IBM：Expertise--在实践中犯错，在犯错中成长

《HR value》：请结合IBM在华业务发展的需要，谈谈IBM在新兴市场上面临的人才挑战具体是什么？
 
邰宏伟：从IBM在华业务发展来看，最主要是跟中国政府的五年计划结合在一起，发展的第一个方向是银行业务现代化，第二是铁路现代化，IBM马上要成立一个铁路创新中心，专门支持中国铁路现代化传输系统的运营。第三是帮助中国公司走向国际化，在这个过程中帮助他们成长。这实际上也是中国政府五年计划的战略方向，因此IBM的人才战略是帮助中国寻找到实现五年计划所需要的专业人才。
 
IBM目前在新兴市场面临的人才挑战，一是需要专业性比较强的人。比如有一个ennergy utility项目我们跟中国政府合作，中国要大力发展核电子，美国也要，那就得找专家出来，中国目前找不到合适的，那我们就说赶快把美国IBM那些专家找来，结果这些人被奥巴马找去了。二是这些人确实很难找到。因此我们有一个称为3B的人才战略体系：borrow-build-buy，一是borrow。高端人才我们都是从IBM其他国家调过来的；二是buy。分两步：第一是从大学研究室里挖高级人才，二是从市场里面找有经验的人出来；三是bulid，这个就是通常所说的内部培养。
 
《HR value》：如何把这种业务战略诠释为人才战略？IBM的人才需求又有何特殊性？
 
邰宏伟：有两个很重要的事情我们要做：第一个是每年的秋季计划，在这个计划中IBM会制定明年的revenue是多少，要在哪个市场做，这时候HR team就会跟业务部门一起了解你大概要在哪个市场，哪个行业去做，这个业务需要一些这样的人才，都是什么层次的，要做这件事团队的组织构架应该是什么样子，然后计划出来招些什么样的人，招多少，HR在前期制定业务战略时就已经参与进去，而且需要的是跟business strategy team有很好的沟通，我们平常坐得非常近，HR要在buniness面前有价值，就得熟悉他们每天都在做些什么。
 
并不是所有业务HR都能有充分的话语权，但一切事情说到底还是取决于你的领导力，领导力中最主要的还是expertise。比如说businiss要在零售业行业发展，那我的团队就会先了解这个行业是怎么回事，这样跟业务人员交谈的时候他才能够理解你对我有价值，我领导的部门现在有100多人，分布在不同的国家，我会challenge每个国家的leader，告诉他们先把琐碎的事情做到自动运转，然后再做有前瞻性的。我要求他们每个人都读麦肯锡的三本书，培养他们的个人能力。

这里面有一套方法论，就是人力资本策略(human capaital strategy)，目前业界基本上也都在用这个词，但执行起来大多还停留在概念上，这里面具体涉及到四个方面：第一个是talent，第二是leadership，第三是culture，第四是organization。talent里面包含人才计划，需要什么样的人才，要多少人，这些人需要哪些expertise技能做出计划；第二部分是leadership，看这个领导岗位需要什么样的能力，然后要招的招，要从内部提拔的提拔，要借调的借调。
 
HR要想对business发挥价值，最重要是要他们理解。我跟business leader一般是这么谈的，今年你们的revenue要达到这个指标，那么关键还是这个人，产品再好人不到位也没用。我就说我可以帮你把talent和leadeship做好，但是，如果这些人找到了，training也做好了，leader也到位了，你不做mixed business，culture这一块，不去做组织融合、团队建设和文化适应，那我就不用做talent和leadeship，因为这是无用功。我有一个很简单的方法给business，叫2+2=1，第一个1+1=2是talent和leadeship，一般都是HR在做，第二个1+1=2是culture和business，一般都是business在做，应该把这两个结合起来，整个的结果就是组织能力最大化。
 
《HR value》：IBM怎样通过人力资源系统管理平台（WMI），实现人力资源的有效配置来满足业务发展？能否举一些具体事例来说明一下。
 
邰宏伟：我觉得就跟加工产品一样，第一是供给，第二是需求，要让这个机制运行起来有几步，第一从buy这块来说，我们有个系统叫GOM（global opportunity markert），所有的职位都是放在这个平台上面的，大家都能看得到，但这还不够，因为好多人不会去申请工作，他对现状很满意。所以第二个方法就是borrow，你比如说一个经理他要找一个consulting，他到这个系统上面一查，有多少咨询公司，做过哪些项目，哪里有合适的人，都能找到，那他这时候就会说我需要这样的expertise，跟这个人的manager来谈把他borrow过来；第三是build，我们有一个expertise assessment，每年都要做一次，每个人先测评出自己的专长在哪里，然后在这个系统内你可以看到自己是什么程度，应该再进一步学习些什么。通过这个系统把资源有效的整合运用起来。

拿borrow来说，我们跟华为有一个HR project的项目合作，当时他们需要一个人力资本咨询顾问（ human capital consulting），我们就帮他们去找人，刚开始不知道到哪去找，让talent management的人负责，遍寻不着，甚至跟global那边都打了招呼，后来负责人力资源系统管理的人知道了，说你有没有用平台上的tool搜索，我现在就搜给你看，结果一找就找到了，而且这个人就在中国。5分钟就解决了一个人才运转的难题，这是一个典型案例。
 
《HR value》：能否解释下expertise的概念？是不是有一个expertise model？为什么说解决business transformation的核心是要developing expertise？
 
邰宏伟：我们拿刘翔的例子来说吧，刘翔生来就腿长，他的教练怎么训练他呢？就是每天专门练双手的摆臂，通过这种非常机械方式的长时间练习，跑了很长时间才拿到这个冠军。他生来就有这个天才，教练教他摆臂是技能，通过多项比赛得到的是经验，因此在专才基础上能把技能和经验结合起来用到赛场上才是真正的expertise。
 
这个接下来就会牵扯到training，可以确定的是expertise最后一关是经验，那么这个经验怎么样给每一个人？而且是在中国这样一个飞速的发展阶段。我们经理总是跟我说，你能不能把25岁的人，用3个月给他长成35岁？所以这个model现在还没有，但有些初步的做法可以借鉴：第一个是基本的培训，照旧，让他们学习一些技能；第二我们会建议manager能够给他一些机会，你觉得他现在做不了，但是给他一些比较challenge的任务让他犯错误，我们总裁有个观点就是说你什么时候算成功呢？我第一个看到你犯了错误的时候，你就成功了，你自己只有真正去做了才会犯错，但问题就在于说不可能有这么多时间来让你经历。
 
所以我们有一个方法也在实践，就是模拟游戏，在真实案例基础上进行设计。例如销售这个岗位，销售流程你要在教室里培训的话得3~5天时间，而我们做这个这游戏只需要3个小时就可以玩完。打比方说一个新员工，经理紧急交代他一个项目，时间让他自己把控。游戏规则设定他可以去找熟悉这个项目的同事，也可以去翻电脑邮件，还可以通过碰到的其他人解决。在这个过程中我们就观察他的行为，每一步你怎么处理，这些行为有的是对的，有的是错的，最终还得见客户，目的是要把这个单子拿下来。
 
在真实的生活中测试者也是有着不同的选择，因此我们就把游戏设计得什么都可以去做，但是做得对不对，必须要在每一步里把该拿的信息拿到，最终见到客户老板全部回答对他的问题以后才算成功。每选一次他就犯一次错误，据心理学研究表明犯的错误越离奇他的记忆就越深，而如果用正确方法去做的话，3个小时就够了。这样三天的课程就可以压缩到3个小时，花费的时间是过去的1/10，花费的成本也是过去的1/10。
 
中国目前的状况是，银行也好企业也好太多的钱不知道怎么花，下一步该做些什么，那么IBM在进入每一个行业后不是说我有一台服务器要卖给你，谈话不是那个样子的，我们CEO刚刚跟上海市长谈过，上海现在有1000多万人，车这么堵，那么未来城市和人类居住生活模式是什么样子的？先把远景画出来，再来谈以后该怎么发展。像这些业务开拓都必须有expertise，你没有这个行业专家和深度知识，话都谈不起来，我们要跟客户一起看行业的发展前途是什么，帮他做战略规划，并一起联手制定出来。IBM提供的是服务性解决方案，而这个实施起来要靠expertise。
 
《HR value》：Expertise有四个层级，能否具体解释下每个层级的职能定位和岗位需求？
 
邰宏伟：expertise目前分0-1-2-3四个层级，这是一套IBM员工自行评估的系统，0是no skill、1是acquired、2是applied、3是leadership。这四个层级怎么界定呢：比方说financial management方面的技能，我们系统设计问题时就会问financial management方面的项目你有没有做过？如果没有做过就只能是1，不能是2，而只有了解这个项目应该用哪个方法去做会最好，这才是3。
 
通过评估我就会知道我的技能是0的时候我应该往1走，特别是换到一个新工作环境的时候，肯定会有一两个技能不具备，现在技能达到2以上的人占IBM员工总比的40%，能够运用基本不成什么问题，差的还是经验。设计这个的目的就是说如果一个人不了解自己要往哪里去，那他就永远也到不了那里。
 
《HR value》：developing expertise不光是学知识，更重要的是学经验，那么经验怎么学？请结合项目实践详述一个具体案例。
 
邰宏伟：learning方面的东西，IBM的平台上有很多资源可供选择。有的课程是在线学习，有的就需要去上课。学习的过程和结果都可以在这个平台上达到动态化的记录与追踪，系统内部还有可供学习的书籍推荐，我们HR部门专门有一个Learning team负责资源的整合与收集。一般新进员工我们都有一套针对性的学习培训方法，我在2004年曾经创制过一套名为PARR的方法论。P是Prepare、A是Act、第一个R是Review、第二R是React。在设计项目时我们先给他一些基本的背景知识，然后让他马上去执行，执行完了以后来回忆一下，想想怎么应对下一步的工作，最后来跟manager review。这个理论基础的第一步是先让他犯错，然后上升到理论层面的思考，这样他的认识是最深刻的，接着再让他去尝试，这种学习方法最有效。这就好像游泳，你如果不下水，是永远学不会的，我儿子就有这样的切身体验，当教练把你扔下水时你会自动浮上来。这就是说你必须付出代价来犯错，经验需要在实践的过程中积累。但这里面还是有一个犯错代价的问题，因此我们还是尝试用模拟游戏来解决。
 
一个公司的人才观和学习观首先得有这个理念，然后与业务相结合。现在我们提拔经理的第一件事情就是直接上岗，而不是像往常一样先去上课，先明确你这个manager的角色是什么，阶段性任务又是什么？接着才是9个月的培训课程，在课堂上让员工展开对自己manager领导力的360度反馈：第一是看培训方向抓得准不准；第二是看有没有真的帮到员工，他的技能和专长有没有得到发展；第三是他的领导力风格是什么，是高压式的，还是富有亲和力的？这样他就会明确的知道自己犯的错在哪里。对这些刚刚走上管理岗位新经理们是很好的一课。
 
每年的5月到8月是经理反馈季，每一个经理都会被考核，有一系列的问题会反馈到员工哪里，再由员工汇总，报告给二线经理，所以一线经理就能够看到下一线的经理的执行管理是什么样的，我们要求一线经理公开员工反馈。很多的经理都不太了解自己的问题出在哪里，很难意识到自己应如何改进。因此最终结果我们也会从三个方向来评估：一是让他的领导力风格更好；二是能否真正支持到员工，对他们的专业技能和职业生涯管理有所帮助；三是看他的业务战略方向是否清晰，项目管理的好不好。