绩效管理无处不在-Part1 绩效管理·再见
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
绩效管理的历史有多长？
也许在人力资源诞生的那一天起，它便已经相伴而生。否则，如何考核HR工作的好坏？
绩效管理到底有多重要？
但凡谈论伟大的企业，无论其处于何种发展趋势，绩效往往是不得不提的标签。
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
但凡组织仍在运行，员工工作不辍，绩效就如影随形。它存在的那么理所当然，以至于人们不会常常对其大书特书，甚至以为其已无新意。
这才是“存在”的最高境界，食物与空气皆为如此。
Part1 绩效管理?再见
讨论新话题，犹如登临新岛屿，从四面八方出击，长驱直入，恣意发挥，总能获取从未得到的惊喜；
研究老话题，仿佛探寻前人的足迹，即使有意开辟新道，兜兜转转却发现终是“老”路，但有心留意，偶也能曲径通幽，找到新的视角。
“绩效管理”，绝非新话题，每一个人力资源从业者都对此耳熟能详，甚至能说道一二；
“绩效管理”，若是老生常谈，HR又为何总是对此心生疑惑，遍寻良方？
于是，在反复提及中纠结忧虑，在畅想未来中信心满满。每一次重见“绩效管理”，总有不同的思索。
盲点与误区
为什么做不好绩效管理
复旦大学管理学院 人事办公室主任 刘方珍
第一，“以偏概全”，将绩效管理等同于绩效考核，这是大家普遍存在、最为容易意识到的误区，也是一种理念上的错误。
第二，“认知有误”，认为绩效管理只是属于人力资源部门的工作。许多业务领导、直线经理不理解绩效管理真正的功能，他们没有意识到绩效管理对达成业务目标具有推动作用，反而认为其只是一个简单的评价员工工作的工具，甚至不少人认为这是人力资源部布置的“麻烦”。
第三，“关键步骤缺失”，许多直线经理、员工，包括部分HR，会过分关注绩效考核结果，而忘记目标设定和过程管理的重要性，而这两个步骤恰恰是绩效管理的精髓。企业进行绩效管理的目的是要提升整个公司的效能，促进全员“快马加鞭”达成战略目标。如果这个目标不被层层分解、传递给员工，那么员工很容易陷入为了KPI而工作的状态，工作缺乏主动积极性，缺乏考核的引擎；同样，如果不在工作过程中及时跟进和反复沟通，绩效管理就仅为评价工具，而非驱动组织的管理方法和工具了。最后为了考核而考核，很难通过有效的绩效管理来形成良好的工作氛围，促进和推动企业长远的发展。
第四，“HR未能发挥潜在的作用”，虽然绩效管理并不单单是人力资源部门的工作，但是人力资源是“绩效管理”的主推者，应该帮助全员“扶正”观念，认清绩效管理的价值并重视它。此外，对于业务的理解能力也是HR
阻碍推动绩效考核的一个原因。若HR的从业人员仅仅只是研究绩效考核的工具本身，不能结合组织战略、文化去推动绩效管理，那么
前面三个误区在企业中还是会频繁出现，我认为人力资源同行应该责无旁贷地先行反思，着手改进。
日常的员工绩效考核是HR的显性工作，如果仅仅满足于完成这一层面的工作，那么不仅当下的误区不会消失，甚至还会产生新的误区。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
最大的问题在于HR对业务了解不深。如果对业务了解不深，就会机械性地将绩效管理模式和案例生搬硬套。不能真正懂自己的行业，懂自己的公司，懂自己的产品，不懂自己的盈利模式，不懂自己的员工，那就注定无法成功。
另外还存在一种现象，公司上下，包括HR自己，都把“绩效”当做HR的包干区。当然，的确只有HR部门会设立这样一个管理绩效的岗位，但这并不意味着绩效管理和体系设计是与其他部门脱离的，也不意味着其他部门不必为绩效评估负责。
其三，许多公司的绩效管理工作只在年头、年尾展开，这是时间设置上的误区。事实上，绩效管理是随时可以进行的。举例来说，某部门在上午结束的会议中发现了一些员工在绩效上的问题，那么在下午就可以开始着手整改，而不是到了年底才告知员工你的绩效有问题。同样的，要是员工当下的绩效表现十分出色，那我们也可以立即对其作出口头或物质的表扬。
其四，HR本身对绩效管理工作的定位不准确。可能很多人都认为绩效管理不是个实实在在的工作，这是不正确的。一家公司若是的确非常重视企业的文化软实力，那绩效管理无疑可以为其贡献很多力量。
独立顾问，前美世咨询总监 王辉
绩效管理有两个核心：1、帮助公司的战略落地；2、帮助员工提升能力。
围绕这两个核心，绩效管理应该分为四个阶段：1、设定绩效目标；2、绩效反馈与辅导；3、绩效评价；4、绩效结果应用。这四个阶段形成一个循环往复的闭环。
从我与企业合作的经验来看，企业最容易在以下两个阶段出现问题 1、设定绩效目标；2、绩效反馈与辅导；而这两个阶段与绩效管理的核心是联系得最为紧密的。
第一，设定绩效目标。在目标设定时，很多企业常犯之错概括起来为：战略不清晰、缺乏协同、目标脱离员工、、讨价还价
1、战略不清晰：绩效管理是帮助战略落地的，但是很多企业并没有清晰的战略。战略包括两个方面：目标和路径选择。很多企业只有目标，比如“2018年实现销售收入XX亿”，“2020年进入全球前三名”等，但并没有清晰的实现路径，导致绩效目标设定时缺乏明确的方向。
2、缺乏协同：这一点在国内企业中尤为严重，由于实现公司战略的路径不清晰，导致公司目标分解到部门时，相互之间没有协同、各自为战，以至于最后绩效评价时互相扯皮、推卸责任。比如，销售目标的达成需要市场部、物流部、生产部等多部门的配合，但是实际却是“各扫门前雪”，缺乏有效的协同。
3、目标脱离员工：许多公司在设定目标时，往往把员工排除在外，即只将公司目标分解到部门层面，却并未分解到员工层面。如此，员工无法理解个人的绩效与公司的目标之间有怎样的联系，长此以往，便丧失动力，被动工作。
4、讨价还价。举例说明，某家企业去年销售收入为5000万，企业总经理据此制定了今年的销售指标：1亿。然而销售总监认为6000万才是客观的目标，以此与总经理谈判，最终讨价还价后达成一致：今年的销售指标为7500万。在这个过程中，哪一个目标值才是合理的呢？其实每一个目标值都是在各自的感受之下生成的，都不具有绝对的客观性和合理性。严肃的目标设定变成了双方讨价还价的数字游戏。
第二，绩效反馈与辅导。在这个过程中，许多企业常见的误区来源于认知上的错误，很多人认为绩效反馈与辅导仅仅是针对“绩效考核结果”，让“过程沟通”等同于“评价结果的沟通”。然而，真正的沟通过程应该包含“辅导”和“反馈”。比如，企业为员工布置一份报告，以报告完成情况作为员工的某个绩效指标，那么绩效反馈与辅导绝非仅仅只是“评价最终呈现的报告的优劣”，而是在撰写报告的过程中，直线经理应该时刻关注员工完成的每一个步骤是否正确，进而提供指导，引导员工向正确的目标前行。
破盲点、扫误区
如何做好绩效管理
理念层面
复旦大学管理学院 人事办公室主任 刘方珍
身为人力资源从业者，我个人一直在研究与实践绩效管理，并思考有效的方法。目前，我总结了三点：
第一点，HR要做好绩效管理，必须具备业务视角。这是老生常谈的话题，几乎已经成为人力资源工作者的一种信念与原则；
第二点，HR要做好绩效管理，必须具备整合能力，即能够将绩效管理的工具与业务对接在一起，通过业务来驱动人员管理，再通过人员管理来驱动绩效，从而形成一个循环，让绩效管理抵达其想去之所。
第三点，HR要做好绩效管理，必须善于挖掘专业工具的延展性。我曾提到“在绩效管理”中，工具并不是最重要的
”，但是“如何使用工具”却是必备的技能。许多工具本身并无优劣，但是置于不同的环境就会产生功效上的差异；还有工具之间的组合、交叉，也能使绩效管理的结果有许多不同的变化。
实施层面
招商信诺人力资源总经理 陈可
第一，选好工具。绩效管理工具有许多种，平衡计分卡、KPI、OKR……所谓“好”的工具是对企业最适用的，不仅与企业的性质相符，更与企业所处的发展阶段相符；
第二，执行目标的过程中，及时跟进，做好沟通。让员工不仅获知最终评估的结果，更要让他们理解评估的原因和意义，甚至在过程中不断纠正他们的行为，帮助他们向“好”的评估结果靠近；
第三，将绩效考核与全面奖酬薪酬福利连接，值得注意的是，全面奖酬薪酬福利不仅仅只是指工资、奖金等物质回报，还包括培训发展、未来投资等隐性的激励措施，当业务经理与员工沟通绩效考核的结果时，这往往是一个难点和盲点，那么HR在设计绩效体系时，需要将这部分内容预先体现出来，让业务经理能对此一目了然，不要让“激励”变为“打击”。
再认知
畅所欲言 “脑洞”大开
A、战略绩效、组织绩效、个人绩效，到底怎么分？
复旦大学管理学院 人事办公室主任 刘方珍
如果用一架行驶中的马车来比喻组织，那么CEO是驾驶马车的车夫,
绩效管理就是CEO拉动各个单元配合、协同往一个方向前行以确保组织绩效的缰绳；如果将一个部门来比作马车的话，那么部门负责人就是车夫，那么其手中掌握的缰绳就是驱动个人绩效的工具和方法。。那么战略绩效是什么呢？战略绩效就是目的地，就是我们前进的方向。
所以我认为一个优秀的绩效管理系统必定是将战略、组织形态和员工个人行为连接在一起的。此时，就会出现在车夫的带领下，通过手中缰绳的力度牵引来使得各个部门并驾齐驱，朝向同一个方向，使得马车安全、迅速地抵达预设的目的地；如果绩效管理系统将这三者割裂开来，尤其是缺少了清晰的战略时，那么就会出现部门各自为政、员工失去目标与动力，整架马车的行驶出现混乱。
招商信诺人力资源部总经理 陈可
我个人非常认同一个公式：组织持续的盈利增长=战略×组织能力
战略，无须赘述；组织能力，简单而言，便是一个组织的DNA，它的强化和提升是通过组织绩效管理和员工绩效管理来达成的。
我们从上述这个公式中可以产生如下联想：战略绩效管理与组织绩效管理、员工绩效管理是“捆绑”在一起的，若组织希望盈利，这三者是不可分割的。
事实也的确如此。我这样理解它们之间的关系：战略绩效管理的任务是定下企业长远的目标，告诉组织和员工应该向哪个方向去努力，是所有部门、员工形成合力的前提；组织绩效管理是“上承战略，下接员工”的角色，它是员工绩效目标产生的直接原因，同时又分解于战略的绩效目标；而员工的绩效管理则是基础，是战略目标和组织目标最实际、最具“实操性”的输出渠道。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
战略绩效管理针对的是公司核心管理层，可能只有5%的员工是处在这个层面的，他们决策公司未来的发展方向和战略，因此这是对他们的考核。
组织绩效管理更多是按照部门、产品线或者事业部来看，各个组织的总目标绩效是什么，实现目标的效，以及完成度如何。可以说，它针对的是“无形”的组织的对象。
员工绩效管理则是我们HR在日常工作中最常面对的、实实在在的工作。所有的绩效目标都要从战略绩效目标“翻译”成组织绩效目标，而无形的组织是由有形的员工构成的，所以要达成绩效目标，员工绩效管理是其基石。因此我们考核员工的工作内容、完成情况等，以此为基础实现组织目标，继而达成公司的战略目标。所以我认为战略绩效管理、组织绩效管理、员工绩效管理之间是一个逐级演绎的金字塔结构，金字塔的最终建成必须仰仗员工绩效的管理，这是绩效管理中最核心、最基本也最重要的一部分。
TNT大中华区人力资源总监 梁晓云
如果我们用“室内装饰过程”来类比，会更容易看清它们各自的角色。
第一，“战略绩效管理”涉及的是“如何利用绩效管理达成企业中长期的战略目标”。这一过程类似于思考“如何保持装修的时效性”。在这个层面上，我们需要研究未来几年内的市场趋势、聘请哪些设计公司或施工方更为合适、使用何种材料会使家装整体上耐用度更高等等。
第二，“组织绩效管理”所思考的是“如何设计整个绩效管理体系”。这一过程类似于“在装修之前，对整个空间进行设计”。在这个层面上，我们需要考虑现有空间的优势和弱势、如何发挥优势等等，衍化到企业中，即考虑组织能力的强弱。
第三，“员工绩效管理”是公司各级管理者和员工的日常工作。这一过程类似于“对装修的流程和进度进行管理、实时评估和反馈整改”。在这个层面上，我们需要做的工作是“考量施工队有否按照要求完成每一个装修细节并不断改善质量。”
这三者是环环相扣的关系，企业管理者应该定期检测这三者之间的衔接情况。当战略发生变化的时候，我们的组织绩效是否适时调整，紧跟变化的方向；进而员工的个人绩效也要随之有所改变，避免与战略目标的脱节。
B、与HR其他模块的“亲密度”
TNT大中华区人力资源总监 梁晓云
绩效管理的重要程度是毋庸置疑的，我个人认为它在整个人力资源体系运行的起点、中心和目标。
当我们在进行人才规划计划、薪酬福利设计、人员发展体系运作、组织架构调整和人力成本有效性提升时，绩效管理便是这一切的出发点和基准；而这些模块实施的最终目标又是帮助企业实现当期及中长期的高绩效。
具体而言体，1.当我们进行组织架构调整时，企业当前的绩效状况反应了现有组织能力，帮助我们确定组织架构调整的方向与进程。
2.当我们进行员工培训与发展时，组织绩效与员工绩效为我们提供了挑选资源的依据、辨别培训的重点，有助于提升培训工作的效能。
3.当我们设计薪酬福利策略时，绩效也是一项重要依据。我们不仅要关注员工个人绩效与薪酬之间的关系，更要理解战略绩效与组织绩效是薪酬定位的重要依据。企业在不同发展阶段，所拥有的组织能力与希望达成的目标是不同的，那么薪酬制度也应综合这两个因素而进行调整，既能对员工和组织产生促动作用，又不至于超越组织可以承担的范畴或者含有太多“水分”。
招商信诺人力资源部总经理 陈可
与其说绩效管理与人力资源其他模块具有紧密的联系，不如说人力资源各个模块原本就是不可分割的整体。人力资源就是一个帮助企业育人、留人、吸引人，协助业务抓住机遇，达成目标的平台，在这个平台上，我们将人力资源进行专业化的分类，这是为了巩固每一个模块的能力，全面打造实力，以形成合力，创造价值。
针对绩效管理来说，它和人力资源其他模块的联系，体现在它常常能对其他模块工作的开展起到“启示性”的作用。在此，我想着重描述一下在招聘过程中，绩效给予我的“启示”。在与候选人面谈时，有一个问题是我经常询问的：在上一家公司，你绩效考核的指标是什么？顺接着这个问题，我也许还会延伸开来：你完成绩效考核的情况是怎样的？你是如何努力完成绩效的？等等。通过这些问题，我可以初步判断候选人过去的工作内容、工作业绩，甚至是工作习惯，再通过更深入的了解，我们便可以协助业务部门，为候选人订立合适的试用期绩效指标。
从这个过程中，我们会发现，“绩效”虽然只是充当了一个“旁敲侧击”的拐杖，甚至令人觉得“无关痛痒”，但是顺着这条线索，我们也许能挖掘出许多信息，“点亮”我们难以探寻却又至关重要的领域。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
在整个HR体系中，各个模块的作用是相互的，绩效体系好，人才就留得住。从另一角度来说，假如招聘来的员工素质比较高，那他对绩效体系的理解，对绩效管理的接受程度，以及自律、自省的能力也会更高，这对于绩效管理来说也是有益的；如果薪酬体系也是合理的，那么嵌套在绩效管理体系中时，员工也会觉得这是公平的。绩效与员工之间最直接的联系就是薪酬福利，有些公司仍在使用绩效评分体系，有些公司则已取消了评分，而我们目前在做的就是后者——去除评分体系。那么我们要如何构建新的制度，把奖金、薪酬、晋升等与新的绩效管理制度挂钩呢？试想一下，员工辛苦了一年，如果评估结果令人满意，公司重视他的贡献，员工也获得了相应的回报，那这就会形成一个良性循环。
C、精通绩效管理=懂业务？
TNT大中华区人力资源 总监 梁晓云
精通“绩效管理”原本包含着许多理解业务所需要的能力，一名精通绩效管理的HR必须具备以下素质：
1.知识广博、了解市场。诗人陆游有一句名言“功夫在诗外”，我觉得以此能恰当描述“如何做好绩效管理，乃至如何做好人力资源所有工作”。绩效管理面向公司全员，从最基本的层面来说，HR必须了解每个部门大致的工作内容，才能协助各个部门制定员工的个人绩效目标；从最高层面来说，HR只有懂得业务知识，才能与业务领导共同谈论战略绩效和组织绩效。
2.感知变化、准确预测。之前我曾经提到过，外部环境的快速变化加剧了战略的更新速度，以至于HR有时候并不能及时地调整绩效管理政策，以跟上战略的火车头方向。这就需要HR有时候要走在业务之前，预判可能出现的变化，然后与业务领导积极沟通，共商调整大计。
3.协同业务，多方承责。在绩效管理上，很多部门经理认为这是HR的职责，实际上部门经理才是绩效管理的真正主角。HR的职责在于制定绩效管理的政策和流程，帮助业务领导发展“绩效管理”的能力，帮助员工提升管理自我绩效的能力。HR最应当做的是弱化自身绩效管理的“专业色彩”，甘愿将自己置于“协助者”的角色，还“绩效管理”于“业务”。
一名HR如果具备上述三种能力，从自身素质与意识上来说，便已经是非常贴近业务了。
招商信诺人力资源部总经理 陈可
我认为“精通绩效管理”与“理解业务”之间具有很强的关联度。
以我个人为例。我所在的企业是保险公司，身为HR，我们每年都要协助业务部门制定佣金计划，并不断完善。而制定佣金计划，在我看来便是一个典型的“分解业务，对接绩效”的过程。因为“佣金”的多寡与绩效考核的结果呈正相关。
绩效管理有三个功能：1、加强业务结果，2、驱动员工行为，3、营造文化氛围。当企业的需求不同时，HR所“动用”的绩效考核的功能便不同。在设计佣金计划时，我们必须了解企业当下真正的目标是什么，然后决定引入绩效考核的何种功能，即侧重考量哪一方面。这三种功能并无优劣之分，但是企业在不同的发展阶段会面临不同的挑战，HR必须选择最能帮助企业应对当下挑战，达成目标的绩效考核方式，以帮助企业在任何阶段都能顺利发展。
佣金计划的制定，看似只与员工的薪酬福利相关，但是这一相关性却是通过“绩效”来实现的，“绩效”又包含着对员工行为的评价，员工行为又直接影响着企业战略目标的达成。而制定佣金计划的过程，正是将这一“线索”倒推，先分解战略目标，再设计合适的绩效考核，通过绩效考核结果来影响员工的行为。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
我觉得不是懂绩效的HR能更贴近业务，而是懂业务的HR才能推出更实用有效的绩效管理体系。按照现在对于HRBP的要求，其中有一项“详细了解和掌握企业业务”。换言之，如果HR不懂业务，推行的绩效方案是仅仅建立在HR的基本理论上的，缺乏了理论联系实际这一步，很可能不符合公司的业务需要。HR是服务部门，我们要看业务需求、业务特点、人员结构、人员特点，这样才能推出业务部门欢迎的，真正符合需求的绩效体系。
绩效管理是HR几大模块中的一块，但相较其他模块，它并没有一个具有普适性的流派和模式。哪怕是在同一个行业里，公司规模不同，所处阶段不同，绩效管理使用的体系或工具都会有很大的区别。因此我们还是应该着眼于业务，这一最基本的立足点。
边采边记
关于绩效管理的一种“无意识”：绩效管理只是一种工具、某个节点、日常琐碎的工作……事实上，上述内容描述的是“绩效考核”。真正的绩效管理甚至突破了“模块”的定义，而是一种全局观、一种全面、完整的对于人力资源工作的思考模式——用“绩效管理”的方式思考绩效管理。
