探访企业“薪事”难题，他们怎么做？

随着通胀的蔓延，企业薪酬福利政策的完善势在必行，因为人力资源始终是组织健康发展的命脉。涨薪显然不是解决问题的唯一途径，各项福利政策的人性化、个性化也是招揽人才和员工保有的有效方式。

从长远来看，人力等各项生产成本的增加会加快企业的升级甚至转型。促使行业重新洗牌,竞争加剧,一些没有实力的小企业可能被淘汰,有实力的大企业就会加大研发力度,实施兼并重组,有利于部分企业做大做强,使整个企业结构和技术结构都更加优化。

巴尔的摩冷却系统（苏州）有限公司 人力资源总监 桑须红

通货膨胀目前对企业影响最大的是原材料价格大幅上涨，经常面临供应商提出涨价的要求，并且预期这种趋势还会蔓延。如今审视公司的营运状况时，会着重关注盈利水平。普遍的感受是公司依旧有不错的销售业绩，既定的业务目标也能够完成，但盈利的空间却越来越小。

人力成本也占据了企业生产成本中很大一部分。企业不单时常跟外界标杆，还纵向观察自身往年的数据，明显感受到增长的压力。HR在审查人力成本时，会考核员工的薪资、福利包括公司应该缴纳的各项保险金额、培训费用、员工活动经费等等所有相关的项目。，感受到企业在这些项目上的增幅甚至超越了CPI的数据，尤其在蓝领用工方面的压力特别大。

这段时间，管理者会经常和员工沟通，听取心声。随着CPI的日趋走高，员工对薪酬的关注程度比起以往增加了许多。

虽然薪资调整势不可挡，但公司对涨薪还是会严格遵守原则。首先看大环境的变化，参与调研，研究整体行业的薪酬数据，特别是竞争对手的薪资水平。通过数据决定自身的加薪幅度，与市场相匹配。

另一点很重要就是管理者对于加薪的理念。有些公司愿意在人力成本上做投资，以期待经济形势好转时获利，而另一些则谨慎而为。巴尔的摩在每年做预算时，都会预留足够的空间，国内团队会努力让集团总部意识到当前的生产压力，施行良好的福利政策。因此，公司整体薪资福利的待遇能够满足市场的要求。

具体做法是，公司在加薪的计划里会先匹配当前的经济环境做一次普涨，对于部分高绩效的明星员工再设置一个额外的增幅。针对公司员工以非本地户籍的年轻人居多这一特点，企业在年初对工资做调整的时候特意考虑了他们的需求。巴尔的摩员工薪资大致的构成为基本工资加年底的绩效奖金，但绩效奖金的金额会依附于公司的盈利情况，通常占普通员工年收入的20%~25%。考虑到近年来盈利空间的收缩，为了保障一线基层员工的基本利益，公司于今年年初决定增加固定薪酬的比例，将绩效考核的部分降至15%~20%。福利方面，考虑到团队成员很年轻，对生活需求的保障是最主要的。因此增加了许多现金奖励政策和交通、伙食、通讯等各种津贴。

此外，由于去年将工厂从大连迁址昆山，大量当地蓝领工人的流失不可避免。因此，对于一些有技术经验的高级蓝领员工的保有成为HR部门很重要的一项任务。经研究决定，但凡愿意随工厂迁至昆山的员工，将会有一系列的配套方案补偿其异地工作可能带来的经济损失。公司会提供在当地衣食住行的支持，包括回大连的探亲费用以及各种优惠报销政策。成功保留了15名有技术经验的蓝领工人继续为新厂提供服务。同时，招聘部门和昆山当地的渠道建立起联动方案，定期输送合适的人才。制定政策的原则是，对蓝领工人与白领员工一视同仁，享受同样的薪资福利待遇。

肯纳金属（中国）有限公司 厂长 刘浩

对于大部分劳动密集型企业来说，国内的用工成本很高。但对大多数蓝领工人来说，薪酬还停留在维持生计的水平，难以满足较高的物质需求，很可能买张回乡探亲的动车票就要花费一个月的工资。随着生活成本不断地上升，他们的生存压力不断变大，对薪酬的满意度日渐下降。站在人事角度来看，员工的绩效表现就会下降。因此每次过完年企业便会流失一大批员工，而新人再培训的成本也很高。长三角、珠三角地区出现用工荒现象给企业招工带来了挑战。

肯纳金属每隔18月会请咨询公司做员工满意度调查，根据结果设立调薪方案。

一般企业调薪的幅度都不会太大，在5%~12%左右。但实际物价的涨幅远远超过这个数字。因为流失率的增加，公司在去年做了一次特殊的调薪，普通员工薪资增加30%，特殊岗位甚至达到了50%。

对企业来说，调薪不仅要看个人的绩效和企业的绩效，还要考虑物价。在企业绩效的涨幅上加上对物价增长的补贴，而且必须顾及每一位员工。此外还应考虑个人绩效，按劳取酬。既鼓励团队合作，也奖赏个人贡献。可以是60%企业绩效加40%个人绩效。这个比例也可根据不同企业的实际情况进行调整。这一切有一个前提理念便是，不因岗位的重要性程度而设置加薪的门槛，确保所有人都有机会获取回报，体现公平性。

公司每个月都会给优秀员工和优秀团队评奖，不设人数上的限制，每个月都积极识别绩效高的员工，无论他是严控安全质量，提升生产效率、节约生产成本或是能够帮助别人。员工会拿到现金的奖励，从100元至上千元不等，可达到工资的10%~20%。约10%的员工能拿到这部分额外的激励。

在对生产流程进行改进，比如通过减少切换时间，提高一次合格率，减少维修备件的成本支出等等活动带来的额外产能，会贡献额外的销售收入，这样带来的额外的利润就可以让刚刚谈到的奖励的支出可以忽略不计了。人工成本的部分可以有效地通过绩效改善来平衡，创造的效益可以比支付额外薪酬的成本多出几十甚至上百倍。

公司激励员工节流，管理层再拿出一部分作为收入福利，包括培训发展。员工念技术学位、管理课程提升学历，学费可由企业酌情负担。肯纳金属的目标是，高管不从外部招用，而是利用内部资源自己培养。工厂非常乐于看到一线的工人能够变成组长、工程师和管理者。

企业赚取利益的同时必须要在员工收入上有所体现。这是一个基本管理理念。

德勤管理咨询（中国）有限公司 总监 吴胜雄

本轮成本推动型通胀给企业施加的压力非常大。原材料、房租、水电费用都在涨，但面对同行的竞争，实现最终产品提价是很难的。因此，通货膨胀对原材料依赖程度较大的企业来说，形成的打击力度非同小可。

对于用工成本的增加要看其占企业生产成本的比例。如果这部分比例不大，则不会有较大压力。但对于劳动密集型企业，以往靠低成本的竞争优势获取利润，增加工资对经营利润的敏感性就比较大。

企业加薪要同时考虑内、外部因素。外部因素是指为了保有员工而跟市场水平保持竞争力。要考虑行业的整体情况和所在地区的平均涨幅。内部因素指员工内在的需求，要考虑员工对所获得的实际收入的满意程度。

同时也要考虑公司的自身承受的能力和财务状况，以及政府的影响。许多地方政府相继提高最低工资标准。要根据政策的指引，积极响应，以实现最基本的薪资保障。

因此，加薪要从员工的角度、公司的角度和政府的角度三方面个角度来考虑，确定一个幅度和区间。

福利作为薪酬一个重要的补充部分，目前有2种趋势。一种是福利的货币化。类似各种费用的补贴和购物卡的发放。但对于很多年轻的员工来说，现金才是更为重要的生活保障。第二种趋势为弹性福利，因为员工需求的差别很大，有些愿意用假期换取加班收入，有些则更期待带薪休假等福利。一种福利政策很难满足所有人的需求。

因此公司可以给予一定的金额，有多种选择。可以选择一天休息、一次郊游或者一次培训机会。这样就能满足特定的需求，满意度会有所增加。

对于近年来普遍出现的蓝领用工荒现象，企业首先应该摒弃一个观念，不能认为蓝领工人召之即来挥之即去，把他们当做临时工。如果出于短期利益的考虑，工厂也不会给员工提供培训，他们没有发展的机会自然不会久留。

德勤有个统计，如果收入差距在50%以上，大家会愿意离开家乡外出打工。而目前一、二线城市所提供的收入差距并没有达到这个数字，许多中西部的劳动力难以被吸引至长三角打工。因此，要缓解用工荒，企业必须持续保持竞争优势。

用工荒带来的并非完全是负面效应。也许短期内会给企业带来压力，但站在就业者的角度，年轻人择业时有更多的选择有什么不好呢？员工收入提高的同时，促进企业更好地分析人才管理问题，改变从前粗放型、临时性的短期做法，甚至改变社会对蓝领工人的轻视态度。这是经济发展过程中要经历的一个阶段，有了这个过程会反过来倒逼企业增加经济附加值，增加盈利性，减少对低成本来动力的依赖，助推产业转型升级。因此，从中可以窥探出一些积极的信号。

工资的持续涨势是不可逆转的，社会的发展、科技的进步都会促进收入的增长。人力成本的上升在短期内会使得局部地区的制造业有所萎缩，但中国没有理由长期成为低成本劳动力的输出地。

很多企业应该反省自身粗放型的管理模式，减少产能过剩。可以通过对员工的培训，使得他们的绩效得以提升。或者通过做一些流程优化，引进先进的管理系统，鼓励创新的机制，激励员工提合理化建议等手段改变现状。