HR数字化高级经理

内容来源/常晓东|HR数字化高级经理|施耐德电气

整个公司的背景：

作为全球能源管理和自动化领域数字化转型的专家，施耐德电气正在推动家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场的数字化转型。在中国，施耐德电气致力于帮助本土企业实现数字化赋能绿色智能制造。而施耐德的人才策略是直接为企业战略服务的，因此非常重视各部门数字化人才的培养。业务部门、职能部门、独立的子公司都有对数字化人才的培养；施耐德内部各个部门都有各自培养数字化人才的方法，本案例聚焦于HR部门的数字化人才培养，因为施耐德在HR数字化人才培养上较为体系化。

聚焦于HR的数字化人才培养背景：

20多年前施耐德在信息化的阶段时，HR就有专门的HRIT岗位，为了从业务的角度专门负责和IT及供应商对接。HRIT的汇报线在HR部门，但岗位要求是和IT一样的技术背景；后来，到2015年左右，施耐德进入数字化阶段，发现光靠HRIT去对接已无法满足需求。整个HR的同事都需要具有一定的数字化知识和能力。因此，开展了针对HR的数字化人才培养。

值得一提的是，施耐德通过招聘有数字化背景的人才，促进内部数字化技能的分享，激活与带动数字化技能较薄弱的同事逐步提升数字化能力。

施耐德认为数字化人才分为数字化客户体验、数字化业务模式、数字化运营三个子领域。其中HR部门的数字化人才都属于数字化运营人才的范畴。数字化运营人才的画像是施耐德人才发展部倡导的H型跨界人才的实例，既要懂传统的本岗位知识，还要知道如何把本职工作进行数字化落地，不一定全会自己做，但起码要能够在IT人员的支持下提出想法并使之实现。

施耐德数字化人才培养共有3个人群，分别采用3种培养方式——针对全员采用普适性的工作坊和培训课程作为培养方式；针对优秀数字化人才采用创新平台的培养方式；针对数字化专岗人才采用专项培训的方式。

虽然施耐德划分出了4种数字化人才画像，但在培养上不会进行划分、区别培养；施耐德采用漏斗式培养的原因是漏斗式培养宽口径，全员都可以参加线上课程和数字化学习周的培养，不设置最初的筛选机制。而随着漏斗往下走，培养人数递减、培养数字化能力的深度递增。漏斗路径分为3层——首先是针对全员的工作坊培养，包含线上培训课程和数字化学习周；其中优秀人才可以加入到下一层创新平台的培养，采用实践学习的方法，在项目中培养人才的数字化能力；最后，在创新平台中表现突出的人才会调岗至数字化岗位，进行专项培训，包含外部培训和导师制的培养。

线上培训课程：在部门层面有针对线上课程的年平均学习小时数的考核，在一定程度上保障了员工的参与度。

数字化学习周：集中关于数字化能力的课程，让员工在一周的时间内集中参加课程；课程选择为员工自选，非强制。

通过张贴海报、微信、邮件推送等等方式确保员工知道有这些培训和活动可以参加。

群众投票和专家评委打分相结合来筛选项目，至于参与项目的人是不是数字化苗子，在部门的人才盘点中会专题讨论和选拔。

培训课程有入门级、中级、高级等不同层次供员工选择。更有灵活机动举办的一些工作坊可以让员工动手参与，这些培训和活动都有事后的满意度问卷，从而对培训内容进行不断改进。

施耐德对数字化应用人才打造了专岗--数字化岗位，它占HR总人数的10%，在企业内担任BPO或产品经理等角色。对于数字化岗位的人才，有针对数字化应用能力的专岗培训。

#例如，对于薪酬部门来说，除了传统的薪酬专员，施耐德还有薪酬数字化专员。其他的部门也同理。薪酬数字化专员的职能是传统的薪酬专员的工作加上通过数字化的方式提高传统薪酬专员的工作效率，其中后者占其工作精力的一半以上。#

提供经费做外部培训：人才获得数字化相关资历的认证

导师制：每个数字化岗位的人才都有对应的导师来引导和提升他在数字化方面的能力。

对于数字化岗位人才来说，数字化目标是占绩效考评较大的比重。导师会对人才的数字化能力提供反馈，并汇报给他的直线经理，所以培养的有效性可以直接在绩效当中体现出来。

月度的项目分享会，让各个部门的数字化岗人才聚集起来，一起交流自己领域的数字化能力，相互学习交流；分享会效果很好，因为分享会上会让大家分享学习到的数字化知识、汇报各项目进展以及经验，通常会让发言者提前两周准备好材料来保证会议质量。

共性大的数字化应用人才（BPO和产品经理）和数字化岗的人才对数字化能力的需求不同。

解决方案：

• 对于通用性人才，放在HRIT部门中，有普适性的培养。

• 对于数字化岗的人才，属于跨界人才，企业不要求培养的方向整齐划一，而是针对自己的领域，他的指导老师会推进他需要学习的内容，例如RPA等，来精进自己专业领域内的数字化能力。而指导老师是企业内的数字化专家，其本身就是一类重要的数字化人才，培养后生是其本职工作之一，HR也会重点关注其本身的职业发展。

HR高管和IT高管关于数字化人才培养的季度会议，主要盘点项目的进度。

• 数字化项目的建设

• 数字化人员的配备（培养谁）

• 培养的责任方确认

• 预算的批复

HR高管

IT高管

企业大学/培训学院高管

• 信息化阶段时，IT高管引领HR高管在数字化系统上的变革。

• 数字化阶段时，HR领导通过线下活动或线下论坛碰撞出的新火花，反过来影响IT高管。

在信息化阶段，可以不要求所有HR都具备数字化能力，但企业需要有HRIT的岗位，来推进企业的数字化进程；在数字化阶段，则针对所有HR有入门级的数字化能力培训，建立数字化人才培养的体系，鼓励大家往跨界人才的方向发展；到智能化阶段，可能普通的HR都要具备相当的数字化能力了。

年轻人会给你惊喜——企业老板应该大胆关注和投资在年轻人身上。尤其90后的数字化能力，他可能通过自发性的学习已具备了数字化能力，一旦给他机会，他就会展现出来。