诊脉应届生员工保留

应届生员工离职率居高不下，针对这一现状，大多数企业都认为是由于年轻人心浮气躁，太容易被其他事物所吸引，才导致30%左右的新人选择在头几年离开企业。事实上，这一现象的形成，一方面是由当前中国外部环境造成，另一方面则是因为绝大多数中国企业对于如何留住加入公司的应届生并没有明确和切合实际的对策。

今天想和大家谈一谈应届生员工留任的问题。村长走访过很多公司的老大，他们都对应届毕业生的离职率居高不下感到不满。大家普遍认为，应届生五年内的离职率在30%上下。

这些企业环境不同，所处的行业也不同，离职率自然各不相同。但是应届生平均离职率却都如此之高，这真的是市场上的真实现状么？为此，村长通过对一个项目的调查，走访了很多加入一家公司后却在五年内选择离职的应届毕业生。对于走访中发现的一些共性问题，在此与各位分享——

首先，大学生是一张白纸，他加入一家企业后，能否适应、能否干得开心、能否长期为这家企业服务并在团队中发挥作用，这些实质上是一个综合性的问题。可大多数企业却认为都是因为年轻人心浮气躁，太容易被其他事物所吸引，才导致30%左右的新人选择在头几年离开企业，他们甚至觉得这是正常的、在所难免的。

但是通过对离职年轻员工的调查走访，村长发现了其中许多问题不是由员工造成的，反而是企业导致的。而这些问题的发生并非是由于企业不重视新员工，也不是企业不给新员工做培训，更不是企业不懂留人留心，而是企业给这些员工“吃错了药”，或者干脆忘记这些年轻员工还只是“孩子”。

所幸，在这次调查咨询项目后，我们发现了一些关键节点，并提出了一些解决方案：

新员工的离职率居高不下，一方面是由当前中国外部环境造成的。在今天的中国，企业的高速发展使得我们成为了世界上对人才的渴望最为强烈的国家之一。电影《天下无贼》中葛优那句“二十一世纪什么最重要？人才！”是一点都不错的。另一方面，绝大多数中国企业对于如何留住加入公司的应届生并没有明确和切合实际的对策。通过我们的调查发现，大学生通过面试进入到一个企业，有以下四个时间节点，而这些时间节点都会成为新员工离职的高峰期。

第一节点：大学生加入一个企业后的三到六个月。

第二节点：大学生加入一个企业后的第一年。

第三节点：大学生加入一个企业后的两年半到第三年之间。

第四节点：大学生加入一个企业后的第五年前后。

先来看看为什么是以上这四个节点，然后针对员工在每个时间节点上的普遍心理，村长再来给企业开几个“药方”。毕竟，新员工在成长过程的不同节点上需要补充的“维生素”和需要吃的“药”是完全不同的。

第一个时间节点：在公司工作的第三到第六个月。初出茅庐的大学生踏入职场，他们中的大多数人都是头一次有了明确的等级观念，第一次明确了什么是他的工作，什么是他要完成的任务，也第一次对企业和行业有了不同的理解。此时的他们对于“上班”这件事儿抱着兴奋好奇的心态。根据访问的结果，他们之所以会选择在入职3-6个月内离开公司，并不是因为对于具体的工作安排有所不满，而是由于实际的工作内容、企业内外部环境等与他们原先的心理预期存在较大的落差。意识到当下的选择并不是自己“想要的”，他们就会当机立断，快速选择离开。（也有少数大学生仅仅是为了找一份工作，从而不负责任地选择了一家自己并不喜欢的企业，最终导致离职。）

村长经仔细分析后认为，在这个节点上发生的员工离职错不在员工，而在企业。许多企业在招聘面试时并没有详细介绍企业所处的行业状况、经营范围、公司业态、人员构成等基本情况。因此村长建议，企业招聘人员一定要在招聘初期就反复介绍自己公司和公司所在的行业特点，同时明确考察和评估该生加入本公司的原因。在企业中，通常招聘大学生的工作是交给本公司内比较年轻的人事专员及一线经理人负责；同时，由于招聘大学生需要处理和面试大量的学生简历和学生，所以虽然一线的人事专员非常忙碌，工作也十分努力，但他们对于大学生招聘的认识通常停留在完成任务的层面。面对大量简历和学生面试，他们并不会特别细致和深入地了解，往往会忽略了适才我们提到企业介绍、员工入职动机等内容。

第二个时间节点：在公司工作满一年。这个节点上的新员工开始逐步适应从校园到职场的社会角色转变，但是绝大多数人依然没有脱离校园生活的影响。他们仍喜欢同原来的同学聚会（随着时间的推移，我们都会经历刚毕业时和同学聚会多，到工作多年后和同学聚会越来越少的过程），喜欢有团队（班级）的归属感。我们的调查结果表明，很多选择在这个时间离开公司的新员工普遍认为自己所在团队不适合自己，他既无法融入，也没有团队归属感。

造成这种情况的原因，一方面是新员工自身沟通能力不强，无法建立深刻了解，对团队成员处于相互摸索期；另一方面是由于很多企业只向新员工提供标准化的简单入职培训，一线的管理者的自身领导力又不强，在培育下属、关心下属心理动态等方面，要么是不重视，要么是做得不到位。对此，我的建议是：

1）增加团队的凝聚力和归属感。各类文体活动，如一次outing、一次羽毛球比赛或者公益活动，远比那些课堂里的培训更能有效增进新员工的团队归属感。一旦新员工融入了现有团队，有了精神上的链接，外部的吸引就很难再拉走这个新员工。

2）人事部门要不断提高一线经理们的领导力，并强调其要用更长期的战略眼光管理下属新员工。新员工就好比是公司八点钟的太阳，是公司持续发展的未来，人事部门不能只盯着中高层领导做各类挽留计划，而忽略了这些极有可能成长为参天大树的幼苗。

第三个时间节点：加入公司的第三年前后。在调查中我们了解到，这个时期的新员工除了开始在工作中展露才华之外，更重要的是他们都有了明确social status的概念。这意味着什么呢？毕业三年了，很多人有了男女朋友；在同学聚会时，有人开着自己的车来，有的人却没有——在这个时期，他们已经学会和人比较自己的薪资水平了。

由于信息的透明化，各个公司和各个行业的工资差别是越来越透明。如若此时公司还仅仅只是重视各类培训，忽略那些员工对于实际收入的诉求，就会造成不少人跳槽。对此，我建议对处于这个时期的员工进行调查排序。那些有热情、肯学习、有潜力的优秀新员工，公司应当考虑适当给予其高于行业水平的薪酬；同时根据实际工作结果，给予他们表扬和鼓励。一旦他们从企业和领导处获得了强烈的被认同感，这种被重视的感觉对于留住这个时期的新员工大有帮助。

第四个时间节点：加入公司的第五年前后。这个节点异常重要，公司培育了一名员工五年，可算是小有所成，如果被人挖走或者员工主动离职，那对于任何一家公司来说都是很大的损失。这个时期，我们的“新员工”已经不再是职场新人类了。在生活中，不少人都面临组织家庭的压力；在工作中，很多人也已成长为一线经理，明确展现出他们的领导力或是专业特长。除了眼界开阔，他们还有很强烈的“成功”诉求，他们渴望快速发展，渴望有更多的机会。这一节点上，如果想留住他们，我给出以下四点建议：

1）通过对实际工作能力和领导力特点排序，给优秀人才安排公司跨级别高管作为其导师。安排这些导师从领导力、心智、情商等方面影响这些年轻的经理人；

2）人事部门和业务部门制定出清晰的职业发展规划，并与员工认真交流，让他们看到今后的职业发展和未来可能出现的不同发展轨迹；

3）创造机会让他们“挑战”一下本职之外的项目。鲜少人天生就是leader，领导力是要靠不断培养的；

4）加大对优秀员工的专业内部培训，并着力激发员工内心与企业长期发展、互惠共赢的愿景。

综上所谈的这些小“药方”只是村长在一项咨询项目上所获的心得。在各个节点上对员工进行公司文化、公司宗旨的教育都是必须的一些措施。另外，其实所有员工都存在同侪压力，在此就不再一一细说了。希望对大家有所启发和帮助。