玫琳凯 | 2013中国招聘流程外包调研报告案例分享

作者：须玲玲 时任玫琳凯（中国）化妆品 招聘经理

RPO 实施背景：

玫琳凯早在2003 年左右就提出了集中化、专业化、外包化的大方向。公司从那时候开始逐步将一些职能进行集中化管理并外包给专业第三方，例如客服、物流、网上订单系统等。在公司业绩持续增长时，这一策略的优势也更为明显。同时， 这个策略也在招聘环节得以体现，于2008 年底开始全面实施RPO。

RPO 合作模式：

可以说玫琳凯实施的RPO 是非常彻底的。公司80% 以上的职位都是通过RPO 进行招聘，主要集中于经理或以下级别的职位。对于经理级别以上的职位，会由各业务单元的HRBP（人力资源业务伙伴）与猎头合作进行招聘。RPO 的合作模式是全流程外包，即由供应商完全担当招聘人员的角色，负责从岗位需求沟通、职位信息发布、人才寻访，到最后的录用通知发放等整个流程中的全部工作。供应商也同时承担各种招聘渠道的管理工作。对于RPO 供应商不能招聘到的职位， 供应商会通过猎头公司来完成。公司目前与两家RPO 供应商合作，他们按照职能部门来分工，不存在职位上的交叉。

RPO 并不是把自己要完成的任务交给供应商，而是利用供应商的专业度和平台资源，以满足公司的需求。与RPO 的合作其实是两个公司资源与资源的链接。公司管理层认为未来公司与公司之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争。通过与供应商的资源整合，企业可以拥有更高的竞争优势。

RPO 实施的前期准备：

在实施RPO 初期，必须要考虑一些内部调整和准备工作。主要有两个方面：

1.  企业内部招聘人员的职位变动，企业会用轮岗等方式为员工提供更多发展平台和空间。

2.  企业内部的业务经理可能会在RPO 实施之初心存顾虑，毕竟与他们频繁沟通招聘事宜的不再是自己公司的同事了，而是外部的第三方服务人员。业务经理会对第三方是否能准确把握他们的用人需求产生疑问。这是一个公司在实施RPO 前需要重点解决的问题。公司必须让供应商了解公司的文化和价值观，以及每个业务部门对于不同岗位的用人需求，包括这些需求背后的业务原因。针对这一问题，公司让供应商参加了许多业务会议和活动，使他们身临其境地体会公司的价值观和业务模式，帮助他们更快了解公司的运作，融入公司的环境。这样才能保证在之后的工作中，供应商真正了解公司，并与公司的理念保持一致。

RPO 实施中的挑战与应对：

使用RPO 会遇到不同问题，可是公司一旦觉得实施RPO 更加符合企业长远的发展需求，那就需要RPO 的负责人尽量解决这些问题。

挑战一：KPI 完成率

首先，在RPO 实施中最常见的问题来自于KPI 的完成情况。他们考量的两个主要指标是及时率和满意度。在RPO 项目初期，的确会存在KPI 上的问题。这时候，项目负责人就必须介入到RPO 供应商的运作和管理中去，审度他们的团队运作，资源的投入程度，以及人手的配备是否能满足企业的招聘需求。这时，管理一个供应商团队需要花费的精力不亚于管理一支内部招聘队伍，但是一旦企业促使供应商在这些问题上有所改进，之后他们就能延续这种运作方式。

另一方面，须女士也与HRBP（人力资源业务伙伴）及业务部门领导进行沟通，探讨职位要求的合理性。如果职位的要求是合理与明确的，那么RPO 供应商就应该全力以赴地去满足招聘需求。

挑战二：供应商人员流动

另一个常见的挑战是RPO 供应商的顾问流动比较大。因为被派到企业里的顾问不是企业的员工，他们往往缺乏归属。公司不可能要求供应商的员工像自己的员工一样稳定，但是公司可以通过完善自己的系统，让新上岗的顾问更容易上手。比如制作标准化的工作指南，针对一些主要的岗位提供明确的岗位介绍，以及对于过去招聘过的职位留下的信息进行整理， 分享给新上岗的顾问。

其次，对于新上岗的顾问，公司还有一套完善的培训系统，提供更多资源，包括获得公司新员工培训的观摩机会等， 帮助他们迅速了解公司文化。

RPO 实施评价：

RPO 的运作模式目前在国内其实并没有一个公认的“最佳实践”，如果可以找到有着同样发展理念的合作伙伴，那么这个合作过程其实更多的是大家一起摸索和发展的过程，找到最为适合自身发展需求的运作模式。RPO 供应商是专业的招聘公司，其中的骨干成员有些是富有经验的猎头，他们可以用猎头的方式帮助企业搜寻合适的候选人，为企业提供人才市场分析和其他同行业的组织架构信息等。