本土企业崛起，机遇还是挑战？

2011年初，百思买退出中国市场的消息，震惊了中国的电器市场。百思买的没落与苏宁国美庞大的扩张之势形成了鲜明的对比。不仅仅是电器市场，早年联想收购IBM的个人电脑业务，吉利收购沃尔沃，也同样让国人振奋。这似乎是中国本土企业地位崛起的标志。而外资企业“超国民待遇”的终结，也表明中国市场的竞争环境将更为公平。一向以在外资企业工作为荣的职业经理人，在面对日益强大的本土企业伸出的橄榄枝时，也不由得心生矛盾：跳出去还是留下来？

一 本土企业VS外资企业

在外资企业大举进入中国市场，呈风起云涌之势的时代，本土企业尤其是民营企业的生存状况并不理想。但不知不觉地，这种情形发生了改变。我们很欣喜地看到了本土企业的蓬勃发展及壮大，甚至有些本土巨鳄成为外资企业强劲的对手。本土企业的悄然崛起，对职业经理人来说是机遇，还是挑战呢？

1.本土企业的春天
 

2.外资企业时代逆转
 

3. 挑战与机遇并存

二 从外资企业到本土企业，HR的转型之路

民营企业的壮大，使得越来越多的职业经理人从外企中跳了出来，选择到民企发展。促使他们做出这一选择是什么原因？他们在本土企业中又经历了怎样的历练和转变？成功或失败，缘于什么？ 也许这些先行者们才最具有发言权

1. 本土企业的吸引力
 

2. 本土企业与外资企业之差异
 

3. 在本土企业中成功转型

三 在本土企业大有可为的HR

没有经历过外资企业的洗礼，一直扎根于民营企业的HR，如何看待本土企业的人力资源管理体制？在本土企业蓬勃的业务发展中，扮演着什么样的角色？外企的HR体系是否适合本土企业……这一系列问题，将由一直置身于本土企业中的HR为我们解答。

1.人力资源管理体系不断在完善
 

2. 面对挑战，HR怎么做

一 本土企业VS外资企业

在中国市场一度被外资企业主导独占的时代，国有垄断企业之外的中国本土企业只是不具竞争力的散兵游勇。但也就在过去的五年, 这种情形

悄然发生了改变。运动服饰领域的李宁和安踏, 电信领域的华为和中兴通讯, 家电领域的美的和海尔, 电器零售行业的”美苏争霸”, 互联网行业的淘宝、百度和腾讯, PC行业的联想、化工行业的烟台万华，让人不禁要问， 还有多少行业的格局会被中国本土企业所改写? 本土企业的悄然崛起，对职业经理人来说是机遇，还是挑战呢？

1． 本土企业的春天

如果说外资企业已经度过了最开始进入中国市场的蓬勃发展期，而趋于稳定的成熟期的话，中国本土企业的春天才刚刚开始，他们在世界最大也是最具挑战的新兴市场中高歌猛进的同时，也在向国际舞台迈进。

连续两年，中国本土企业成为《财富》世界500强排行榜上最大的亮点。2009年，43家中国本土企业成功入选。而到了2010年，中国上榜企业达到了54家，其中华为的入选，使得中国大陆的上榜民营企业再添新成员。同时，《财富》（中文版）首次公布了《财富》中国500强。与《财富》世界500强对比，中国500强13.7万亿的收入，虽然仅相当于世界500强的8.7%；但1.3万亿的利润相当于全球500强的19.9%。这一数据说明在2009年金融危机时期，中国企业的盈利状况远远好于世界总体的情况。

而由中华全国工商业联合会组织编写的2010版民营经济蓝皮书《中国民营经济发展报NO.7(2009～2010)》引用海关总署公布数据显示，2010年1至7月，中国进出口总值16170.5亿美元，同比增长40.9%，其中民营企业共完成进出口值3998.5亿美元，增长50.5%，进出口规模已经超过同期国有企业。在企稳向好的09年，民营企业500家营业收入资产占总资产收益率均高于其他类型的企业。这充分表明，民营企业终于成为了推动中国经济发展的“第三股力量”。

在中国的本土企业中，国有企业的实力和表现自不待说，华为、海尔、联想、吉利……这些大规模的民营企业不仅在国内与跨国公司争夺市场，而且在海外也与跨国公司分庭抗礼。即使仍处于发展壮大中的中小型民营企业在许多行业的业绩也可圈可点。我们在互联网行业，既有已成规模的百度、腾讯、淘宝，也有京东商城，完美世界、当当网、大众点评等一批发展势头强劲的中小企业；在家电市场，百思买的黯然退出，更加剧了”美苏争霸”之势；在运动品牌市场，李宁、安踏、特步为不同群体的消费者所青睐；在微波炉市场，格兰仕占有绝对市场份额；一度遭受“达（能）娃之争”的娃哈哈依然连续13年雄踞中国饮料行业的霸主地位；在房地产行业，万科成为全球最大的房地产企业；在快餐行业，中国也不再是麦当劳和肯德基一统天下，真功夫、永和大王等快餐连锁店纷纷涌现……

本土企业确实进入了春天，正是因为看中了它的活力和未来不可估量的发展前景，不管是职业经理人还是专业技术人才，都开始将注意力转向了本土企业。

根据万宝盛华《外资和民营企业人才竞争力调查》，随着民营企业对人才投资力度的加大，以及民营企业影响力的提升，民企的人才吸引力和竞争力也在增强。求职者在寻找工作时首选民营企业的比例比2006年上升了5个百分点，而首选外资企业的比例却下降了10个百分点。在首选民营企业的求职者中，处于管理职位的求职者占到了61%，意味着处于管理职位的求职者更倾向于选择民营企业。应对人才竞争，民企和外企均采取了不同的措施。但是，民营比外企更积极主动地应对。有超过七成的受访民营企业提高岗位薪资待遇，以应对外企的人才竞争。与此同时，中国民营企业越来越多地采用专业的人力资源服务，这一比例已经与外资企业持平。

2． 外资企业时代逆转

2010年12月1日，这个看似再平常不过的日子注定将被永久写入中国企业发展史。 也就在这一天，中国政府统一了内外资企业城市维护建设税和教育费附加制度，对外商投资企业、外国企业及外籍个人征收城市维护建设税和教育费附加。至此，内外资企业税制实现了全面统一，外资企业在税收政策上享受的“超国民待遇”被彻底终结。

税收机制从“内外有别”到“内外并轨”的转变，虽然对外资企业来说，并不会因此增加他们的负担，但对本土企业来说，无疑是一个好消息，意味着他们开始和外资企业处于竞争对等的位置。

2010年底，国际投行美林发布了一份跨国公司在华经营状况的研究报告，其结论是：尽管几乎所有的跨国公司都认为中国市场潜力巨大，但大部分跨国公司却发现在中国要赚钱非常不容易，而且相当多的跨国公司目前在中国市场上还是处于亏损状态。比如商业企业，除了家乐福略有赢利外，其他跨国公司基本都在亏损。

《中国企业家》在《2010年度跨国公司本土化指数榜》一文中有这样的表述：2010年上半年，外资企业、驻华机构、境外媒体纷纷指责中国投资环境“恶化”。中美商会和欧盟商会都认为中国引资动力逐渐减弱，外资有可能被排除在中国之外。类似质疑每年都不绝于耳，如今看来却不像无病呻吟。大型跨国公司在中国的的成本不断上升，中国本土竞争对手的自主创新能力不断加强，也使得其在华竞争更为困难。而本土企业的竞争手段、成本结构等都与传统对手很不相同。

当很多跨国企业高管还在努力听中国下属解释“山寨”这一中国特有的现象时，他们的“山寨”对手凭借异常快速的学习能力完成了“下山”的过程，让人刮目相看。而QQ和360大战落幕的时候, 所有人惊异地发现, “收费杀毒"这一在西方天经地义的商业模式被中国同行的"免费午餐”彻底粉碎。有一位在中国工作多年并对中国市场有深刻洞察的外籍高管曾经感叹道：如果你想让一个职业经理人上天堂，请把他派到中国；如果你想让他下地狱，也请把他派到中国。

除了国内市场的竞争，对人才的争夺也让跨国企业感受到了压力。在2010年度大学生《最佳雇主调查报告》中显示：中国大学毕业生找工作首选国企，次选合资以及事业单位，外企跌出前三位落到第五名。国有企业、本土企业成为最大赢家：首次出现高达33家国有企业进入TOP50榜单，而本土企业占据TOP50中的46席。后金融危机时代，中国经济的强劲增长，以及以国有企业为代表的本土企业的优异表现，获取了中国年轻一代的青睐。大学生就业观更加务实，理性，对企业性质的选择更加分散。原来最被关注的国有企业、外资企业比例分别由34.1%和23%降低到24.4%和14.5%，其他各种类型企业性质比例显著提高。

外资企业的时代已然处于逆转之势。

3.挑战与机遇并存

本土企业的崛起，是机遇还是挑战？对外资企业的职业经理人来说，这是一个让他们尤其为之困惑的问题。一方面是自己在外企遭遇职业天花板，无法突破现状；另一方面，虽然本土企业频频抛出的“橄榄枝”，无论是待遇还是职位，都颇让人心动。但无法估量的风险也让他们继续犹豫徘徊。

2010版民营经济蓝皮书《中国民营经济发展报告 NO.7(2009～2010)》就指出，2010年民营经济发展主要面临五大重大挑战：“世界经济格局调整与国际贸易保护主义抬头、全球气候变化与绿色低碳经济发展趋势、扩大国内需求与转变经济发展方式、国家十大产业调整振兴规划与发展新兴战略产业、经济结构调整与企业兼并重组”。如果以上是企业在外部环境所面临的挑战的话, 与之相对应在企业经营层面则是资金、技术和人才。对于多数民营企业来说，随着国家货币政策逐渐收紧，资金问题很难解决；开发新技术所具有的高风险性更让民营企业望而却步，而要吸引并留住高素质人才更是一个巨大的挑战。

大多数本土企业的发展虽然迅猛，但企业文化和管理机制都不如外资企业成熟和完善。在外资企业如鱼得水的职业经理人空降到本土企业，难免会水土不服，其中不乏成功转型的案例，然而更多的是功败垂成，黯然离开。正如无锡尚德太阳能电力有限公司的首席人力资源官姜宏宽所言，处于成长过程中的本土企业非常灵活，不受许多条条框框的限制，经理人如果没有快速应变的能力，是很难适应的。用上海凯鑫森产业投资控股有限公司的人力资源副总裁李海波的一句话来说，就是外企的人擅长在游泳池里游泳，各有各的位置和规则，来到民企，就像在大海里游泳，没有清晰的边界，海域也辽阔，漫无边际，不仅会遇到随时而来的风浪，也会遭遇其他人的袭击，呛水也是难免的。

联想华东区人力资源高级经理刘明广先生也分析了本土企业崛起对经理人的挑战和机会。很多国内企业经历了中国经济发展浪潮的洗礼，完成了资本和人才的原始积累，并具备了相当的管理基础，伴随中国经济高速发展并日益融入全球经济一体化发展的浪潮之中，本土企业面临着全球化发展的宽广空间；对于人力资源工作者来讲，在建立针对国内劳动力特点和市场竞争环境的人力资源管理体系的基础上，如何建立国际化的组织、机制和文化，支持全球业务的发展，是国内人力资源工作者面临的新课题。全球化业务发展要求企业必须突破国家的界限，熟悉其他国家或区域的政治、经济、文化、法制和商业习惯，甚至要应对一些不对等的竞争。这是一个非常重大的历史转型，经理人的管理水平和工作视野将前所未有地放大，中国本土企业的总部优势，使经理人离决策中心更近，有更多的机会参与全球战略和领导全球业务，这在外企则是不可想象的。

所以对于现在的职业经理人来说，在做职业选择时，越来越意识到本土企业是他们不得不考虑的选项之一。而越来越多的本土企业规模迅速扩大并走向国际化，自身管理的复杂度要求和国际化接轨，他们需要经过严格训练的，与真正的西方大企业能够说共同语言的职业经理人加盟，帮助他们过渡到世界级的企业。

二 从外资企业到本土企业，HR的转型之路

本土企业的壮大，使得越来越多的职业经理人从外资企业中跳了出来，选择到本土企业发展。促使他们做出这一选择的是什么原因？他们在本土企业中又经历了怎样的沉浮？成功或失败，缘于什么？ 也许经历了这一切的目前仍在本土企业从事HR工作的职业经理人才最具有发言权。

1.本土企业的吸引力

第一批跳到本土企业的职业经理人可以说是敢于吃螃蟹的人，不管结果如何，他们都有一个共同的特点，那就是充满激情，勇于挑战自我。在其他人左顾右盼、徘徊不定的时候，他们却看到了本土企业崛起给职业经理人带来的先机。

萧泓，拥有在摩托罗拉、思科、飞利浦、戴尔这些世界500强企业做人力资源管理的经历，如今任职完美世界（北京）网络技术有限公司的人力资源及行政管理的高级副总裁。他直言自己不喜欢“本土企业”这个称呼，觉得“国际化的大型企业和中小型企业”的说法更好一些。因为完美世界的定位就是国际化的中小型企业，它在中国成长起来，在海外上市，在北美、欧洲、日本、台湾建立了四家子公司，员工人数从2004年创立伊始的几十人到现在的4000余人，产品输出到全球各地，可以说是不折不扣的快速发展中的国际化中小型企业，充满了激情、活力和效率。完美世界未来的愿景——在娱乐行业成为世界级的由技术作为平台的企业，以及和核心领导层多样的背景及创业精神，让他看到了机会，相比外资企业的四平八稳，他更喜欢创业的兴奋和它所带来的让人能够体验不同生活和职业的机会。

对于既拥有丰富的海外工作经历，又有GE、强生这样大型的跨国公司人力资源管理经验的姜宏宽来说，他当年之所以选择到深圳平安保险集团，则是因为自己正处在职业的转折期，他想尝试把公认的跨国企业比较先进的人才发展机制运用到中国企业中去。 在平安他找到了一种嫁接的机会和方式，无疑这种成就感成为他转战本土企业的一个重要原因。

从这些本土企业先行者的身上，我们总结出外企职业经理人转战本土企业的三个原因：一是预见到本土企业崛起带给经理人的巨大机遇，不仅仅是更多的薪酬待遇和职位，还有更大的发挥自己才能的空间；二是在外企的职业发展遭遇天花板，在自己的职业生涯发展到一定阶段的时候，要突破，只能换一个环境，而本土企业恰恰提供了这么一个机会；三是希望有机会将自己的外企经验和方法理论应用到本土企业中，以证明自己的能力，获得更大的成就感。

2.本土企业与外资企业之差异

置身于外资企业的职业经理人看本土企业，总有一种雾里看花的朦胧之感，也许看到的只是本土企业与外资企业在文化和管理制度上的差距，对于本土企业真实的发展状况未必看得透彻。这也是职业经理人面对职业选择时犹豫不定的原因所在。只有完全经历过外资企业和本土企业的洗礼，才能知道哪种类型的企业更适合自己。

“铁打的营盘,流水的兵。”是对很多在华大型外资企业的真实写照。大型外资企业在管理体制上有自己的积累，已经形成了规范清晰的流程，作为一个在全球分支机构工作的个人，很难再去有所创新，事实上通常也不需要在分支机构层面有较大的创新。而在完美世界这样国际化的中小型企业，萧泓知道以他在外企的资历和经验，完全可以去做出一些改变，创造出更适合它的管理流程和体系。在文化上，外资企业是不同价值体系里的一种企业文化，而本土企业则是在中国文化的基础上延伸的，不论是强调个人的创造性和独立性，还是强调快乐、协作的精神，都是与外企文化大不相同的。正如完美世界打动萧泓的就是它的文化—— “快乐完美”，在硬环境上做到让员工快乐舒适；在软环境上力求同事之间互相协作；强调给所有的员工创造一种成就感，得到财富的回报；根据个人的职业发展不断学习，为其创造更好的职业前景。这种淳朴、直率的文化，鲜明地表达了在一个特定的国家，特定的时期，人们真正的需要。另外，大型外资企业成熟的管理体系，使大多数人都在特定的范围内做特定的事，有明确的分工和职责。虽然做了多年的HR，萧泓觉得自己对资本市场却没什么接触。而在完美世界，作为一个HRD，他可以做更多开创性和整体性的工作，并且有机会去了解资本市场，甚至有时候和投资者、董事会也会有互动，因为完美世界已经上市，它的股票价格的涨跌和HR政策的执行，以及用期权来激励员工都有很大的关系。他不仅要做HR，还要关心公司的业务，关心三到五年内公司整体成长的程度，什么程度配置什么样的资源，目标比在外企的时候更为长远。

“中国的市场环境和竞争机制变得越来越成熟，本土企业懂的游戏规则越来越多，竞争也更为激烈。但是值得注意的是外企和本土企业之间的差距是在渐渐缩小，而不是扩大。”姜宏宽做出了自己的判断。 以前凭借技术、资金优势或管理理念就可以拿得下市场，现在则做不到了。本土企业最大的优势在于懂得国内市场，具有创新精神，动力比外企强大得多。不足之处在于许多本土企业还没有走出国门，需要学习借鉴西方的管理方法和工具，只有走向世界，才能和外资企业坐在一张桌子上谈同样的问题。除此以外，就是人才的差距了。所有快速成长的企业都需要人才，这些人才不仅要有一定的战略思维，还要有全球观、客户服务意识、质量意识，知道如何取长补短，融合外企和本土企业的优势，学会1+1＞2。

李海波源于外企，成长于本土企业，做过企业总裁，能够比较深刻地了解民企老板的苦恼和困扰，也经历过本土企业生命周期的各个阶段，因此对本土企业和外企的差异看得也十分清楚。在他看来，本土企业如同一个还在成长的小孩子，因为大多数都是在机遇中发展起来的，并不具有高瞻远瞩的视野，需要不停地“换马甲”，也就是变换管理体系。而外企是一个成熟的中年人，身穿得体的“西服”，不需要再变来变去。在文化上，本土企业的老板个人风格更重，HRD由于离老板很近，压力也巨大，他认为民企老板发的指令最好都不要过夜而执行到位，否则你很难睡得好。在他看来，外企其实不过是外国民企，老板的印记一样会很重，离老板近的人一样会有压力，但由于总部离得太远，在中国分公司的HR感受不到而已。即使做一个简单的项目，汇报到总部再返回来也要几个月的时间，很消耗。本土企业的年轻和活力可以使职业经理人有足够大的空间做事，带来更大的个人发展和待遇回报，随之而来的不足也就是因为在想象中前进，无章可循，会经常碰壁。

3.本土企业中的成功转型

当职业经理人从管理机制成熟、完善的外资企业跳到相对陌生的本土企业时，面临的不仅是一个截然不同的工作环境和未知的挑战，还有自己心态的转变。如何做出调试，快速融入本土企业，实现成功转型，我们从一些先行者的实践中可以有所借鉴。

在中国本土发展起来的中小型企业，人力资源管理不可能是很成熟的。如何适应新的环境与自己的态度有很大关系。“因其不完善，所以才需要我这样的人。我也有一定的机会和空间让其变得更完善。而且完善与否和特定的企业有关系，并不是要用一套一模一样的流程和体系，最适应的才是最完善的。”抱着这样的态度，萧泓很自然地就融入了完美世界。当然挑战总是会存在的，一个创业型的公司，没有系统化的传统，当他去制定明细的制度和流程时，也常常会遇到一些阻力。这个时候就需要多多的沟通。除了沟通以外，还要保持一定的灵活性，特别是遇到有激烈的争执时，他会做适当的妥协。因为推行一个企业从来没有实行过，而自己觉得很完善的机制确实是比较困难的，人会抗拒改变，所以推行变革的过程也是一个妥协的过程。人的灵活性和战略性就显得尤为重要。

姜宏宽是一个具有企业家精神，愿意在公司刚起家的时候帮助其建立体系的职业经理人。他理解欣赏变化，并懂得如何在变化中生存发展。这也是他能够成功地将自己在外企的人力资源管理经验和方法应用到本土企业中的原因。他在加入深圳平安保险集团之前，先考察了平安的条件和环境，认为可以去实施他的变革才投身进去。其间他完成了一个重要的阶段性任务，帮助平安建起了培训队伍、机制、产品和品牌。这个过程并非一帆风顺，遇到了许多困难。要全公司七八万的人去理解公司需要什么样的人才发展机制，这是一个理念层面的问题，要不断地沟通和传播；把以前的成功经验借鉴融入到新的企业中，一定不能单纯照搬，而是要嫁接东西方企业机制，形成平安独特的人才机制，同时也要使管理干部参与其中，因为仅靠一个人的能力是不够的。为了建立一支精干的，懂得人才发展和培训机制的队伍，姜宏宽手把手地教每个人。当他离开时，团队90%的人都能走上讲台，讲授不同层级的课程。“校长”和“总教头”的称呼让他感到自豪和欣慰，这也是他极具成就感的地方。

在平安获得了成功之后，姜宏宽萌生了成立一个服务机构来帮助更多的中国企业走向世界的想法。在这个想法还未付诸实施的时候，无锡尚德太阳能找到了他。尚德是一个独特的企业，生产基地在中国，90%的客户在海外，产供销形成了一条独特的管理机制，而且40%的经理都不是中国人。他除了要发展和管理国际化经理人队伍以外，更多的是参与创造一个扎根在中国本土，走向世界的企业。挑战是前所未有的：如何建立一种文化机制，在业务发展、管理机制、人才评估、奖励薪酬等方面，让东西方的员工都能认可，在公司创始人的领导下为一个共同目标努力。姜宏宽加入尚德以后，把过去的经验和理念实施并将之向前更推动了一步。尽管遇到了极大的阻力，每天都有人提出质疑和反对。而他则凭借自己的背景，和一定的影响力，能够说服持不同意见的人。他通过自己的亲身实践，认识到未来本土企业的人力资源管理一定是中西结合的发展趋势。本土企业需要的是既懂得西方的人力资源管理体系，又懂得如何在中国的大环境中将其嫁接到中国企业中去的人才。如果不了解本土企业就盲目跳进去，不管是对自己，还是对企业，都是一种很大的风险。

当经理人踌躇满志地加入一家本土企业后，才发现与自己想象的反差甚大，无疑会感到失望，甚至产生懊悔的心态。这时候，是继续前行还是折回原来的路？

李海波在加入新疆的公司任首席运营官一个月后给自己写道：“我不知道这是一个好的决定还是一个坏的决定，时间自会证明一切。”确实，当他满腔热情地来到新疆这家公司时，遭遇了类似的困境：骨干人才大量流失，账上资金严重不足，银行催债，企业面临运营危机……但是他抓住了核心要点，利用自己作为HR的优势，说服董事长调整了销售总经理，重整销售队伍，六个月内帮助企业度过资金上的难关。他还迅速组建了一支高水平的高管团队，引入战略咨询专家，这些措施奠定了这家公司的战略和组织发展基础，由于这些突出的业绩，他被晋升为集团总裁，同时由于公司在当地的品牌影响力他被评选为新疆三十位优秀青年企业家之一。在过去五年中这家公司形成了完整的发展战略和规范的预算体系、考核体系，获得了高速发展。有了实际业务经验，李海波在盛大网络和美特斯邦威再承担HR工作就更能得心应手了。在这两家本土企业的挑战又非常不同：市场变化非常快，CEO的战略决策速度也非常快，既有的人力资源管理体系和CEO对接不上。CEO所要求的并不是传统的人力资源管理体系，而是具有浓烈CEO个人特色的系统。因此外企的经验不能生搬硬套，在实际工作中要时时把握三个维度：要素、结构和次序。首先自己得知道人力资源管理的核心要素是什么，以CEO的思维体系来搭建结构，然后根据CEO的意志和需求的迫切度来决定次序，才会获得理想的结果。

本土企业可以分为两类：一类还处于打基础的阶段，需要具有外企管理经验的职业经理人帮助他们搭建起管理架构；一类是基础打好以后，需要对管理平台升级换代。万科就属于第二类企业，在销售额过了千亿之后，它更大的规模和更复杂的管理状况，都要求管理平台的升级更新。这也正为罗剑威这样具有大型外企工作经验的经理人提供了一个用武之地。是留在总部还是到一线公司去？在总部的话，前期生存环境会更好一些，但他觉得应该先了解万科原有的管理模式和方法，然后再借助自己的经验，在原有基础上创新，因此他选择了先苦后甜的路子，到一线公司去“打仗”。

恰逢 2008年不利的业务环境和突发的特殊事件，使他同时面临业务、客户和员工心态的三重压力。作为高管团队、决策层的一员，他既要对业务负责，又要对人力资源管理负责，挑战异常巨大。在这样的困难时期，他要和员工沟通整个企业的状况，鼓舞士气，共同寻找解决方案。而在管理层面上，他希望能够提高企业的经营效率。因为在外企工作过，他对成本和管理优化更为敏感，主张压缩管理层级，改变原来层级过多造成人浮于事、沟通不畅的情况。为此他将人员编制和人员效率的理念引入了上海万科，成为变革的一个试点，另外更加强绩效导向，实行强制排序，使组织瘦身。2009年，这个变革试点已经在整个集团都开始实行。本土企业管理员工的精细化程度不高，为了把人的管理更加精细化，罗剑威建立了一个九宫格，通过业绩和能力两个维度，将上海万科三百人不同层级地分到九宫格里，分类管理。他觉得以前本土企业一直在学习西方企业的管理制度和理念，但有些学的只是形式，内化程度没有西方企业高，也就是“形似神不似”。

对于职业经理人空降到本土企业，成功率不高的现象，先行者们也给出了自己的分析和建议：

萧泓——在选择一个企业时，chemistry（契合度）很重要，要考虑这家企业的文化是否和自己契合。只有找对了适合的企业，与领导、同事能够产生chemistry（契合度），才会比较容易适应。加入以后，要保持当初的激情，不可随遇而安，另外如果考虑太多的细节，则会产生一种防范的心理，无法将自己融入其中。有些经理人缺乏个性的自我认知和自我定位，不是抱着服务的心态，而是自视过高，同样也会造成失败的结局。因此，职业经理人首先要想清楚自己的职业追求，找对合适的企业，具有适应能力和敬业精神，不怕受挫，形成低调谦逊的心态，在本土企业才会有所作为。

姜宏宽——不可带着一种拯救企业的“教父”心态来引领本土企业。因为任何一个本土企业既然能够吸引跨国公司的专业人员，必然有其成功的地方，这是不容怀疑的。从外企出来的人，首先要去学习，在学习过程中，把帮助企业发展作为自己的最终目标，而不是否定过去。每家企业文化氛围和所面临的挑战是不一样的，因此进入某家公司之前，首先要考虑自己能不能驾驭环境，不能用自己的弱项去和别人的强项比拼。在中国跨国公司成长起来的HR人才一定要了解本土企业所面临的环境，本土企业成长起来的HR要想办法了解跨国企业的人力资源管理机制运作，在两者之间找到一个融合点。

罗剑威——心态很重要，有的职业经理人到本土企业会有“下嫁”之感，因而要求更高的待遇补偿。虽然在管理成熟度方面，500强企业更成熟，但职业经理人的发展是有局限性的，所做的工作是偏执行层面的。但在本土企业，由于是决策中心，不管是做业务，还是做HR，工作环境不确定，工作方向也经常变化，要求经理人必须有办法应对变化，并且推动企业持续发展。因此职业经理人加入本土企业是从零开始，对本土企业的文化要有充分的尊重，要知道刚开始最容易成功的不是原有的经验，而是这家企业既有的方法；另外要意识到自己角色的转变，从外企做到本土企业比较高的位置，比较接近决策中心，要学习在决策中心工作的技巧；要对自己的职业发展规划有耐心，在外企可能想到的只是三年的发展，而在本土企业，规划则要更长久一些。

三 大有可为的本土企业HR

没有外资企业的职业阅历，一直扎根于本土企业的HR，他们在本土企业中扮演着什么样的角色？外企的人力资源管理体系是否适合本土企业？他们面临的挑战又是什么……这一系列问题，与本土企业共同成长的HR们将做出自己的解答。

1．人力资源管理体系不断在完善

越来越多的本土企业在快速发展和扩张的过程中，意识到人力资源管理的重要性，开始不断完善、探索适合自己企业发展战略的人力资源管理体制。走向国际化的本土企业通过引进具有外企工作经验的经理人，来借鉴学习西方的人力资源管理体系和方法；还在国内市场发展的中小型本土企业也对自身在人力资源管理上的弊端做出了种种变革。不管是走“西化”的路子，还是“中西结合”，本土企业的人力资源管理都在走向成熟。

中惠熙元房地产集团有限公司作为一家具有16年发展史的地产新锐，形成了自己先进的人力资源理念。为了配合“全国扩张”战略的需要，培养造就一批具有全局战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀职业经理人和一支高水平的专业人才队伍。2009年，中惠熙元在房地产行业率先考虑并着手筹建企业大学——中惠熙元学院，由有多年外企和大型本土企业从事人力资源管理职业经历的聂颖担任执行副院长。聂颖非常认同中惠熙元的学习文化：勤奋、好学、谦虚。这六个字成为她实现中惠熙元学院目标的信心来源。学院涵盖了大学生培养的“熙星启航”，专业能力提升的“熙星扬帆”、“熙星乘风”，“中惠熙元大讲堂”以及中层骨干的“中青班”，高管领导力的“猎豹”项目，一系列人才培养项目，从项目策划、组织实施、管理工具设计使用到效果跟踪评估等工作，让中惠熙元学院成为培养中惠熙元人才的基地。培训或者说学习怎样才能更好地促进绩效，服务于公司业务的高速发展，是他们一直思考的问题。

在中惠熙元的人力资源团队和高管团队中有许多来自于大型房地产企业或知名外资企业的职业经理人。对于这些外来人才，中惠熙元从开始引入的时候，就首先会根据企业需要锁定目标，注重他们和企业文化的契合度。同时，HR团队中的BP（Business Partner）们会提供延伸服务，对高端人才在入职后进行重点追踪，通过提供合适的服务和信息，帮助他们很快地融入企业中去。同时学院主导的一些发展项目让这些人才真正感受到在各个方面都能够与企业共同成长和发展。这样的探索大大提高了“空降兵”在企业中的存活率，并让这些“能人”尽快地施展出本领发挥出作用。同样具有外企工作背景的中惠熙元人力资源总经理李朝江指出：“私营企业，更看重结果，他们需要的人才是全方位的。国企和外企的制度则相对比较完善，个体的作用相对淡化。民企现在是手脚并用地在爬坡，所以民企老板更多地把职业经理人当成左膀右臂或者是手脚的延长，使他们能够帮助企业不断修正、规范管理当中的错误，以利于更长远的发展。两者要有信任作为合作的基础，有时候需要平衡妥协，需要讲究管理的艺术，这样才能互相影响，才会有一个良性的循环。”

东南融通的高级人力资源总监章祖连在本土企业具有十四年的人力资源管理经验。让他感触最深的是，处于快速扩张时期的本土企业，经理人的职业天花板随着企业的发展壮大，不断地在上升，他（她）们在各自职业领域发展的广度和深度上，都完全不逊色于植根外企的经理人，而他们所经历的历练和对挑战，则会更复杂和全面。作为行业内的领先企业，东南融通所处的行业位置本身可以为高端人才提供一个更宽广的发展平台，使他们能够参与到产业内最领先的应用理念的实践过程中，而同时，人才一旦真正成长起来并证明了自己的价值，在本土企业所能获得的灵活的晋升机制和薪酬机制，是许多外企所无法做到的。

作为一家在纽交所上市的企业，东南融通人力资源管理的特点是，既要求规范化和体系化，又必须有包容性和灵活性。东南融通的人力资源管理架构是基于集中管理的分布式模式，总部、业务线和区域多维度交织设计，总部部门负责策略、规划、标准、稽核、辅导，区域部门负责人力资源体系在区域的落地实施，而业务线的人力资源队伍负责基于业务线管理现状的人力资源管理。这种架构，实际上很接近跨国公司的管理模式。章祖连指出，本土企业HR面临的关键问题是“让体系真正落地，发挥体系真正的作用”，之后在不断优化调整的基础上，“让体系自然的发挥作用”。


很多本土企业的CEO对人力资源不够重视，但在东南融通，HR地位显著，他们是如何发挥作用，赢得CEO支持的呢？章祖连介绍了HR在东南融通的实践：让管理者感觉到HR的专业和帮助。比如组织结构设计和调整方面，除了业务策略外，组织的调整往往涉及各种利益的平衡，HR要在CEO之前进行大量的正式和非正式沟通，帮助他识别在执行组织调整策略时，可能产生的问题和各种关键的平衡点，提出建议甚至进行解决，避免因为许多冲突进入最后沟通环节，而导致战略执行受阻；在人力成本预算和控制方面，HR团队可以为业务线和各级管理者提供基于人、职级、地域等各个维度的分析和趋势跟踪，帮助管理者更深刻的了解自己所负责范围内人力成本的特点，甚至发现结构性的矛盾，并做出新的布署。这些工作都是基于HR专业能力，为管理者提供帮助的体现。当你能够基于体系来帮助大家发现问题、预测问题并解决问题时，我想重要性自然会显现。

做行业领头兵是许多本土企业的梦想。作为率先走向国际化的企业之一，2005年联想并购IBM PC业务，经过将近6年的发展，联想在国内和海外都取得领先了市场份额，成为一间名副其实的全球性公司。“联想现在的人力资源管理体系是一个全球化管理体系，这个体系上承载更多的国家和区域，容纳不同背景和特点的员工，更具有包容性和规范性。”联想华东人力资源高级经理刘明广说到。全球化业务发展也使联想人力资源管理更加注重效率，客户导向意识更强，细分政策方案、人事服务和业务合作伙伴的工作职能，建立共享中心，将部分工作外包，充分利用社会专业资源。同诸多国内企业一样，联想也非常注重文化建设，由于全球化差异较大，员工的教育背景、工作背景、文化背景各不相同，在文化整合上，他们经历了一段摸索期，本着“坦诚，尊重，妥协”的处事原则，逐渐形成新联想的文化内涵，即“说到做到，尽心尽力”的联想之道，从加法到减法，更有深度，既具多元化，又有很强的包容性，在全球推行时，容易与员工沟通，也容易被员工接受。在软环境建设上，联想更加灵活和人性化，在国内第一家实施了年金计划，引入EAP，开展员工敬业度调查和提升计划，在保留优秀人才方面发挥了积极左右。

2． 面对挑战，HR怎么做

虽然本土企业的人力资源管理体系一直在改进中，但由于自身或环境的因素，也在面临着各种各样的挑战。这些挑战相比外资企业来说，也许更为严峻棘手，本土企业的HR会如何应对呢？外企的HR体系，他们会拿来用吗，又如何用呢？

对于章祖连来说，他并不觉得外企的人力资源管理和本土企业是两套不同的体系。他认为主要的区别就在于，外企的HR体系经过十几年甚至几十年的积累，已经可以自身驱动自然运转，现在是“精耕细作”，同时支撑HR体系运转的组织氛围已经形成了。本土企业多数还处于体系搭建或者体系完善阶段，在“精耕细作”之前，体系还在优化、调整、验证，另外，有利于HR体系运转的组织氛围还在形成中，甚至有些企业没有这样的土壤，或者体系还在不断受挑战。两者的差别在于成熟度，或者发展阶段不同。

东南融通集中化管理模式下，存在各种业务性质及管理成熟度不一的业务线。如何优化HR体系，使其更好地与集团的业务架构匹配，并能够支撑持续的发展，是现在面临的主要挑战。另外，东南融通有许多投资并购，每次并购和整合都是一个复杂的项目，如何针对每个案子，设计不同的尽职调查原则，设计高效、合理的整合方案，这也是现在要花费大量时间研究的课题。

面对挑战，章祖连以他在本土企业工作多年的经验，分享了一个HR管理者应具备的能力：要能够跳出HR看HR，有对企业运营的全局感，基于业务发展的角度思考和规划HR事情，如果HR对组织、对业务没有帮助，迟早会被边缘化，这也是HR管理者应有的眼光和视野。思维能力非常重要，不管是体系层面，还是关键事件，要能够准确判断事务的关键点，判断出发点和内在逻辑；要能够建立和发挥个人影响力。

“中国的本土企业现在已经拉开差距，对于成长初期的中国企业，面临的挑战主要是体系建设的问题，包括薪酬福利、绩效管理、人才发展体系等。对于发展较成熟或者已经走向全球化的本土企业来说，战略性的工作更加重要，从哪里找到或储备适应企业发展的人才适应国际业务的开拓，建立怎样的高效组织，如何制定长短期相结合的激励体系，塑造和丰富适合企业发展的文化内涵，这需要HR有全局观和全球化的工作视野和能力。我们需要培养有文化传承的本土人才。目前具有国际化视野和能力，能够领导多元化团队，运营更大规模业务的人才还不足够多。”刘明广对不同类型的本土企业面临的挑战看得更清楚。他用一个“三角形”的概念揭示了HR如何在本土企业中发挥作用：一是掌握人力资源的专业知识；二是了解本行业的业务规律和竞争态势，了解行业发展趋势；三是沟通影响力，而正直和公正是核心，处在三角形中间位置。对于不同的HR角色来说，侧重点是不一样的。

我们可以明显地感觉到，本土企业的HR在企业实力不断壮大的过程中，发挥着越来越重要的作用。他们在面临挑战的同时，也将自己的价值展现在了企业面前。未来，本土企业的HR将以国际化的视野和专业化的能力出现在世界舞台上。

结语

本土企业的崛起，对于职业经理人究竟是机遇，还是挑战？想必经理人们心中已经有了自己的答案。先行者们的经历不可复制，但，如果你想去尝试一下的话，不妨问自己三个问题：“我的职业理想和追求在什么样的企业可以实现？这家企业的文化和机制是否适合我？我是否有足够的能力来应对各种挑战？”想清楚了再动，也许成功的几率会更高一些。