如何提高人力资本投资的效率
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
严格来说，途家应当算做物联网企业，我们是通过互联网平台，将业主以及存在潜在入住需求的各方串联起来，帮助业主将其空置、闲置的房屋分享给有需求的人。途家网刚成立的时候，我们与业主沟通，他们是否愿意把房子放到途家网的线上来运作，曾有不少业主以为我们是骗子，甚至打电话去派出所报案。可见我们是在走一条国内没人走过的路，我们希望能通过互联网的思维来改变更多中国人的出行方式，形成新的习惯，比如能让你与你的宠物一起出行，毕竟带宠物出行是无法住在酒店里的。所以我们的商业模式是希望能把空置或空闲的房子，通过互联网的方式，找到有兴趣的人，同时通过物与物的交换能够让房产实现增值。
通过四轮融资，我们实现近40亿的融资额，员工总数在100天内从16人激增到3500人，这样的高速发展，势必为HR带来巨大挑战，不仅是人员的高速增长，同时还要关注员工保留，否则我们就要投入更大的力量去寻找适配人才来填补岗位空缺，而我们所处的时代充斥着令人难以想象的竞争。我们目前在自己的领域排名世界第三，而中国的空置房有七、八千万套，这意味着我们不仅有很大的进步空间，还会面临更多挑战。
互联网经济带来的组织内关系的挑战
现在再来谈互联网经济、互联网思维都已经“落后”了，对于身处互联网行业的途家人而言，尤其是我个人，7、8年前离开外企进入游戏业，就已经深切感受到了一种前所未有的情况：我们自己的组织在发生很大的变化。这种变化的发生来自多方面，我通过学习和自己的经验，总结了几点：
第一，雇佣关系走向联盟、自主。我们同员工间的雇佣关系已经发生了潜移默化的变化，不知道在座各位是否有这样的感受，在面试一些中高层人员时，他们并不太关心到了新企业之后要具体做什么事儿。他们关注的是大方向，而不是小细节，越来越多的人会问我，你们的商业模式是什么，也就是说他们愿意和企业这部战车绑在一起前进，而不是只在意我在什么部门，我的上下级汇报关系，我管理多少人，我的具体职责范围……很多人愿意来分享他的知识与技能，在新公司获得更高的价值回报，而不仅仅是金钱和物质的回报。
第二，对雇主而言，过往在与同行竞争时，拼的是生产力和资源垄断的能力。举个例子，我在医药行业工作时，关注销售代表攻下了多少医院，货品供货量超出多少，关注我们能占领多少医院的仓库——这是我们追求的目标。但现在，客户接受程度变成了我们的追求。途家网线上的房子资源和携程之类的同业者是无法相比的，但住过我们房子的人，评分会很高，这个就是我们坚持的方向，哪怕我们的订单量、房源数比不过别人也没关系，只要客户认可我们，那么我们就有继续存在和发展的空间。
第三，我们对组织绩效的关注也发生了改变，从全面开花转入重点投资。我们不再过分关注员工拉来了多少房源，而是关注如何帮助客户将他们托付我们的产品运营成功。随着关注点的转变，考核方式也要改变，那我们要考核员工什么？怎么去考核？都是全新挑战。企业现在要将有限的资源投入到关键的几个点上，而不是像过去那样搞全面铺开，那作为HR如何去平衡投入的点和支持的点之间的关系，怎样分配资源，包括薪酬、奖金、福利等，同时员工们也会有自己的想法，为什么有些业务线能拿那么高的薪水，有些部门却薪水很低，我们怎样去平衡？
最后，品牌领导力向思想领导力的转换。我们那些国外的竞争对手在我国的房源很少，但在我国却具有很大的影响力，这就超越了过去的品牌营销概念，是在以一种新的传播思维影响大家，同时也让大家去接受这种新的住宿理念。对员工也是同样，我们如何才能让他们也不断产生不流于俗的卓越创意，这是我们最大的关注。
薪酬管理面临的挑战
一、VC活跃，创业的倾向对行业人才产生非常大的吸引
VC活跃引发很多人的创业热情，尤其对行业内顶尖的人才来说，创业的吸引力是无法抗拒的。假如有员工来跟我谈加薪，那是有商讨余地的，但如果员工跟我说，“我要辞职去创业”，那我觉得基本上就没法去说服留下他了，因为这是对理想、对梦想的追求，是一种情怀。无论公司给他多少钱都无法满足他对这方面的渴望。
二、从实习生开始，薪酬水涨船高
在西安交大做校招时，我见到一家公司给实习生开出的薪资是15000RMB/月，全年15薪。这是非常可观的数字，但就我对这家公司的了解，它的运营状况举步维艰，能不能撑到明年都要打个问号。这些不理性的、浮躁的行为对我们的影响却是非常大的，至少我们在当下的时间节点上，不得不去面对这些称得上疯狂，甚至失序的竞争，但身处其中的我们无法凭一己之力去改变现状。
三、不断出现的创新管理实践，特别在绩效管理、激励理论方面
四、多种业务线如何共生
我们有线下的业务，也有线上的业务，还有研发的团队，怎样去平衡这方面的关系，也是我们HR很头疼的一件事。一些跨国公司也是多条业务线遍及全球的状况，但由于中国区只是集团的下属分支，所以他们习惯性地更愿意执行全球统一的标准。但是在跨国企业身上可行的办法放在我们这类本土企业身上就行不通，因为我的资源是有限的，不可能面面俱到，同时，我们确实没有必要在那些大规模生产、专业化分工传统的行业上投入更大的资源，我们有其他更需要“烧钱”的地方，在这种情况下，不分轻重地搞全线铺开是不现实的，这就要求我们去平衡几个生产线的共生关系，对薪酬工作来说也是存在挑战的。
HR的核心价值
我个人认为，在企业的创业阶段，HR要承担三方面的角色：第一个是组织文化方面；第二是组织能力方面；第三是组织绩效方面。
前两个与招聘、培训、企业文化相关，我便不展开细说，就着重切题谈谈“组织绩效”。组织绩效不是“孤岛”，我们不可能孤立地考核组织绩效或是个人绩效，我们在对组织或个人进行考核的同时必定要有一个回报机制，这两者是相辅相成的。如果只有考核没有激励，那这个制度便是不完整的，员工也不可能长久地留在这个组织中；同样的，如果只有回报机制，却没有绩效考核，组织也是不可能长久生存的，哪怕从投资人的角度出发，也是不现实的。
“企业-员工”联盟的形成与薪酬管理的依据
途家网的做法不一定适合所有企业，只能说是提供一种别样的可能与思路，供大家参考。这些做法也不是由HR们拍脑袋想出来的，而是来自于日常工作中的实践。我们的HR每个月都要向董事会做详尽的工作汇报，而众所周知，互联网行业的工资很高，但有的盈利状况好，有的盈利状况不佳，这就会让我们面对投资人的“质问”。那这时候我们该怎么办呢？对于我们这样的行业，唯一能压缩的是人工成本，但我们也十分清醒地认识到，压缩人工成本会造成后续发展的动能匮乏。这种情况下，我们只能顶住压力跟董事会、投资人“打硬仗”，从提升业绩的角度入手，使投资人认可我们的人工成本，认可这些付出是合理的、值得的。
基于这种“压榨”，我们尝试了很多的办法，讲一个我们曾经实施过的办法同大家分享。
根据《联盟》一书中写到的模型，所有员工都会经历三个时期：轮转期、转变期、基础期。随着员工逐渐向组织融入，他的个人发展，员工跟雇主之间的利益就慢慢绑定在一起了，这个“绑定”不是指公司给予他们什么福利，而是更多地强调同公司一道分享成功。
薪酬管理中有一项很重要的工作——调薪。下面同大家分享一下我们是如何处理原来几个项目的调薪工作的。
橘黄色的色块是2013年某一个项目人均贡献收入，蓝色部分是2014年某一个项目的人均贡献收入，黄色线条是2013年该项目整体的收入，灰色的线条是2014年该项目的整体收入。
与别不同的是，我们的调薪不在年底，而是在7月份调薪，这时HR要分配好调薪的百分比。传统的做法是做市场调研，看同行业其他竞争对手的调薪额度是多少，9%、10%、12%、15%，这几个数字都是我们经常会用到的。我们也时常为了1%的调薪差异每天开会争论，其依据便是竞争对手在干什么。而从2014年起，我们这些项目都在下降，那要怎么样去确定调薪幅度呢？同高速增长的项目一样，给出调薪幅度前首先要“压榨”他们，看看他们是否有办法解决收入下降和人均贡献下降的问题。因此在调薪之前我们首先对这些项目的人员安排做出了调整，是否还需要原来数量的人员？为了保证后续发展稳健上升还需要做哪些事？比如研发、运营、广告等需要投入多少力量？在此之后，在保证一定利润率的前提下，能留给人力资源调薪的空间是多少？这是当时我们对这个项目调薪的依据。换言之，对公司来讲能否长久地生存或维持下去，实际上是取决于业务能否实现健康、稳定、持续的增长，这是我们当时遵循的逻辑。
上图向我们展示了每一元钱人工成本会产生收入的比例，蓝色部分是2014年的，橘色部分是2013年的，也就是说我们每投入一元钱的人工成本我们赢利水平是在下降的，对于很多项目而言，这种情况的发生是不允许的，那我们能做什么？开源节流！但是节流要怎么节呢？我们要留什么样的人？
通过这个例子，我想告诉大家，调薪的重点参照物不是外部的情况，外部调百分之多少只能是一个参考，真正影响我们调薪结果的是内部财务状况和市场对比的情况，是业务和市场对比的情况，而不是我们调薪比例和市场对比的情况。有时候我们也经常投入一些项目，会听到他们团队讲，我们比过去增长了100%、50%、200%，但是我会问他，你的市场增大了多少？市场份额增加了多少？如果你的市场份额在不断降低，你就是增加1000%，意义也不大。因此，对于我们的经营单位，我们就采取这种方式要求他们，给员工涨薪没问题，但你的市场份额要增加到多少。
上图是我们当时调薪时参考的一些数据。蓝色曲线是薪酬福利成本占销售收入的比例；黄色部分是薪酬福利成本占公司运营成本的比例，这个数据是我们跟咨询公司合作拿到的数据，他们分析各个公司的财报，主要是跟我们有直接竞争关系的对手，因为我们大部分的竞争对手都是上市公司；或者我们可以通过投资人的关系拿到一些财务数据，由我们内部进行分析。大家看到这个占比，其实应该同大家做薪酬调研的方式差不多，有25分位、50分位、75分位，然后再看市场平均，由此找到我们处在市场哪个位置，以此作为收入增加或成本降低的依据。
上图是每一块钱薪酬福利成本给收入带来销售收入的情况，这边是每一块钱薪酬福利成本带来税前利润的情况。这些数据我相信大部分公司都可以拿得到，因为你们的竞争对手有上市公司，他们是要披露财务数据的。这也是我们参考的因素，我们会看比例是否合适。
实际上我工作过的几家公司采取的薪酬福利标准都是挺高的，基本上都处在75分位。特别是现在我们身处互联网行业，竞争非常激烈，薪酬福利的投入会更高；再者，毕竟我们是在为未来创造流量的阶段，本身收入的高低并不是我们最重要的指标，从这个角度来说，我们会采取比较高的分位值来做参考。
上图可以看到当时许多我们的竞争对手，X轴是我们的营业费用，Y轴是每年营业税产生的收入和利润。对于互联网公司而言，人工成本是最大的成本，其他的只是一些房租、酒店，因为大家都在环境比较类似的地区和办公楼里工作，对于办公场地的租赁成本差异不大。那么差异大的是什么？当时分析后，我们认为人工成本是差异最大的地方，光在我们内部，就有收入差异非常大的职位，因此我们所处的位置不是那么的理想，问题要么是在费用太高上，要么是在收入太低上，总之不够合理。如果我们所处的位置同竞争对手相差很远，那么在竞争这么激烈的行业来说是一件很危险的事，我们是否还能继续存活下去，我们是否还有动力能让企业在今后的两三年中仍处在同类公司的领军位置，这些都是很有挑战的。
HR不一定要去削减人工成本，也不应该砍掉福利项目，因为那样不利于我们招到更多合适的人才，所以我们要寻求其他的解决办法。有些事可能不是HR能控制的，但HR要学会去做、去提出。比如当公司要求你们缩减成本的同时，HR要去问问其他的经营部门/单位，他们的收入是否能因此得到适当提高。因为公司盈利模式的好转，不仅仅是HR的事儿，它还涉及到当时到底付多少薪酬，每年人工成本预算会占到多少，这些数据是HR可以获取的——有些能通过咨询公司获得，有些能通过财报的分析得出。只有主动参与到这类工作中去，HR才能够摆脱操作型、事务型的角色，真正变成一名业务伙伴。业务伙伴不是HR自封的，而是要求你的价值能够输入到公司的经营和生产当中去。
上述都是我们进行薪资调整的依据，通过以上要素来确定明年我们要达成什么目标，比如接下来每年每一块钱的营业费用要使我们的数额提升百分之多少。通过几个部分去分析，为了达到这个目标，经营部门、研发部门要推出多少产品的新升级版本，运营部门要增加多少收入，其他部门从财务、行政、HR开始要控制多少成本的增加；在这些测算的模型之下，留给我们的调薪空间是多少，这是当时我们做出的尝试，我个人认为效果不错，因为后来很多项目都向更好的财务指标发展了。
如何使奖金更具激励意义
游戏公司、互联网公司与传统行业的公司最大的区别在于，前者是一帮20、30岁的人在谈天说地，而后者是一群40、50岁的MBA在探讨公司的未来。前者的管理层都很年轻，有可能不知道该怎样正确地管理这家公司，只能通过简单的方式来限制我们、要求我们，甚至硬逼着我们生产出一些新的创意和一些更合理的办法。
过去HR做绩效考核都会采取中性分布的方式，10%好，10%坏，80%普通，我们给那10%表现出色的员工150%或者200%的月薪作为年终奖，表现糟糕的那10%我们一分钱也不给。但根据2012年美国两个教授的研究成果，他们认为特别在创意型的企业，或者组织灵活的企业，人的绩效分布属于幂律分布。也就是说，表现特别好的人给公司带来的价值特别高，30%后的人群表现平均，而且对公司的贡献也非常有限。
比尔盖茨也曾说过，公司核心人才屈指可数，失去了他们，微软便不再是微软。当然，这并不是说微软的其他员工很糟，只是说他们的所能贡献的能力相较那些核心人才而言并不突出，只能说是尽忠职守、中规中矩。
既然最顶尖10%的人会创造30%的价值，最顶尖20%的人会创造50%的价值。基于此，我们也对某些项目进行了改进和尝试（主要集中在奖金分配方面）。
明星员工即使不去求职也会有人来挖角，我相信对于这点大家都深有感受。猎头公司会给很多人打电话，而离职的明星员工越多，团队的绩效就越差。基于这种情况，我们当时是如何处理的呢？过去我们总是评估个人的绩效，针对他的KPI和经历打分，现在我们改为评估某个团队、某个项目或者某一产品组的整体绩效，评估该项目是否达成了公司的预期。然后我们在效益分配上也做了调整，如若达成公司预期，过去的方式是多发放一到两个月工资等，有的公司甚至给到6-10个月的工资，但我们开始将奖金同员工的财务数据绑定在一起，财务数据不等于利润，它包含各种各样内容，对于成熟项目而言可能是用利润作为财务数据来进行奖金的提取，这样就跟个人的工资的基数高低没什么大关系了。至于那些不考核利润的项目，我们可以用流量、关键产品达成的时间点、研发的时间点作为所谓的财务数据进行衡量，然后对团队进行提奖。对于团队奖金的分配，我们会把50-60%的奖金强制分配给核心人员，剩下部分由其他员工分享。采用这种方式的原因在于我们的首要任务是要留住最核心的人才，可能比例在30%-40%的人，是我们一定要保留的对象，不让他们有任何被竞争对手撬动的风险，我们能给予他们的奖金是其他公司按传统分配方式所不能实现的。
过去企业的组织是金字塔型的，严格按照专业分工、按职能分布，但随着时下的工作越来越复杂、自主，情境对人的限制越来越少，组织也趋向于扁平化，因此对于现在的互联网公司而言，我们是按产品或项目来分组，打乱了传统的由职能组成一个个的产品部门或一个个项目部门的形式，转而通过一个个产品的完成来为公司创造价值，因此我们也不能再按照过去那些模式和政策来分配奖金。现在要求我们改变思路，看该产品能带来什么样的财务状况，按照这个指标来进行提奖并制定奖金政策。
可能大家会觉得这样的分配方式很“残酷”，但其实我们只是在奖金上做这样的分配，在固定薪资方面依然是跟市场情况相匹配的，是完全符合员工预期的。因此假如他是由于项目状况不好或者他本人没有成为最核心的成员能力导致了奖金数目不大，那即使他流失了、跳槽了，那对于企业来说，损失也不大，相反我们还保留了最主要的核心力量。
我们所做的是按照激励对象来拆分激励政策，不再追求过去公司统一的、无侧重的奖金体系。无论是在周期还是在数量上，我们都按照不同的业务线来重新设计，比如线上业务、线下业务，根据他们面临的市场竞争情况进行调整，其中还会考虑到业务生态，有的业务处于成熟期，有的业务处于上升期，我们都会拆开来进行激励。可能有些HR会觉得这样操作异常繁琐，会为自己带来很多麻烦，但是我觉得只要是有利于公司业务发展的，HR不应该考虑自己是不是有“麻烦”，而且从另一个角度来说，HR这样做反而能提升自我价值。
激励无形贡献——激励政策未来的可能方向
除了上述的一些激励方案，我们还开始探索如何去激励员工身上那些“不可激励”的部分。有的员工特别愿意同别人分享自己的经验、知识，有的员工乐意参与公司内部很多不属于他业务范围内的事，我们要想法设法让这些员工的额外付出也能得到回报，比如尝试一些游戏化的管理，做一个项目员工得到多少积分多少等。当然这是未来的一些设想，我们目前也没有找到更合适的道路和方法，只是在某些点上做一些尝试。
我觉得对于HR而言，薪资福利并不是我们工作最核心的目的，如何有效改变组织、促进组织变革，这才是我们的目标，而薪酬福利只是达成目的的重要手段。从组织结构上来讲，举两个最极端的例子：一是军队，二是影视剧剧组；前者是最严格的组织体系，层级、等级关系分明，后者是临时的、松散的。但是否可以武断地说，哪个效率高，哪个效率低呢？我们要做的是采用更灵活的方法来激励员工、激励组织。
总而言之，运用力所能及的力量通过薪资福利上的一些变化来撬动组织的战略实现，撬动组织变革的实现，这才是我们真正要去关注的目标。
