全面薪酬与员工敬业度

近两年来，全面薪酬一直是一个热门的话题，从很多HR同仁的名片上就能直观地感受到这一现象——以前的title是“薪酬福利”，现在变成了“全面薪酬”；另外这两年还流行一种说法，中国员工工作很努力，但敬业度却不高。那么全面薪酬和敬业度之间会有什么联系呢？这就是我想与大家探讨的。

在正式开始讨论前，我们先看一下这组信息：

※相比传统薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的优势在于可以在制定企业策略时提供更多的灵活性；

※快乐的工作者更充满正能量且更愿意帮助他的同事，他们比不快乐的人帮助他人的几率多出33%；

※在《福布斯》评选出的100家最佳雇主中，他们公司的股票表现要比他们所在行业平均股票表现好8%。

从上述信息中，我们可以了解到一个事实：全面薪酬与员工敬业度或多或少地存在着内在联系。在我们深入探讨这个话题之前，先来了解一下究竟什么是全面薪酬。从事全面薪酬的人都有一个目标，就是提高员工满意度、客户满意度，最终实现公司绩效的提升。简而言之，全面薪酬首先要了解三件事：

1、 Know the People. 从前你可能只关注员工，但站在全面薪酬的角度来说，People所涵盖的范围很广。这就意味着你还要了解你公司的客户、供应商、其他利益相关者，以及他们和公司的关系。

2、 Know the Business. 了解公司的业务模式。公司是如何盈利的？盈利模式是什么？利润率有多少？目前哪项产品对公司当年的业绩影响最大？竞争对手有哪些？做全面薪酬的同仁们都要能回答这些问题，这样当你制定一些政策时就能更有针对性。

3、 Know the market. 每年都有很多市场调研的报告，许多企业每年也会参加各种各样的调研，就是为了更好地了解市场上的同行们在做什么，市场目前的动向和未来的趋势。

如何制定全新薪酬战略

●战略制定的基础

1、了解业务战略

2、将业务战略翻译成全面薪酬战略

如何将业务战略翻译成全面薪酬战略呢？举一个简单的例子，销售部门A今年的目标是使市场占有率提升20%。负责全面薪酬的专员就要重新为销售部门A的员工们制定销售奖金计划来促进市场占有率的提升。此时我们就要抓住重点：注意这时业务战略的目标不是利润，而是市场占有率，因此你要侧重分配销售额的KPI占有的权重，这样销售人员就以此为目标努力。

3、让业务部门接受你的方案

想要业务部门接受你的方案，这需要你个人的魅力以及沟通的技巧。要让业务部门理解你设计这个方案的目的是什么，要实现什么。最重要的是方案一定基于业务的战略，能够促使业务目标的达成，并且控制公司的财务风险。

4、随市场变化调整战略

为什么要随市场变化调整战略呢？举个例子，比如到了2014年6月份，行业市场出现普遍下滑，业务部门已经调整了目标，将增长20%的原计划调整为增长10%。那么薪酬专员就要有这方面的敏感度，随着业务目标的变化而调整奖金方案。试想一下，如果奖金目标不根据业务目标做调整，那么奖金计划就丧失了激励员工的动力。

●怎么做？

1、 从业务部门获得足够的信息。

HR应该多走进业务部门中去，多了解业务部门的一手信息。任何信息经过二传、三传必然会失真，所以只有你自己直接去和业务部门沟通，才知道他们想做什么，想要什么。

2、 分析信息的轻重缓急。

根据公司的业务重点，把收集到的信息按照优先级排序。

3、 确保所有利益相关方的接受与认可。

组织和协调与利益相关方的沟通与反馈工作，确保他们的意见能够充分被采纳。

4、 持续关注进程，并在恰当的时机进行调整。

●使全面薪酬战略与业务战略相一致

想要让全面薪酬战略与业务战略相一致，企业首先要有一套“付薪哲学”。像谷歌这样“不差钱”的企业，他们的付薪哲学是不关心成本，只要最好的人，所以他的薪酬定位处于市场的顶端。而对于有些处于产业链相对底端的劳动密集型企业而言，他们认为个体对于公司业绩的影响并不很重要，选择能力一般的人才即可满足需求。招最好的人与招最合适的人，就是这个意思。

那么要如何将业务与全面薪酬这两者有机整合在一起呢？我们可以参考下图：

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横轴是业务目标，纵轴是全面薪酬目标。假设公司明年在业务和薪酬上都要做两件事。

业务：在中国的市场份额翻倍；产品A上市，产品B退市。

全面薪酬：增强内部薪酬的公平性；重新设计销售奖励计划。

从上图中心交点可以看出，业务要激励销售人员提升市场占有率，它有非常高的优先级。薪酬部门要增强内部公平性，但这和前者之间的交集特别小，因此这两件事之间的联系对销售人员的影响不大，很难达到提升市场占有率的效果；但如果要重新设计销售奖励机制，那销售人员就会发现这件事和自己有很大的关系。奖金计划设计得好，自然就对销售人员产生很大的激励，从而达成战略目标。保持薪酬战略与业务战略的同步，是成功的关键。

全面薪酬的价值模型

下图是世界薪酬协会对全面薪酬所做的定义：

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这个模型分为四个部分，从左至右分别是输入端、全面薪酬的五大要素、全面薪酬的三个作用、受全面薪酬影响的四个方面。

●输入端即是全面薪酬首先要考虑的三个因素：

企业文化

依旧举谷歌的例子，他们的文化有一个重要的基因——提供一个灵活、有弹性的舒适工作环境。工作累了能按摩，头发长了能理发，坐得乏了能游泳，甚至还能带宠物住在公司里。所以谷歌的企业文化决定了它在设计全面薪酬时和其他公司不一样的侧重点。

业务战略

例如一家刚进入中国市场的公司，首先要考虑的是如何把产品卖出去，而非用多少成本卖出产品。这时公司的全面薪酬策略就要与之契合；而当一家公司发展了2-3年，进入了稳定期之后，薪酬策略又要随之改变。

人力资源战略

不同类型的企业有不同的人力资源战略。好比国企，员工相对稳定，即便是在薪酬上也有着很高的透明度；而有些企业只关注关键人才和高绩效群体，在这样的人力资源战略下，这两个群体的薪酬福利会比其他人高出很多。

●五大要素

薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效认可、职业发展机会。这五大要素中前两个要素是我们十分熟悉的，在此我就其他三点稍作阐释。

工作与生活的平衡

Work-life Balance这个概念提出后受到了很多人的质疑，其中曾任职GE的Jack Welch就表示，世界上根本不存在Work-life Balance，只存在Work-life Effectiveness，即工作与生活的有效性。他认为，如果一个人不能有效处理自己的工作与生活，那只能是他个人的问题。从我个人而言是比较赞同他的观点的，个人想要实现工作与生活的平衡，都要有自己的一套方法。公司无法确保每位员工的工作生活平衡，公司要关注的是如何提供这样一个平台和灵活的政策，让这一愿望变成现实。

绩效认可

这个概念在国企中尤其受到重视，每年都有各式各样的评奖，像先进工作者、劳动模范、三八红旗手等等。对于高绩效群体来说，认可可以是金钱激励，也可以是非金钱性的奖励。拿到这种认可能让他们感受到企业的重视以及自我价值的实现，能激励他们更加努力。

职业发展机会

虽然它是5要素之一，但是单靠全面薪酬的同事来实现这件事却不可能。若要把这件事做好，就要和公司的HR主管、OD等等的同事联合起来。不过，既然我们把它纳入到了全面薪酬的体系模型中，就是想让大家意识到，除了加薪、加福利之外，我们要学会去考虑其他方面的因素，而这些我们原来并未重视的因素也正越来越被员工所关心。

Universum的一项调研显示，2009年之前，Work-life Balance从未出现在毕业生选择雇主时最关注的三大要素之内。但2009年之后，它持续出现在了Top3榜单中。由此可见，随着社会的不断发展与成熟，多元化价值观不断体现，大家对于金钱之外的东西也有了更多的关注。比如这段时间雾霾十分严重，对人们的生活与健康都造成了一定的困扰甚至危害，这个时候公司有没有出台一些弹性政策让员工自由安排工作呢？如果公司能从人文关怀的角度出发，让员工选择在家办公，那这给员工带来的满足感会产生更大的激励作用。

●三个作用

对员工的吸引、激励、保留，是全面薪酬能起到的三个作用。无论设计任何策略，这三项要永远放在首位。如果设计的项目既不能吸引人才加入公司，也不能激励现有人才，更不能保留好的人才，那这个项目一定是失败的，也永远没有人会买账。

●受影响的四个方面

全面薪酬会影响到员工、影响到业务、影响到满意度和敬业度，继而影响到公司整体的绩效和业绩。

全面薪酬如何对敬业度产生影响

无论是員工吸引、激励、保留，都会与敬业度产生联系，那它是如何发挥作用的呢？

我就以一个在中国企业中普遍存在的现象为例。不少中国的企业在管理层做决策时喜欢搞“黑箱操作”。这种操作模式会让员工有许多的猜疑、不理解，甚至流出各种版本的小道消息。这无疑会对员工敬业度产生负面效应，而当一个企业有相对透明公开的流程，员工知道企业下一步的策略，员工的合理化建议得到采纳，敬业度相对就会高。

曾经做过韩国子公司的福利整合项目，因为公司的治理结构比较复杂，历史上经历过几次兼并收购而成。在首尔办公室出现了一个情况：几家原先分属不同公司的员工在一起工作，但他们的福利待遇差异很大，所以我们就要整合。然而如果这个改革方案只有我和韩国的HRD以及少数高级主管知道，那即便最后的方案提升了员工的福利，他们也未必感到由衷的愉快，因为这个过程没有他们的亲身参与，必然有一部分员工的需求未能够得到恰当关注。于是我们就将员工对前期方案的反馈融入到了设计过程中。在这个过程中，我们从员工那里听到了各种声音和建议。公司的一部分是美式管理，曾在大公司的架构下運作过。另一家公司原先规模比较小，是一家注重“家文化”企业，因此员工的家庭成员的重大人生事件都会发放礼金/慰问金，甚至员工配偶的兄弟姐妹家有婚丧嫁娶也会发放礼金，这就和美国公司的做法大相径庭。因此我们希望能在整合中将这部分福利做削减，同时增加医疗保险的承保范围。出乎我们意料的是，韩国员工对此的反应很强烈，他们认为即便是配偶的兄弟姐妹，也是他的家庭成员，削减了这部分福利会影响到家庭关系。于是我们听取他们的意见，对方案做出了合理调整，以平衡并满足员工和企业之间的多方面要求。把员工融入到薪酬计划设计的过程中，聆听员工的心声，采纳合理建议，对于公司的敬业度提升肯定有正向的引导。

●敬业度的形成

敬业度的形成来源于几个不同的方面：（数据来源于英国CIPD协会调研）

1、Emotional占58%。即便是一个客观存在的事实在不同人看来感受也是不同的。这就取决于你如何沟通。但值得重视的是，如果员工的感受错位了，他就会忽视客观事实。

2、Cognitive占31%。必须了解你所处的这个国家或者公司的文化根基，一些潜移默化中影响员工判断的因素，这些都直接影响员工的认知。我们需要引导员工对敬业度有一个正确的认知。

3、Physical占38%。即员工在客观上是否有能力、有意愿更努力地工作，并且在行为上体现出更进一步的意愿。

内在与外在的因素：

相比我们所熟知的外在因素，内在因素是我们急需了解与解决的。一项战略、政策、项目、方案，若想取得良好的成效，首先要得到员工内心的认同。如果公司所行与员工所想达到了一致，那员工才会认可。这也是许多公司在做薪酬福利改革中所欠缺的，我们在将来需要着重去考虑。

当然，不同年龄阶段的员工群体，他们的侧重点也会有所不同。比如应届毕业生会侧重薪酬与学习发展，不在意工作生活的平衡；新婚员工可能有生育以及房贷的压力，因此最重视薪酬；离异单身父母需獨自抚养下一代的，他们在意薪酬，且希望能将更多时间投入家庭；中年员工大多处在公司的管理岗位上，他们更关注福利和自己的生活；而对于临退休员工而言，个人生活和福利几乎会吸引他们所有的关注。

全面薪酬中哪些因素会影响敬业度

敬业的员工更愿意互相帮助，帮助组织获得成功；愿意承担额外的职责；愿意在工作上投入更多精力；愿意分享信息；愿意继续在组织中工作。那么全面薪酬中有哪些因素会影响到敬业度呢？

1、 公平性。“不患寡而患不均”，这一点在中国尤其明显。员工来谈加薪时往往都喜欢以同事朋友的薪资为参照，为什么张三工资比我多，为什么李四奖金比我高。所以从我们的角度来说，内部的公平和公正对于敬业度的风险影响占到了50%以上。如果一家公司的薪酬方案设计在公平性方面欠考虑，那基于这个方案上的其他政策、计划等都会受到来自员工的众多挑战。最终导致敬业度的下降。

2、 绩效与薪酬之间是否挂钩。每个行业都应该选择适合自己的绩效薪酬模式。以国际投行为例，他们使用的是投行业普遍使用的模型，由于金融市场变化特别快，没有人能在1月份就制定出12个月的绩效目标，也难以设计KPI权重。员工的奖金计划不采用按目标管理（MBO）的方式，在年初时公司并不设立明确目标，到了年底根据公司业绩和员工为企业带来的收益发放奖金。具体的奖金分配方法则是由公司内部的薪酬管理委员会来处理。但这种模式给员工的体验是相对不透明，因为他无法知晓自己的努力与收益的关系，在这种情况下员工不觉得自己“被激励了”。这一模式并不适合许多其他行业的企业，这就要求我们尽量根据你所在行业的情况去制定合适的激励方案。

3、 非物质性的内部奖励。之前已经阐述过，它能起到的效果比我们想象的高得多。也许你会说：一张证书能起什么作用？的确，它只是一张纸，但我们能在这张纸的基础上做些其他的变化。比如员工之间可以互相提名，优秀员工可以有机会与CEO座谈，和跨部门同事进行经验交流，甚至获评的中国员工能够前往美国做最佳实践分享。但这对于员工的影响却是不言而喻的。

●哪些是我们要关注的群体？

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通过上图（来源CIPD）的方法，我们可以分析出哪些员工是想努力工作的，哪些是在浑水摸鱼的。黄色与红色框内的人群是公司真正价值的创造者，浅蓝色框的人群我们可以通过一些项目来提升他们的敬业度，但如果收效甚微，就势必要做出舍弃。而在设计方案时，你也要向黄色与红色框内的人群倾斜。

●如何提升敬业度

激励驱动敬业度 （Incentive Drives Engagement）

1、在考核经理的KPI指标中加入其下属敬业度浮动指标的考核。虽然现在鲜有公司这样做，但我相信这是未来大家都要去做的一件事。

2、 设定计划来奖励、回馈这些高敬业度的员工。

3、 薪酬负责人要如何做：

① 如何将员工激励与敬业度的浮动加入经理的KPI；

② 对于高敬业度的员工，要给予怎样的奖励，奖励机制又是什么；

③ 如何衡量不同岗位员工的敬业度的指标，并把它作为整个战略目标的一部分。

领导力驱动敬业度（Leadership Drives Engagement）

通过研究发现，基础的薪酬和福利与敬业度相关性最弱。因为人们认为它是固有的，且在一般情况下不会变化，因此基本薪酬与福利的调整对敬业度影响都不

大。

同时，领导力的质量高低对敬业度影响是最大的。“与部门领导关系产生问题”始终是员工离职的三大原因之一。因此我们就要考虑如何去吸引哪些善于和员工相处、善于激励员工的领导者。给予一定的激励，使得他们能够把这种能力传递到员工中去。

最后，不再单一地使用经济奖励的杠杆，而是学会通过全面薪酬的方式实现员工激励。 这其中还包括了工作环境、组织氛围、工作生活的平衡或者工作性质、工作量、发展机会等多种方法。

员工的参与度

在全面薪酬策略中，企业绝不能闭门造车，而要多听员工的反馈。这其中也涉及到许多沟通的技巧，要避免产生一些负面影响和小道消息。当然，在不同的组织文化架构下会有不同的情况发生，怎样用合适的方法让员工参与进来，每个企业都要从自身角度出发去考虑并且做出适当的安排。

附：马斯洛需求层次理论*与全面薪酬之间的匹配

*马斯洛需求层次理论，又称“基本需求层次理论”，是员工激励理论的代表之一

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沟通全面薪酬八步走

对于一项公司的新政策，员工最渴望的是什么？答案无疑是知情权。因此，在提升员工敬业度与实现员工保留上，同员工进行全面薪酬策略的沟通起到了无可否认的重要作用。基本可以按照以下八步进行。

1、 分析现状。包括企业的状态、员工的情绪、成本等。

2、 明确目标。到底是想降低成本还是提高员工的满意度。

3、 研究将受影响的相关人群。

4、 确定要传递的关键信息。

5、 选择合适的渠道。根据不同的环境选择书面、邮件、口头、面谈等合适的方式。

6、 发起一系列深化沟通的活动与宣传。对需要传达的信息进行强化。

7、 整体实施。

8、 评估和反馈。

思考：全面薪酬的透明度

在这个问题上，企业有各自的想法，但我觉得透明比不透明好。好比打高尔夫，你知道你离下一个球洞有多少码，这就像员工知道自己在公司拿多少钱，享受多少福利，这是客观存在的固有信息。但仅仅知道了这些就能进球了么？显然不能。你还要知道地形、风向、风速等等，员工亦然。作为公司的一员，他渴望了解全面的信息，所以在设计全面薪酬项目时，如果我们仅向其提供片面、少量的信息，员工就很难理解项目的全貌。很多全面薪酬的计划员工并不知情，因此收效甚微。我认为透明度能增进员工的知情权，在一定程度上提高员工的敬业度。透明与否还会影响到员工的“薪酬感知”，良好的沟通能为你的付出“增值”，反之则会让你的付出“贬值”。

有时企业觉得自己做了很多工作，但事实上并非如此。在翰威特的一份报告中就指出，企业的承诺并不能百分百的实现，而且实现的比例往往较低。承诺与兑现之间的差异时刻提醒我们在工作中反省自我、谨记承诺；如果承诺不能百分百实现，那就争取向承诺靠拢。“实现承诺”，这个问题始终值得我们思考。