人才管理的4+2能力模型

如果公司事务的优先权由其重要程度决定的话，那高管们就应该专门腾出大把时间来关注人才管理。研究报告每年都会显示，公司高管们认为人才发展才是他们的头等大事，但是报告同时又反映出高管们无时不感叹公司内部人才的困境，而他们在人才投入上的时间是少之又少。

这样的结果充分显示在许多组织中真正的人才管理工作并没有落到实处。 随着“人才管理”的定义日渐明晰，对人才管理领导者的技能和行为的定义就变得更为重要了。在此篇文章中，我想抛砖引玉，与大家探讨一下自己对什么是有效的人才管理者的能力模型的看法。

当今的挑战
 
我所在的New Talent Management Network做过一项年度调查，内容包括了：人才管理做什么，人才管理部门的结构是什么样的，薪资水平是什么样的等方面。研究表明公司与公司之间人才管理的工作内容越来越相像和普遍化。

2010年的数据显示所谓的人才管理部门的工作重点是：人才评估、继任者规划、高潜力人才辨别、 职业发展与测评及反馈等。值得一提的是， 有40%的公司把人才招聘也列在人才管理的职责范围内。

我们把这些人才管理的职责归结在一起，就可以清楚地看到人才成长的周期——鉴别人才、发展人才和利用人才。在本文中，我所提到的人才管理就是关于这几方面的内容。

同时在研究报告中，受访者也对他们的高管如何评判公司人才策略的有效性进行打分。不到一半的回答认为人才管理的实践（如高潜力人才识别、人才发展计划和领导力甄别）是有效的或者是非常有效的。

研究报告中涉及到人才管理的简单性、透明度和可信赖度方面的内容就更加令人不满意了。只有30%的受访者认为他们的人才发展计划流程使用起来非常简单或者相对简单。超过20%的人认为高管教练或者继任者规划是非常或者相对透明的。

虽然有相当多的原因使得人才管理的许多项目不能得到很好实施，但有一点是我们可以控制的。作为从事一个人才管理的群体，我们应该提高自己的能力或者是集体的能力。

人才管理的4+2 能力模型
 
人才管理到现在一直成为单独谈论的领域，并不意味着在这之前没有成功的模型。从我以前的工作与实践经验来看，我认为有6大因素促成人才管理的有效性。
 
其中有4个能力是“核心的 ”，它们起着决定性作用。拥有了这些，就能够带来成功，但他们只是一部分。另外2个能力可以把伟大与优秀区分开。恰恰是这2项，才是人才管理者应该达到的最高境界。

四大核心
 
 业务的痴迷者：理解公司业务并且热爱业务
 

人力资源理论的拥有者：拥有完整的、第一手的人力资源理论
 

生产经理：能够建立与持续推行人才的生产流程
 

人才的权威：理解一流人才的背景，他们的强项和弱项以及个人发展需求

业务的痴迷者：伟大的人才领导必然是理解与热爱公司业务的。他们了解公司政策，知道产品和服务是怎样生产出来的， 明白研发流程是怎样的以及产品是如何流通到市场上的。他们通过参加市场会议、考察工厂、接听销售电话等第一手资料增强对业务的理解。

除了了解以外，他们更热爱业务。他们从公司的人才管理中力求获得最大的回报，而不是机械的工作。

人力资源理论的拥有者：他们熟练地掌握人力资源各领域的理论，并且能够熟练地把理论知识转化为实际运用。

增强人力资源的能力，除了经验以外没有其他方法可替代。最好的方法就是在人力资源的每个领域都有所涉及。积累不同公司的经验，在不同的业务环境下理解人力资源所面临的挑战。

生产经理： 人才管理的从业者是手工艺人。他们打造人才，是人才工厂的生产线经理。他们了解原材料是什么，如何按标准生产，怎样才能达到要求，各尽其用。他们知道如何使得生产线可持续发展。

人才的权威：伟大的人才领导了解他们的组织中有哪些人才。当CEO突然需要候选人名单的时候，他们能清楚地知道候选人的优缺点是什么。一个成功的人才权威同样也有一双识人的“慧眼”。他们知道一个职位成功的关键是什么，并且能够判断某位候选人是否适合该职位。

只有对组织的人才有深刻的认识，具有敏锐的洞察力才能成为人才权威。这就意味着要通过一对一的面谈中建立与关键人才的信任，了解他们的职业、想法和领导风格。这种努力需要长期的时间投入，当然也会获得高回报，做出更准确、更及时的人才决策。

制胜的两大法宝
 
达成人力资源的全部潜力不仅仅要成为业务的痴迷者、人力资源理论的拥有者、生产经理和人才的权威。他们更是CEO和高管们可信任的伙伴，因此他们要成为：
 
被信任的高管顾问：善用与高管间的信赖关系影响重要决定
 
有勇气的表达者：在人才管理方面勇于进言与表达观点

被信任的高管顾问：一个人才管理者要成为被信任的顾问需要充分了解他们所服务的客户的想法、希望与担忧，并且认清组织的财务、运营和政治现状。这需要：
 
具备专业的可靠度：整合运用前四项素质，做正确的人才判断，包括平衡事实依据与感情因素。
 
形成强大的高管关系：人才管理者与高管之间的关系决定了他们之间是否能形成在人才问题上的信任关系。这种关系是基于高管认为他们之间有共同的利益。为了形成这样的关系，人才管理们要了解高管所想，并帮助他们实现目的。

有勇气的表达者： 他们有自己务实的分析，比如为什么某项人才策略要这样安排，它们有没有得到很好的执行，并勇于成为人才管理项目的代言。然而许多人才管理的负责人却不能够很好地发挥此项作用。成功的关键在于：
 
务实的分析：从众多案例中总结精华，人才为什么会成功，为什么会失败，发展人才最好的方法。要基于现状，符合逻辑地判断人才策略为何这样决定。
 
掌握分寸：知道什么是必须要争取的，什么是可以退一步但却可以取得利益最大化的。勇敢地说出自己的想法，为自己的想法战斗，不惧怕被打败。

只有做好务实的分析和掌握分寸才能做出正确的人才判断。

人才管理4+2模型强调了人才管理从业者应具备的素质。当然这些素质也会随着人才管理体系的不断完善而有所变化。但是我很自信地相信，4+2模型越得到更好地实践，就越能够更好地实现人才管理专业化的水平。