非分割状态，注意企业的目标和绩效以及人在组织中的意义。综合是管理真正的精髓，要让企业融入环境，形成一套综合的运行系统，上下同欲，整个公司要跟顾客紧密联系。要获得协同效应需注意打开企业边界、基于契约的信任、组织内协同、组织外协同、协同价值取向和有效的协同管理行为六个关键点。

数字化时代下，企业须自建或者加入一个“共生系统”，找到不可或缺的位置，通过协同管理内破“部门墙”，外拓“企业边界”，使得内外系统整体效率提升。

表1为传统绩效管理与天虹重新定义后的绩效管理的对比。

表1 绩效管理的对比

在数字化转型的过程中，移动社交和即时沟通的办公平台十分重要，好的平台能让整个绩效管理模式运行更加顺畅。以前绩效管理需要上线一个绩效管理系统，现在则可以利用数字化平台进行，高管也能和每一位基层员工进行及时沟通。在沟通的过程中，员工和直接上级会制订一些计划和目标，由此，员工也能清楚地知道公司的目标和重点，以及整体的关键点。对于管理者而言，也能通过平台更好地将组织目标和员工目标有效链接起来。

图1 移动社交和即时沟通办公平台机制

数字化还能将战略目标有效分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力。采用数字化技术，还能监控目标达成过程中各个环节的情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决。

图2 数字化分解战略目标

天虹内部有一套管理体系，从计划的制订到目标的制定和审核，再到执行过程跟进和反馈，以及绩效评估（绩效评估包括组织级、部门级和个人级），最后到结果处理和应用，都有完整的流程体系。图3为天虹绩效管理的蓝图，被称为“天虹动力机制全覆盖”，即从高管到一线员工，天虹会基于考核体系和绩效管理模式的不同进行构建。

图3 天虹动力机制全覆盖

在数字化时代，组织内部的社交化与自组织浪潮迎面而来，天虹通过调研发现，在每周的工作时间里有超过62%的员工需要在多个地点、部门工作；每天有超过38%的时间浪费在重复工作和信息搜索上，特别是沟通壁垒；超过71%的员工在应对着目标迭代与创新。为了改变这些现状，天虹快速建立任务团队，倡导扁平化沟通协作，在企业微信嵌入了生活超项目、天虹到家、“增颜值”项目、“都市管家”项目等多个项目，形成网格化组织，有需要的人可以加入不同的任务团队。这些团队都是非正式组织，是基于项目目标和应对关键节点所需的人，形成的以项目制为主导的“特种部队”。在该“部队”的人都有本职工作，是由多个不同事业部的人临时组织起来的，他们会在平台上按照时间节点和规定目标去完成任务。任何员工只要有好的项目想法都可以提出来，通过申请后就可以号召其他人加入进来一起完成任务，每个人在这个过程中做出的贡献都会被记录。同时，任何人都可以给项目点赞或评论，人人都能发挥作用，也都能申请加入多个组织，但加入后若没有做事也会被清出团队。

图4 网格化组织示例

天虹在推进客户评价的绩效管理时，具有高确定、低复杂的特点，并且很注重效率与质量，通过PC端的信息系统进行阶段性推进，强制分布考核，采用“胡萝卜＋大棒”的激励形式，由上级进行评价，致力保证长期雇佣。未来环境会继续变化，绩效管理的特点将变为不确定、高复杂，天虹也将因此改变策略、不断迭代，比如更加注重灵活和创新要求，对于贡献不清晰的不做强制分布，直接均分，对于贡献清晰的，采取差异化的措施，按任务、团队进行区分。信息系统也会升级为APP，以即时反馈。激励方式将变为“招聘定价+利益分享”的球队模式，这时，组织的重点便是完成任务和项目，个人的重点便是转会费用。此外，天虹还将开发点赞模式（即时正向反馈），激发人性并增加趣味性。此外，还会将上级评价改为客户评价。

图5 客户导向、敏捷交互的评价系统

受共享经济思维的影响，天虹参考滴滴打车的模式，构建了一个员工共享平台——“滴滴用工”平台，以发挥人人价值。当门店有需求时便提出来发到共享平台上，平台就会进行派单，具备相应技能的员工就可以接单，接单员在工作完成后须接受点评，被点评之后方可将酬劳提取出来。天虹将劳动力管理池里所有的工作任务都通过大数据进行匹配，形成真正意义上完成工作调度的“滴滴用工”平台。

图6 “滴滴用工”平台运作机制

现代管理学之父彼得·德鲁克曾言：“动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”可见，在变化之中求变是一项很重要的能力。对于企业而言，固守陈规显然是不可取的，一定要顺应变化，以变应变，才能在充满不确定性的时代稳步发展，实现基业长青。