绩效管理无处不在-Part2 绩效管理·变革
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
“绩效主义毁了索尼”、
“德勤重构绩效管理”
“GE都不玩绩效考核了你们还玩吗？”
“扔掉KPI，跟Google学习OKR管理方式”
……
近年来，关于绩效改革的事实与呼声不绝于耳。变革先锋难能可贵，而关于“变革”的广泛讨论更是一个颇具意义、值得关注的过程。
讨论能展示更多的“声音”、提供更多可行性方案，更能破除迷信、探到本质。
变革之实
两家类型不同、历史各异的企业，根据各自的诉求与价值观，在绩效管理上勇于破旧，找寻新路，变革的起源、过程和成效又如何呢？
GE的故事
文章来源/通用电气公司全球运营亚太区人力资源业务伙伴 吴银花
GE的绩效传统
绩效文化是GE在公司文化中非常重要的组成部分，在公司绩效考核中亦是极为重要的驱动力。从Jack
Welch时代开始，GE在业内就以先进的绩效管理与考核体系著称。其中有几个重要的工具：如九宫格、末位淘汰制、五分位的业绩曲线图等，其中最为知名的就是九宫格和末位淘汰制，在Jack
Welch时代我们每一年会淘汰绩效处在末位的10%。对于绩效考核我们主要考察“What”跟“How”两部分，“What”是绩效的结果，“How”是考察员工实现结果的行为跟公司的行为标准是否契合。这一套体系从Jack
Welch时代得到大力推行，在过去的几十年中都非常有效。
总体而言，这套系统能够很好地帮助GE优化人员结构，同时也很好地促进了以业绩结果为导向的企业文化。在绩效文化起源的初期，尤其是当一些公司对绩效并没有明确衡量标准的情况下，GE在当时是非常大幅度地激励和刺激整个绩效文化，这也造就了GE文化当中第二大特点，也就是我们的精英文化。
所谓精英文化，在外界看来，GE的员工经常会被贴上Aggressive的标签，首先觉得GE的员工语速很快，其次觉得GE的员工都很强悍，好像这就是他们对Aggressive的解读。事实上，当我跟一些候选人面试或是同新员工聊天时，他们也会谈到此前对GE是“这样”一种认识，但当他们真正加入GE的团队，并与之相处了一段时间之后就会发现，GE的文化虽然Aggressive，但GE的人不仅特别聪明，还特别友善、特别愿意帮助别人，由此他们也慢慢理解到GE的Aggressive文化背后的内涵——追求卓越。GE员工有着非常高的自我约束力，且对自己高标准严要求；公司对员工的要求亦然，在这样的环境下，大家便会协力向“最优”发展，并享受“Win”带来的快乐与力量。
变化来临——PD@GE
GE是最早开始做内部EMS业绩评估系统的企业，它在GE有50、60年的历史，在大工业时期非常有效地促进了人员和业绩的发展。而今，随着外部环境发生变化，特别是新时代的信息传播速度今非昔比，新生代员工成为生力军，他们会对管理方式生成不同的期望，因此我们决心采用一种从根本上颠覆的全新绩效管理系统。
传统的绩效考核方式在他们看来就是在给人“贴标签”，所有人都被分为了“好、较好、中等、较差、差”这五类，而且在这种评分模式下，大多人的考核结果都是中等那一类。首先，从心理学的角度来讲，如果始终都只给他一个中流的评价，那对员工激励作用会越来越小。其次，现在大家都特别强调自我，想要给他们贴标签，他们是不乐意的。所以GE开始思考，是否要将我们在绩效管理上也要做到与时俱进，GE也一向是一名勇敢的先行者，一旦有了想法，就去行动，就去实施，马上就在全球开展不同的实验，推动新的绩效改革体系。
PD@GE应运而生。
PD新在哪儿？
PD@GE作为一个绩效考核APP，员工可通过其中的个人短期工作目标列表实现每月至少一次与经理的即时沟通。与传统的绩效考核方式相比，它抛弃了过往陈旧的年度目标年度考核的模式，可根据实际情况随时跟着目标情况，毕竟我们处在一个变化很快的时代，过去我们时常听到这样一句话，“大船难掉头”，就是说规模越大的公司对变化的反应比较慢，PD@GE就能改善这样的情况，一旦目标出现问题，那可以快速进行目标修正。这是其一。
其二，人的记忆会随着时间的变化而模糊，如果一年做一次考核，那经理和员工双方可能早就记不清年初发生的事情了，经理也记不清员工当时的表现，只能凭最近几个月的记忆来判断，这就可能不够理性，甚至导致一些不公平的现象，所以缩短考核周期是比较好的解决办法。
为了方便经理和员工使用PD@GE，我们设计了手机APP，对谈中的一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统，作为谈话记录。或者员工还可以在系统自带的记事本上做记录，这样一来，一年过去，12个月来发生的点滴都是记录在案的，对于绩效回顾也是大有提升。
而且每月一次对谈只是基础，肯定还有许多日常的沟通，在这个过程中，我们不光可以回顾业绩、为员工做教练，还得以及时搜集员工从客户处得到的一些意见，使意见搜集的渠道变得更多元化。
当然，PD最重要的功能是助力公司进一步构建互助、信任的文化。一个员工在组织中过去可能只能听到一个人的声音，就是你直属上司的声音，但PD@GE的出现，让员工也获得了更多认识自己、了解他人评价的通路，在这些不同的声音中自我修正、不断成长。此外，每年业绩评估都会谈员工的职业发展，但以往大部分员工一谈到职业发展想到的就是升职，那现在PD@GE的短期业绩考核谈到的职业发展不一定是升职，而是鼓励员工通过PD横向地发展自己的技能覆盖面，加入一些不同的项目小组，更加自由自主，也更加有效。
覆盖范围与使用情况
GE全球一共有36万员工，去年PD在美国总部做了试点，今年也在大中华区大部分的BU进行了全面试点，GE在大中华区有1.8万员工，其中80%以上的员工都在PD试点的范围内。
试点是在今年上半年推出，每个BU的进展不一样。在新体系下，我们不再给员工打分，从经理和员工方面的得到的反馈来看，大多是积极正面的。当然我们也碰到一些困难，主要集中在经理这一层面，因为系统的推行赋予了经理更大的责任和权力，这就要求经理拥有较高的教练水平，同时也是对他们领导力的极大考验。从员工角度而言，他们一致感受到本年度从经理处得到的关注和辅导较以往多出许多，是自身受到企业关注、价值得到认同的体现，这一用户体验也是我们此前尤为希望达到的。
当然，也有人问，每月一次的沟通使得经理同员工之间沟通的工作量变大了，我们要如何去平衡这一变化带来的影响呢？我觉得这也是PD@GE带来的理念变革之一，以往大家对绩效考核的理解一般都是单向的经理考核员工，但像GE这样的大型跨国公司，每个员工都有好几个老板，以我自己为例，就需要向四名经理汇报，他们有的在中国，有的在美国。通过新的PD工具，员工可以看到自己的工作与付出及时获得了认可或褒奖，从这个角度来讲，PD带来的的绩效体系变革，也是GE在文化上的变革。通过它，经理还可以清晰地看到手下员工每天的工作时间是有限的，在矩阵式的组织中，他们会有意识地、自发地赋予员工更多的自主性，这与GE倡导的员工“对自己的职业发展、自己的绩效、自己的工作负责，并掌握主动性”的理念是一脉相承的。而且我们也用“Insight”来替代“Feedback”，以往一听“Feedback”这个词人们自然反应会觉得挺负面的，现在我们更多强调“Insight”，带有激励性，前瞻性和鼓舞性。与此同时，鼓励更多的同事之间互相的“Peer
Coaching”,互帮互助，一起成长。
配套与改进
我们认为，PD绩效改革是一项推动文化变化的重要因素和工具，另外我们也做了一系列其他的改革，比如改革高管奖金的体系。以往高管的奖金和业绩挂钩程度并不那么紧密，在今年我们大刀阔斧就此进行改革，使它与业绩紧密结合。
其次，原先传统层级式的架构跟现在日新月异的矩阵式的架构是不相匹配的，所以在HR的变革中也进行了再造，HR在进行组织设计、接班人计划时候将注意组织结构扁平化的问题。可以说，这不光是针对绩效体系的革命，也是一场HR的革命，为了更好地配合这些变革，GE的HR部门也花了一年时间进行了整体组织架构体系改革，重新定位HR团队的人员分工，使让结构更扁平，沟通更顺畅，同时也让整个企业里的员工有更多机会可以同HR进行谈话。
回到PD的话题上，针对目前使用中发现的问题，我们开始加强对经理的培训。在转型的过程当中，扮演好教练的角色是至关重要的，有一些HR觉得交给年轻的经理做她们不放心，担心出问题。那针对HR的这些想法，我们也对HR提供了相应的教练，尤其是在试点阶段，变革背后深层次的目的在于通过PD这一工具，让我们的经理和领导力更上一层楼，而不能由HR继续去扮演保姆的角色，这是一个赋能得过程，这是我们的宗旨。
推广与反思
我相信可能也有企业存在过这样的情况，有些BU的绩效考核是由HR代替BU经理完成的，为了杜绝这类情况的发生，今年我们在推广PD试点时同HR及BU经理做了非常明确的沟通。因为在现在这个VUCA的环境中，不断做出正确抉择也是必须掌握的一种技能，只有能够不断做出正确的选择，那无论是对整个团队的提升，还是自我能力的提升都是大有裨益的。因此在今年推广时，HR团队身先士卒，成为“第一个吃螃蟹的人”，在自己亲身体验后成为这项产品的代言人、推广者，也只有这样做，才能承担起一个优秀教练和领导的角色，PD才会被真正“应用”起来。
在沟通当中，领导的模范作用是非常重要的的，所以在推广初期，HR的主要工作是让管理者们喜欢上这个工具，当他认可了这一工具，那他就会自发地在自己的团队会议上推行它，让大家了解变化的前因后果，引导大家使用。
另外还有一个值得关注的点，HR要为使用者创造一个安全、自由的环境，不要让PD工具成为大家的负担，制造很多压力。
比如，PD上做的一些绩效考核方面的内容是被记录在PD程序中的，但我们HR并无法从后台或者数据库之类的地方看到这些记录，更不会去考察、分享这些记录，我们看重的是双方通过教练和沟通获得双向的提升。因此，反馈虽然是实名制推送到个人手上，但其他人是无法看到的，至于这个反馈内容是否要公开分享出来，全由员工自己做主。
再如，PD是可以实名制进行双向建议的，所以员工也可以向经理提意见，但中国的人个性不太愿意去提出一些尖锐的问题，或者是做一些不足的指正，所以在这种情况下我们要去推动经理和员工双方“大胆说出来”，让他们了解“说出来”并不会因此“被穿小鞋”，也不会遭人嫉恨，这就要求我们更多拥抱、鼓励那些敢于向经理提出建议的员工，毕竟这在PD上线之前是不太可能实现的。
百度的尝试
在瞬息万变的市场环境中打造价值创造的闭环——百度“Total Contribution人才管理模型”
文章来源/百度人力资源绩效与激励高级顾问 许湛冰
2014年，百度推出了全新的“Total
Contribution人才管理模型”，全面鼓励员工打破职责藩篱，大胆进行创新，以持续提升百度的服务能力和市场竞争力。针对“绩效管理”的变革也被纳入其中，是支撑“Total
Contribution”有效运行的重要环节。
背景
变革和创新，是互联网企业的重要特征。为了支持业务的快速迭代与推陈出新，企业的管理模式也必须适时调整，为员工创造自由发挥能力的空间。作为优秀的中国本土互联网公司，百度在业务发展上锐意进取，不断开发全新的功能，使自身强大的技术为人们各方面的生活提供便利。
“人的因素”在互联网企业的发展中占据着半壁江山。百度的价值观“简单可信赖”，指向的亦是人们的主观感受和判断，在自身业务范围扩大，外部竞争态势加剧的当下，“简单可信赖”不仅是一种优势和承诺，更代表了百度所倡导的一种“互联网本质”：让人们最平等便捷地获取信息，找到所求。
践行这一使命，需要的是广泛延伸的业务触角，以及背后不断加码的技术推动力和人才支持。人才又是技术创新的前提，因此，围绕着企业使命而展开的管理变革，归根结底是要全面提升人才的创新意识，驱动人才去打破限制，提升创新的效率、扩大创新所涉及的领域。
这正是“Total Contribution人才管理模型”的目标。
改变
“Total
Contribution人才管理模型“共分为五个部分：明方向、促成长、重认可、有回报、暖人心。这五个部分涉及了人力资源各个模块，“Total
Contribution”也在它们之间打破藩篱，让模块之间的交叉和融合更顺畅，连接地更紧密，从而形成一个有效的“人才管理系统”。
针对每一个具体模块，实际的定义、内容和操作方式也有所改变。传统的绩效管理模块，在“Total
Contribution”中渗透进“促成长”、“重认可”、“有回报”三者之中，原先以考核KPI作为衡量业绩的唯一标准，正在转向去KPI化、考核DELTA，更关注员工为其所负责的公司业务带来的提升和变化。
为何是DELTA？
将DELTA与KPI进行比较，便不难看出其对百度的适用性。
KPI是将企业目标分解为具体的、量化的个人工作目标，简单来说，便是提前为员工设置“合格线”，重点在于考察员工是否达到“合格线”。
DELTA则是将KPI的完成情况作为充分参考的依据，更侧重于观察一段时期内员工为公司创造价值的总量，也就是考察员工的成果“增量”。。
例如，小A是一名程序员，开发出一定数量的程序是公司为其设立的“底线”。工作之余，小A还有其他的创新点子，他/她积极参与“黑客马拉松”，组建团队，共同设计出了新的产品，对公司产生了价值。小A参与设计的新产品显然并不属于他原本必须完成的KPI，但这个新产品的价值与其所必须开发的程序共同构成了“全面贡献”（Total
Contribution）。
DELTA的引入，使企业对员工的评价更全面，鼓励了主动工作、积极创新的行为，促使员工能在互联网企业的环境中更好地生存下去。
“DELTA”的具体运作过程
“DELTA”分为三个过程：价值创造、价值评价、价值分配。这三者之间的关系如下：
价值创造是价值评价的前提；价值评价是价值分配的依据；价值分配是价值创造的动力。
价值评价牵引价值创造；价值创造是价值分配的基础；价值分配促动价值评价的改进。
这个双向圆环是DELTA产生效果，得以“名符其实”的核心机制。
第一，避免“先设立评价标准，再让员工为了满足评价而投入创造”的被动局面，让“评价根据价值创造的结果而产生”，给予“价值创造”更多的自由度；这样的“价值评价”又能促进员工去积极投入新一轮“价值创造”，却又能避免太多“心理预设”，从而无形中为“价值创造”设立上限。
第二，“价值分配”的方式可以推动“价值评价”体系的改进，防止“价值评价”的一成不变，堕入“评价无效”的结果；而“有效的价值评价”又能确保“价值分配”的公正、公平和合理，进而激发员工“价值创造”的动力。
DELTA的效果
1、打破团队藩篱，鼓励创新“无极限”
当员工完成了工作职责范围以外的任务，并且这些任务都公司有利，则将被纳入“Total
Contribution”中，这些任务与其工作成果共同决定了该员工会获得的激励和评价。这将助力员工破除旧有的“边界思维”，促进跨组织协同，以追求企业共有的目标为动力，从而建立大局观，和对企业更深的归属感。
2、合理地体现“差异化”
与员工创造价值类似，每个业务团队也承担着为企业创造价值的责任。百度业务种类繁多，既有新开辟的业务领域，也有发展成熟的业务团队。业务的发展程度造就了每个团队创造的价值存在差异，而这又影响着员工的价值分配，造成了不同团队之间员工收入或发展上的差别。
“DELTA”概念的引入，将这种客观的差异显性地表现出来，让员工自觉明白差异产生的缘由，并为他们提供了弥补差异的机会。既可以努力为其所负责的业务持续创造增量，也可以尝试为其所承担的工作带来质变。
3、量化评估的灰色地带，释放每个人的潜能
在许多企业中（不仅仅在互联网企业），渐渐出现了一些全新的岗位，这些岗位的工作成效往往无法用量化的方式去呈现和评估，这些岗位的员工被称为职场中的“艺术家”。随着时代和环境的变迁，无法被量化的工作内容越来越多，甚至出现在了其他传统岗位中。
“DELTA”的出现，彰显了这部分工作对企业的隐性价值，使这些岗位的人员得到了更多认可和尊重。
支持系统
“Total
Contribution”有两层含义：1、全方位地创造价值；2、全心全意地创造价值，那么企业既要引导员工进行价值创造，更要引导他们提升创造价值的效率。要达成“Total
Contribution”的期待，包括实现“DELTA”的效果，必须有配套的支持系统以协助。
人力资源信息平台
百度建立了全新的人力资源大数据平台，该大数据平台记录了员工的所有工作痕迹（包括工作过程与工作成果），企业可以通过共性分析进而评估工作质量、工作习惯，乃至与人沟通的风格。但这并非“监控平台”，而是为了能更好地与“Total
Contribution”相对接，为“价值评价”提供重要参考，实现对员工全面创造行为的引导。
1、指明差别
仍然以上文中提到的“程序员小A”为例，他/她在工作之余参与创造了一个全新的产品，产生了新的价值。但是小A对这个产品的“功劳”具体有多大？——在一个项目组织中，虽然每个人都创造了价值，但是价值的大小还是有所区别的。如何去明确解释这些区别？
除此之外，如前文所述，每个业务团队之间会在具体的评价与分配方式上存在差异，如何让员工明白差异是如何产生的？
人力资源大数据平台的强大数据分析能力可以为管理者的判断提供依据，让员工之间、团队之间的差距不再是令人疑惑的鸿沟，而是透明的清泉。同时也为员工指示了未来价值创造的潜在领域。
2、增强评价的“牵引”功能
根据普遍的现象和以往的经验，绩效管理容易陷入一个误区：以考核为唯一的目标，沟通与反馈不足。那么，“绩效”会成为一种单纯的评判手段，难以产生更为良性的作用。而“Total
Contribution”的目标是鼓励员工成为主动创新者，积极提升自我，创造价值，既让“评价”去牵引“创造”，这就需要在“沟通”和“反馈”方面做出更多努力。
当然，“沟通”与“反馈”的缺失反映的恰恰是一种无力感：无法对“评价”本身做出更好的说明，从中准确找出员工值得改进之处。绩效沟通是绩效管理取得成功必不可少的一环，而通过大数据平台上的数据，企业可以掌握员工的工作过程与工作结果，从中分析出两者之间的关系，进而指出员工应该在哪些方面加以改善和优化，达到“切中要害，对症下药”的效果。员工从评价中可以获得更有价值的收获，对今后的工作加以优化，增强工作的积极性。
“人力资源共同体”
“Total Contribution”是一个完整的人才管理体系，“DELTA”在其中承担了一部分功能，是人才管理体系顺利运行不可或缺的一环，同样，“DELTA”产生效用也需要依靠其他环节的“协同合作”，仰赖整个人才管理体系的健康运作。
“大数据”的分析结果向员工表明了需要改进之处，同样，在改进之路上，员工并不是独自在战斗，企业也会有相应的跟进举措。
根据分析，小A在参与某次项目的过程中存在“瑕疵”，主要是与其他同学的协作沟通上出现了问题，导致了项目结果不理想。当小A得到了分析结果后，人力资源部向其提出改进建议，并为他/她推送了“沟通课程”，帮助他/她进行学习。
从上述例子中可知，“价值评价”不仅与“价值创造”和“价值分配”息息相关，它还牵引着人力资源其他模块进入“Total
Contribution”，为这三者之间的相互作用关系搭建了桥梁。“价值评价”之后，员工的“个人发展计划”（IDP）也会应运而生，其中包含准确而适宜的培训、激励和晋升措施（价值分配），全面促进员工进行下一轮的“价值创造”。
思考笔记
先文化，后绩效
2014年百度推出“Total Contribution人才管理模型”，至今已近两年。确切的数据表明，它给百度带来了员工工作效率的提升、产品更新速度的加快，换而言之，便是员工行为的改变，归根结底是越来越接近企业核心价值观的需求。
企业的“核心价值观”是绩效管理过程中遵循的原则，百度在“绩效管理”上，乃至人才管理上做出的改变正是基于核心价值观的要求。“简单可信赖”、“让让人们最平等便捷地获取信息，找到所求”的使命决定了百度公司要以创新思变、不断进取的姿态去应对挑战、满足用户的期待。通过“绩效管理”和“人才管理”上的改变，来将客观的环境变化、自身主动拥抱变化的精神传递给员工，带动员工成为积极创新者，在一个变化不断的行业中，葆有勇气、自信与实力，在持续的自我增值中，把握机遇，成就梦想。
变革之思
KPI与OKR之争
“OKR全称是Objectives
and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年
Intel公司发明了这种方法,后来被 John
Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。”
以上是百度百科对OKR的介绍。OKR的出现，无疑给与了绩效管理更多选择，甚至出现了这样的论调：KPI的时代已过。事实究竟如何？我们又应如何看待KPI与OKR各自的适用性？
招商信诺人力资源部总经理 陈可
针对OKR和KPI之争，首先我表明自己所坚持的一个原则：我个人认为这两者都只是工具，并没有绝对的好坏。另外，声称“KPI已被OKR取代”，我认为还为时过早。
这二者之间最大的区别是出现的时代背景。KPI产生于第二次工业革命期间，外部总体变化不频繁，企业内部的管理偏向于流程化与模块化，那么采用如KPI这般自上而下、对每个流程节点都能有所控制的机制是非常适宜的；而OKR产生于互联网时代，互联网时代是一个打破边界、崇尚扁平化的时代，这个时代较之以往发生了深刻的变化，产生了许多全新的岗位、企业之间的组织架构也更多元化、更复杂，那么此时，更注重目标与结果的直接对接、更符合柔性管理原则的OKR应运而生。
但是，即使是在互联网时代，传统行业并未消失，它们和新兴行业共同成为世界经济不可缺少的支撑力量。因此，KPI与OKR之间并不是一种替代关系，更不能绝对地分出孰优孰劣，而只有相对的适合与否。
我非常喜欢一本书——《联盟》，书中所提到的观念：将员工当做企业的合作伙伴，将“工作任务”转化为“企业与员工约定，在一段时期内需完成的目标”。这与OKR所体现的原则较为相似。目前，招商信诺也在进行绩效管理上的改进和优化，部分业务团队的绩效考核已不再采用打分制，而是考量业务目标完成与否，此举措较为接近OKR的概念，但根据我们公司的实际情况，又与此有一些区别。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
KPI被运用了那么久，肯定有它存在的道理，但随着现在科学技术的发展，办公方式上出现了许多改变。过去大家是朝九晚五，但现在网络如此普及、如此发达，移动工具也无孔不入，我们的工作时间和地点都被无限延伸，因此很难再用老办法去量化工作时间等。KPI可能在一定时间、一定空间内还会继续存在，比如服务业的人员，衡量他的顾客满意度、投诉率，或者生产类职位的残次品率、完成耗时等，依然需要设置KPI。同样的，目前在我司，某些岗位现在仍在继续用kpi，但是大多职位我们也从来没有使用过KPI来考核，比如我们制作的游戏中很多是美术作品，对此很难用统一的标准去判断它的优劣，因为美术作品是各花入各眼的，所以在这些岗位上OKR会更合适。
从我们目前的绩效管理的变革动作来说，的确是更偏向OKR，但我们并没有特意强调和区分绩效考核一定要使用哪套体系。
很多人都会谈到“SMART
objectives”，但在我司，不光强调“SMART”，我们追求的是“SMARTR”——最后的R就是“Result”，这也是我们绩效体系改革中很重要的一个内容，我们不光要有“SMART”的过程，还要获得一个好的结果和产出，从这个理念来理解，我们的绩效体系的确更接近OKR。
颠覆的可能性
A、人性化管理or绩效管理？
人性化管理是许多企业在发展过程中的追求，亦是许多员工的诉求。当企业发展到一定阶段，流程性的、带有一定“强制性”的绩效管理是否与之相悖？是否因此而要改变或被舍弃？
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
我个人认为绩效管理与人性化管理之间并不矛盾。从人性化管理的角度来讲，核心因素是人，其次才是管理，因为企业管理的实质是人的管理。尤其对于我们的行业来说，人是最大的资产，如果人员流失了，那就没有产品、没有创意，所以我们会把工作重点放在人性化管理上。虽然人性化管理是每个公司都在谈的话题，但在现实的企业日常运营和标志性项目运作过程中，我们是不是真的在向这方面靠拢了？纸上谈兵从来是最容易的事，等要落实到行动中，就变得不那么容易了，企业和HR都要花一些时间和心思来兑现承诺。
在我看来，绩效管理本身是服务于人的，它能够激发员工更多的潜能，创作更好的产品，同时也包含了企业对员工职业发展、技能提升的规划与助推，希望员工以更快的速度得到能力上的增强，发展到下一个职业阶段。以上涵盖的内容都是绩效管理的“人性化”体现，因此我认为，这两者间谈不上矛盾，不但不矛盾，还是相辅相成、相通共荣的。绩效管理可以体现公司对人性化的重视，也可以通过绩效管理把公司塑造成一个人性化的公司。
TNT大中华区人力资源总监 梁晓云
如果我们假设人性化管理与绩效管理是矛盾的，那么这代表两个含义：
1.、绩效管理是一种严格的管理，而人性化管理是一种松散的管理。这显然是不成立的，绩效管理追求的是达成目标，而不是控制员工，相反是要激励员工发挥所长，所以绩效管理是一种“完备”的管理；
2.、绩效管理更注重数据与结果，而人性化管理更注重员工的感受、更关注员工的成长。但实际上，关注员工、重视员工正是绩效管理的精髓，那么在这一层面上，这二者是一致的。
因此，我认为，人性化管理与绩效管理并不矛盾，由于人们过分去关注这二者之间的差别，才导致了先入为主的预判。
那么何为“人性化管理”？真正的“人性化管理”并不是放任员工自由发挥，而是企业要创造一个公正、公平的环境，让所有人都得到应有的鼓励与支持，得到同等的自由与约束，在企业中共同成长。那么绩效管理恰恰能通过科学化的手段来实现这一诉求。
通用电气公司全球运营亚太区人力资源业务伙伴 吴银花
人性化管理跟绩效管理是事物的两面性，简单来说就是我们常讲的灵活性和原则性，绩效管理是原则性，人性化管理是灵活性。我记得周恩来总理曾经有过这样一个经典论述，大意是“只有把灵活性很好地贯彻在原则性上，你才能把原则做好”。所以人性化管理和绩效管理是相通的，想要业绩做得好，前提是通过灵活的管理方式调动起员工的全部生产力，使员工所创造的业绩远高于过去他在死板的条条框框里做事所产生的业绩，这便是人性化管理和绩效管理的有机结合。
B、互联网思维的冲击？
身处互联网时代，绩效管理是否存在被颠覆的可能？
独立顾问，前美世咨询总监 王辉
近期，的确有许多公司在绩效管理上做出了新的变化，但我并不认为这些变化一定能上升为“变革”，一方面“变化”是否有效还亟待时间的考验，另一方面目前“变化”所涉及的范围并不广，因此“变化”只是一种尝试。
针对这些变化本身，我也有一些个人的思考，在此谈两个观点：
第一，“变化”的只是手段和形式，本质的东西并不会轻易被改变。许多管理的方式和手段是以经典的管理学理论为基础的，这些理论经过时间和实践的验证，具有经久不衰的特点。所谓经典，正是可以超越时代的背景和文化的边界，引起人们的共鸣，具有普适性的事物。绩效管理的本质就是一种“经典”，比如，公司战略落地、员工能力提升，这些是每个企业在发展过程中永远绕不开的，无论“落地”的手段和工具怎样，这些本质的东西是亘古不变的
第二，互联网为每个行业、领域提供了新的渠道和平台，绝非颠覆了全世界。如今，随着互联网+的概念大热，许多人言必称互联网思维，似乎任何事物都必须搭上“互联网”的顺风车才能顺利前行。但是深入想一想，如今许多“互联网+”的产业核心到底是什么呢？核心是在附加的内容上，而不是互联网，简单而言，“互联网+”意味着用互联网的平台来进行附加内容的开展，换而言之，其实平台才应该是“附加”，内容才是“王道”。在绩效管理中使用互联网手段，这本无可厚非，但是如果认为这是互联网对“绩效管理”实施的一种颠覆，则言过其实了；甚至如果因此而放弃扎实做好绩效管理原有的步骤，完全仰赖新的手段带来的“无限可能”则是非常危险的事情。
综上，当我们再言创新，再去外界反复寻找新的方式时，应该向内深思一下：究竟是旧有的方式和工具不佳，还是我们的使用方法不当？当遇到困境时，抛弃旧有的工具和方法去进行创新往往并不是唯一的良方，有时候恰恰浪费了已有工具的潜能。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
任何变革都不是一蹴而就的，绩效管理的文化尤其需要时间来证明，所以我司新绩效体系的建立，在推广和文化建设上都投入了很多时间和精力，做到全员参与，开展各类座谈会、研讨会，员工介绍说明会等等一系列的沟通，确保公司上下知晓“公司在做什么？”“将来在新绩效体系内，他们要做什么？”“各部门经理们期望他们实现什么目标和结果？”这是我们会反复沟通的。
另外，新的体系推出前就要明确这件事的“职责所属”。以往大家可能觉得绩效管理只是HR的事，但现在我们要改变观念——这是所有人的事儿。绩效管理的确是由HR主导，但是它与每个人的权利密不可分，它与每个人的职业发展、个人回报休戚相关。因此我们要打破过往对于绩效管理的老观念，树立一些新思维。思想能指导行为，当思想有了改变，行为才会有所改变，如果只是单方面让HR去推，那就又走入了绩效管理的误区。
对互联网行业来讲，绩效管理永远是个挑战。互联网行业的最大特点是节奏非常地快，传统的一年一次的绩效考核已远不能适应我们的节奏。举个例子，我们的产品制作周期越来越短，人员流动也快，有些员工可能等不到一年一度的绩效评估就离职了，所以我们破旧立新，推出短期、即使的绩效反馈，倡导真实有效的沟通。随着现在信息交流越来越快，别的行业应该也会朝这个方向发展，我觉得这是大势所趋。
应对改变的观念，从观念而来的改变
复旦大学管理学院 人事办公室主任 刘方珍
虽然，我个人并没有针对特定企业的绩效管理变革做过研究，但是从一些外部信息，以及自己的所见、所闻和所做中，我仍然能感受到“变化”来袭。现在以及未来一段时期内，绩效管理的方式、工具乃至理念，一定会有显著的变化。
第一，绩效评估的透明化和外部化。不得否认，移动互联网的兴盛改变了许多事物，也创造了许多新的习惯，使“不可能”成为现实。我们都提倡绩效考核的透明、客观和真实，但这种透明、客观和真实并不是绝对的，因为我们对评判依据的采集总有范围和数量的限制。移动互联网的出现丰富了我们评判员工的角度，比如有一些公司通过手机客户端实现了将客户的感受纳入员工绩效考评之中。
第二，业务项目驱动人员管理，丰富绩效考核的形式。这类变化大多出现在一些互联网公司，或者其他新兴行业之中。以业务项目为导向的公司，往往在组织架构上突破了传统的垂直化，而形成许多跨部门、跨地区的团队，那么这势必带来人员管理和绩效管理上的新形式。
第三，绩效考核的“游戏化”。比如，将原先绩效考核结果用游戏币或集点的形式来呈现、设置关卡让员工去“冲刺”等等，以此来弱化绩效考核的流程化和制度化，增加趣味，提升员工的参与度和积极性。应对新生代员工的管理，这也是我们可以考虑的一个方向。
当然，并非每个企业都会采取上述行动，变化出现的时机、甚至是否产生变化都要视企业的属性、目标和人员特点而言，目前来看，上述变化得以成形需要非常强大的技术支持，以及成熟的理念变革为前提，这与组织本身的文化和包容性又是息息相关的。
招商信诺人力资源部总经理 陈可
霍金的“金鱼缸理论”呈现了这样的观点：在鱼缸中向外凝视，所看到的景象是失真的。人都有自身的局限性，无论身处哪个时代，我们所掌握的永远比未知的少。尤其是当下，我们正处于一个变化迅速的世界，任何一个行业、任何一个领域都有层出不穷的新知识，来颠覆我们固有的认知，如今我们只能边摸索边发展。
绩效管理的发展也遵循着这样的规律，从平衡计分卡、KPI到如今的OKR，又或者其他的工具，其实它们本身也在随着时代和环境的变化而衍生出新的使用方法。在变化越来越快时，我认为我们不应该拘泥于哪一种方式、哪一种工具更好，而应该从“如何达成有效性”出发，去挖掘已有工具的潜在功能，去开拓更多视角，重新思考它们在企业内部的应用方式，甚至找到它们之间交叉、组合的方式。其实在互联网时代，一切看似改变了，但是一切的本质仍然没有改变，只是可供选择的素材、资源和手段更多了，对此，我们更应该保持清醒，让这些丰富的选择帮助我们实现目标，而不是成为我们的困惑和盲目跟风的理由。
艺电计算机软件有限公司 人力资源总监 高中俊
我们公司在绩效管理上也在做一些尝试和改变，但这些改变是从先从理念而来，然后一步一步推行下去。
首先，我们是一家行业领先的企业；其二，我们不是传统制造业，是创意产业，因此人员特点明显。我们作为一家游戏公司，非常愿意发挥自己的特点与优势，我们支持、倡导把自己的HR产品做得更人性化，我们强调员工体验，科技化、移动化、人性化，是我们的方向。不要拘泥于形式，不要拘泥于条条框框，但是把所有的时间和重点摆在员工绩效本身。我们的绩效对话不见得要安排在会议室里，可以去咖啡店，甚至一些更随意的场合。
我们公司是一家硅谷的互联网游戏企业，硅谷现在流行绩效的改革，去评分化、绩效随时反馈等等，我们同样也处在这个变革中。现在，我们核心的绩效管理体系从每年一次评估改革为至少每个季度做一次评估。目标设定是持续跟进的，但每个季度都至少会进行一次绩效考核和考核对话，根据考核和谈话结果，在有必要的情况下做及时的目标调整；俗话说，有则改之无则加勉，管理者在此过程中给予员工实实在在的建议或者培训，以确保他们一步步走稳走对，最终实现全年目标。
从另一个角度来看，我们对这些经理级的管理者同样也会进行考核。许多公司认为没达成绩效目标的原因在员工身上，但我们则不光会去探寻员工身上的问题，还回去考察管理者是否为员工提供了足够有效的支持和帮助。为此，我们每年做两次在线的匿名调研，让员工评价他们的经理与他们之间的绩效对话是否有意义，经理是否充分认真准备了绩效对话，经理给他的指导是否切合实际，是否符合所需。这些都是我们当前的实践。
目前我们也在研究，什么样的绩效管理是符合公司业务需求的；我们也在反复揣摩，我们的绩效体系是否也能服务行业特点、公司特点、业务特点、员工特点。但有一点是明确的，想要实现以上诉求，必须要确保我们的绩效管理体系不死板、不僵硬，环环相扣、不可脱钩；同时以人性化管理为着眼点，力求操作简便、随时随地，做到客观公正，有效激励个人，促进业务发展，这些都是我们在构建新体系时着重考虑的几个维度。
边采边记
在绩效管理上的变或不变，应取决于公司的实际需求，而不是“顺势而为”。极端地来说，哪怕绩效管理在外界已全面成为昨日记忆，只要它仍然是应对自身企业管理最有效的方式，企业应该将其坚持下去。当然，这种说法是思维格局过于狭窄的小编所总结的。
然而，“绩效管理”的有效性 是所有企业、人力资源从业者所追求的，有效并不是好或坏，而是对企业发展有用、有利，这不单单是绩效管理体系的评判标准，更是绩效管理所应遵循的“势”。
