西安杨森专业能力认证体系建设实践

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最具价值案例奖

导语：

由于大量药品专利到期、新药审批受阻等原因，促使西安杨森必须实行营销模式转型——从单纯以人力和资源推动市场的方式转型为切实满足医生和支付机构需求的专业化营销。

相较于全员营销，专业化营销指具有专业知识和专业理论水平的专业人士，实现知识营销、智慧营销、方案营销，实现企业价值观念、服务意识、文化理念的推销，从而让客户认识、接受乃至享受企业的业务。

在日益严格的行业监管和企业合规要求以及未来医疗定价市场化的趋势之下，专业化是中国医药营销必然的发展趋势；同时，通过多种途径的沟通影响医生的行为是中国销售代表未来的业务模式，销售代表需识别客户需求，准确传达产品差异化信息，从而为客户提供高价值的解决方案。

因此，西安杨森自创建设了专业能力认证体系，从而加速发展销售团队的专业化。

认证系统背景

近年来，医药市场和监管环境发生了重大转变，专业化成为未来医药营销的必然趋势。同样，西安杨森企业内部严格的价值观与合规流程也要求员工必须沿着合规且专业化的道路前进。

2014年通过外部咨询公司的调研以及企业大学培训人员在区域的实地调查，西安杨森发现，销售代表的专业度仍有较大的提升空间，如部分销售代表在拜访客户时对文献出处以及结果解读的表达不够准确，体现出专业能力欠缺的问题。

销售代表专业能力的不足将无法适应行业和客户发展的需要，也不能适应西安杨森业务发展的需要。尽管西安杨森已有多种培训手段，如系统培训（长期或循序渐进的能力培养）、POA大练兵（当期的产品周期信息培训）以及E-Test季度考试，但这些方式并不能满足销售代表专业能力快速提升的速度需求，长期以往，企业现有的销售代表势必将被市场淘汰。

当传统的培训手段无法满足专业能力的迅速提升，而行业内没有可以借鉴的成功模式时，西安杨森企业大学通过内外调研后决定：推动一场专业能力提升的变革——自创专业能力认证体系。

1.0版本关键词：专业

西安杨森希望销售代表可以更专业、更有效地传递产品信息，从而赢得客户的认可和满意度，最终强化品牌形象和提升客户忠诚度。据此，西安杨森大学提出了“以专业推动业务发展，以专业重塑品牌”的项目思路。

专业能力认证体系结合了原有培训手段的各项优势——使学员在短期内掌握专业知识技能和产品周期信息的同时获知自身专业能力对应的分值，并在此基础上突破创新，为学员的专业能力进行等级认证。西安杨森大学会在每次认证后出具分析报告，指出学员专业能力的强项与弱项，指导管理者将专业能力的弱项纳入其后续的改进计划中。

因此，专业能力认证体系是一个完整的学习旅程，它有效地衔接了学员认证前的学习准备以及认证后的学习强化。

专业认证环节

1.特别行动小组（Task Force）

为提升西安杨森销售团队整体的专业能力，西安杨森大学集结了医学部、市场部、人力资源部等多部门经理级别以上的精英组成特别行动小组，参与专业能力认证的学习和考核内容的设计，并担当专业认证现场的核心评委，测评学员的专业能力。

针对不同的学员群体，特别行动小组的组成有所差异：

    针对销售代表：由销售的直接经理以及大区经理组成特别行动小组；

    针对地区经理/主管：由总部的高管组成特别行动小组。

2.前期准备

专业认证安排在销售团队每个季度举行的全国会议期间。西安杨森大学会于季度会议前与市场部、医学部以及销售部共同讨论在该产品周期中需侧重强化的专业能力内容，进行专业认证前期的准备，如案例准备、题库建设、考官招募以及名单分组等，并于季度会议正式召开的半个月前将此次专业认证涉及的各类文献、学习资料、案例视频等全部内容发放给学员，促使学员在压力下主动学习，从而快速提升学员的专业能力。

3.认证内容

专业认证的内容共分为两个部分：专业技能（专业演讲和专业拜访等）和专业知识（产品知识和疾病知识）。

由于每个季度的市场策略会有所调整，所以学员每次专业能力认证的学习内容的侧重点也会有所差异，这要求学员在每一次的专业能力认证前都需要勤加学习，且每一次的认证结果都只能代表其在该周期内的专业能力水平。

4.考核流程

    专业技能：认证现场设立多个考场，每个考场内设立多个考台，每个考台安排一或二名考官，所有学员根据事先编排好的认证顺序依次进入自己所属的考场进行专业技能认证。现场认证模拟真实工作场景，销售代表需通过三轮测评，地区经理/主管需通过五轮测评，任何一轮测评中不合格即视作专业能力认证不通过。

    专业知识：全体学员在大考场内利用ipad进行考试，每位学员的考试内容均随机抽取自题库中的部分题目，即使是同一道题目，答案选项的顺序也会产生变化，避免学员间的作弊行为。

图123 专业技能认证现场

5.一致性评估

为确保专业认证结果的客观性，考官需在专业认证前进行一致性评估训练，从而确保认证结果的客观性。西安杨森大学为考官解析学员需掌握的专业能力和技能要点，并提供各项能力的测试范本，供考官们进行评估和讨论，当全场考官对该样本的测评分值达成共识时，该样本即成为认证环节中的参考和标准。

专业认证环节结束后，考官依旧需要进行一次性评估，为全场最高分、最低分以及合格分确定一个共识的标准，然后根据这三个关键参考分值评估所有学员的分值。

图4 考官一致性评估现场

6.等级评估标准

    专业技能（满分5分）：每一环节包含十项评分内容，例如学习与运用能力、沟通说服、演讲技巧等，每一项评分内容进一步细化为企业规定的3个技术动作。在这些规定动作中，一部分为纳入业务策略的基础动作；另一部分则为高难度动作，是西安杨森希望资深销售代表达成的水平。根据学员技术动作的完成情况，考官对学员进行每一分项的打分：没有完成规定动作得负分，完成但动作不标准得0分，完成且动作到位得1分，综合后得出最终分值。

    专业知识（满分100分）：根据学员ipad考试的分数结果进行等级划分：80分以下为Level 1，80分至90分为Level 2，90分以上为Level 3。

    学员综合专业能力等级：按照取低原则，即选取专业技能和专业知识中较低的等级为学员该周期内的最终专业能力等级。

图5 DSM团队成员各项能力得分分布

7.后续跟踪

每个周期的专业能力认证结束后，西安杨森大学根据专业知识和专业技能两个维度建立九宫格人才能力评估矩阵，以此来评估学员所处的能力等级阶段，精准定位销售团队整体的人才能力现状以及各等级人才下一步的能力发展方向。

企业大学利用该项工具对组织中的人才进行了精准扫描与盘点，以此提供给总监和大区经理相应的分析报告，总监和大区经理会根据该报告制定其区域内的改进计划，在销售的周会中进行集体的学习和强化，而西安杨森大学也可以通过地区经理在微信平台发布的学习现场照片来督促和跟进学员后续的学习情况。

图6 九宫格人才能力评估矩阵

 
图7 团队评估报告示例

迭代更新：从1.0到2.0

西安杨森于2013年年底正式启动针对销售代表的专业能力认证体系1.0（针对地区经理/主管的专业能力认证自2015年初启动），得到了业务部门和企业高管的一致认可与支持。但2016年初，医药市场需求和企业策略产生了变化，同时通过评估地区经理模拟的业务计划，西安杨森大学发现地区经理做市场分析时，较少去洞察客户的需求以及创造差异化的活动，“客户洞察”这一能力与期望存在较大的差距。

因此，西安杨森对专业能力认证体系进行了迭代更新，对认证的内容进行了大幅度的创新，引入了“洞察”的理念——业务团队需要洞察客户的真正需求，了解客户真正想要解决的问题和希望得到的支持。

2.0版本关键词：洞察

1.洞察项目小组

洞察项目小组是专业能力认证体系中核心内容的传递者、组织者以及测评者。西安杨森大学联合各业务团队的大区经理成立了洞察项目小组，开始收集各区域体现“洞察”能力的最佳实践案例，通过促进多个成功的最佳实践来提升整体的“客户洞察”能力，目前洞察项目小组已经在销售团队获得了10余个最佳实践的案例，并在业务团队中进行推广。

2.前期准备

专业能力认证前，西安杨森大学引入了洞察课程，为所有销售代表培训相应的知识和技能，教授销售代表如何做有洞察力的演讲、拜访以及辅导，采取有洞察力的实地行为，并由洞察项目小组在实际工作中促使学员应用这些知识和技能。

为了使学员更好地理解富有洞察力的行为的具体表现，西安杨森大学将标准的示范案例拍摄为视频提前发放给学员供其参考，视频中的范本为专业技能合格3分的标准，如果学员想在认证过程中得到更高的分值，就需要比范本做得更加优秀。

3.认证内容

西安杨森在原有认证内容的基础上强化了对“洞察”的需求，将原有的题库和技术动作要求全面进行了更新，以此匹配西安杨森各业务团队的转型策略及全新的生意模型，聚焦于转型中以及新业务模型下对销售人员要求的各项重点能力。

 

图8 医药代表能力模型简版（不含各项行为）

4.其他

一致性评估、等级评估标准以及后续跟踪基本同1.0。

困难 & 挑战

1.学员专业能力提升速度超乎预期

西安杨森最初设定专业能力等级时希望学员有个循序渐进的过程——从Level 1逐步攀升至Level 3，但仅仅两次专业能力认证考核过后，不少优秀的学员已经在认证中达到了Level 3的水平，这与企业预期的专业能力提升速度产生了差异。

于是西安杨森重新修订了专业能力认证的规则，强调每一次的认证等级均只代表学员在该周期内的能力水平。这意味着，即使前一次认证为Level 3的学员依旧需要不断地扩充自己的知识储量以及提升自己的技能水平，市场在不断变化，政策随时可能调整，想要成为真正专业化的医药销售就需要做到学无止境。

2.统计分析遭遇挑战

每一次的专业能力认证都不是周期的句点，而是新一轮学习的起点。为了让学员和各级管理人员更清楚地了解到自己或团队的能力弱项，从而在后续的学习中更好地查漏补缺、日益精进，西安杨森大学会在每次的专业能力认证结束后出具分析报告。

然而作为企业大学的培训团队，传道授业解惑是家常便饭，但面对复杂的统计分析便成为了门外汉。西安杨森大学联合外部咨询公司合作完成了第一次认证后的结果分析，此后企业大学自身承担了该任务，边学习边应用。通过两年多的实践，从最初需要耗费数天时间才能整理完毕的数据分析，如今只需要1-2天便可以出具结果。

项目成效

目前西安杨森的专业能力认证已达到销售团队100%覆盖，企业的新员工也会融入其中，感受认证体系的严谨性和专业性。

1.销售代表的专业能力大幅度提升

    专业认证项目分值提升：专业知识的平均分从86分提升至90分（满分100分），专业演讲的平均分从2.4分提升至2.8分（满分5分），专业拜访的平均分从2.2分提升至2.7分（满分5分）。

    专业认证等级提升：Level 3的人数从30%提升至80%。

    医药销售的业绩完成率与专业认证等级呈正相关性。

图9 医药代表专业能力大幅提升

2.管理人员对人才能力发展方向的进一步明确

西安杨森管理人员通过专业认证后的分析报告获悉销售团队的强项与弱项，从而了解后续需要改进和提升的能力，明确公司业务人才的能力发展方向。

3.得到业务人员的完全认可与支持

    业务团队在认证机制及奖惩制度上的大力支持

销售代表的认证结果会关系到个人的绩效以及发展。对于单次认证不合格的学员，西安杨森人力资源部会发出警告信，其周期过程奖金以及年底的绩效评估结果均会受到影响。

而对于连续三次Level 3的优秀学员，西安杨森会在年终给予认可奖，称其为Level 3代表，并在POA（季度会议）上公布名单；对于在认证中表现出高潜力的人才，西安杨森在后续的管理人才提拔中会优先给予考虑。

    专业能力评估要素和认证方法得到业务团队彻底的支持与执行

2015年至今，业务团队将认证过程中的能力评估条目作为地区经理/主管的专业能力要求，地区经理/主管需在工作中使用认证后的业务规划模板进行业务规划。每次专业认证后，大区经理需完成能力发展计划反馈给西安杨森大学，并按照该计划辅导地区经理/主管提升各项能力。

4.销售团队的组织能力提升

    地区经理“业务规划与执行”能力得到提升

从认证过程中地区经理制定的模拟业务计划可发现，地区经理 “业务增长机会的理解”、“市场机会的SWOT分析”以及“机会分解到行动”的能力普遍与期望存在较大差距，而这几项能力的欠缺将制约其区域业务的发展，为此西安杨森大学为地区经理提供了制作业务计划的模板，加强对“业务规划与执行”的训练，让地区经理重新制定并汇报了区域业务计划。后续的认证结果显示，地区经理“业务规划与执行”能力得到大幅度提升。

    认证评估报告影响了西安杨森的用人机制

2015年认证后，大量优秀的地区经理/主管浮出水面，为业务团队选拔与提升管理人才提供了决策依据。在认证过程中，西安杨森发现地区经理/主管的能力与岗位年限没有相关性，对企业的用人政策产生重要影响。

    客户满意度NPS调研显示，企业销售代表的专业能力大幅提升

经由西安杨森内部进行的NPS调研发现：各业务团队在医药代表专业能力——如专业拜访技巧、专业知识、对医生需求的理解及回应、尊重不同资历及职位的医生等方面均有大幅提升。同时，客户满意度自2013年起逐年提升。

经验分享

1.前期充分的沟通协调

在建立专业能力认证体系之前，西安杨森大学与各部门进行了充分的沟通协调，共同明确项目最终希望达成的目标，并梳理出在达成目标的过程中需要哪些部门的配合。

专业能力认证不仅仅只是一场富有仪式感的考试，分数或者等级只是学员某个阶段内专业能力展现的一种表达形式，重要的是衔接每次认证环节之间的学习过程。学员真正有所学有所得，组织能力真正得到有效提升，客户真正认可并且满意西安杨森的业务，才是这个项目最终成功的意义所在。

在最初制定认证标准、考核内容以及理想范本的时候，西安杨森大学需要与相关部门进行不断的交流与确认以达成共识，才能确保最终专业认证结果的有效性。

2.建立标准操作流程（Standard Operating Procedure）

前期充分沟通的同时还需要建立一个标准操作流程，确保在项目进行的过程中达成无障碍沟通。专业能力认证是一个周期性的循环往复的项目，在执行过程中需要多方参与合作，比如筹备学习资料、建立认证题库的时候，市场部的参与是不可或缺的；出具分析报告后，销售部管理人员的积极参与才能实现后续的组织学习和打卡。

清晰明确的机制可以确保项目在每个周期内都可以顺利进行，既避免重复的沟通时间，也能使各部门在关键环节做到责无旁贷。

3.企业大学/培训部门自身需不断学习

如前文中提及，在专业能力认证体系的实施过程中，面对不是特别擅长的数据分析，西安杨森大学在第一次实施时采取了与外部咨询公司合作的方式，后续企业大学也多次向数据分析部门的专家请教问题，并在实践过程中不断学习，最终弥补了企业大学自身的短板。

对于没有数据分析部门的企业，企业大学/培训部门可以在初期进行数据分析时尝试与外部咨询公司合作，并在合作的过程中不断地模仿和学习，提高自身的能力，从而独立完成数据分析的工作。