内容来源：龚黎丽 | 时任人才招聘与发展总监 | 奥托立夫
业务背景
奥托立夫（Autoliv）于1953年成立于瑞典，是全球领先的汽车安全系统供应商，在全球27个国家建有生产和运营机构，拥有6万8千多名员工，为全球超过100个汽车品牌提供安全方案。奥托立夫致力于研发、生产和销售汽车安全系统，如安全带、方向盘、气囊、行人保护系统、集成式儿童座椅及断电安全保护开关等。随着自动驾驶的发展，奥托立夫的产品已从保护车内乘员延伸至保护每一位道路使用者。未来，奥托立夫将不断创新，实现拯救更多的生命的愿景。
近年来，汽车行业面临着较为巨大的变化，企业需要聚焦重点的领域与方向进行相应的调整。相应地，对于人才的盘点与管理也不能再是遵循“旧套路”“旧方式”，更要结合外部市场的变化与需求，敏捷地、有针对性地进行关注与聚焦。
为此，奥托立夫既会开展体系化的年度人才盘点，也会在过程中按需搭配更为轻量化的人才盘点。
体系化的年度人才盘点
——纵览全局，更要凸显当下业务重点
年度人才盘点是由全球总部统一组织与开展的，每年开展一次。该盘点既会针对组织的整体概况进行复盘，也会同时选取其中的业务重点进行深度盘点。
组织整体概况盘点
面向人群：
经理及以上级别人员、专家、各个业务单元的高潜人员。
盘点内容：从业务到组织，再从组织到人
当前业务挑战
未来业务规划及需求
基于业务需求，组织当前的人才缺口（talent gap）是什么——人才缺口既包括资源配置的缺失，更需要识别能力方面的缺失
现有人才的绩效、准备度、九宫格所处位置、继任者规划
团队当前风险点、可以预见的人员变化以及应对措施
上一年提出的人才缺口是否得到了解决，是如何解决的，在解决过程中碰到了怎样的问题
对于人才的定义与标准：更为敏捷灵活
奥托立夫作为一家务实、执行力强的企业，对于人员的能力要求也需要更为贴近业务实际情况。过去，企业会更强调人的价值观和胜任力。随着业务环境的转变，奥托立夫将所有与价值观、胜任力有关的人员特性落实到行为层面，总结为五大关键行为。一方面，这可以让员工的能力表现、价值观表现更为直观、易理解；另一方面，落实到具体行为，即使未来行为要求发生了变化，也可以更为快速地调整。
重点业务深度盘点
深度盘点的体现之一：面向人群为重点业务（如自动化、电子等关键职能）的全部人员，不漏一人。
深度盘点的体现之二：更注重与业务人员的互动与共创。对于重点业务来说，要对于人才有较为深度和全面的了解，仅仅依靠HR是远远不够的，企业更需要注重在盘点过程中与业务管理者的互动与共创。其中，HR更多扮演一个方法论、思维方式提供者的角色，并且在后续人才发展的过程中予以追踪和支持。而业务管理者要对于自己业务单元内人员的能力要求以及定级评分的方式、需要被复盘的重点项目、补足人才缺口的方法有更为直接的输出和思考。
深度盘点的体现之三：设计定制化的人才发展项目。完成人才盘点后，盘点结果会给到该业务单元的HRBP一把手，随之便会针对该重点业务单元、重点人才群体设计专属的提升计划和项目。
轻量化的人才盘点（Mini Talent Review）
随着外部环境不确定性的加强，奥托立夫意识到每年一次的人才盘点已经在某种程度上无法满足业务的需求。为了更好地提升盘点工作的敏捷性，奥托立夫中国会在一年中额外设置轻量化的人才盘点，该盘点更多是按需开展（如：业务发生变化、组织有重大调整时）。
对比年度盘点，Mini Talent Review整体流程和盘点的内容会更为精简，盘点人数较为有限，面向人群是较为关键的中高层管理者以及核心继任人才或组织调整变化中的关键人员。其目的在于小范围地对人才发展和继任管理的目标完成情况进行一定的跟踪和对齐并做出相应的调整。若发现问题，人力资源部门会与管理者再开展座谈会，共同商讨相应的解决方案与举措。
经验与建议
● 人才盘点本身的流程对于很多企业而言并非挑战，但盘点过后是否会进行跟进，以及让问题真正得到解决，是企业容易忽视或有挑战的地方。要解决问题，有时候需要的是管理者的耐心，有时候需要资源的投入，此时便考验HR解决问题的能力。
● 人力资源归根结底需要为业务创造价值，因此要先了解业务的需求，其次再由人力资源提供方法论与洞见，人才盘点只是一种手段。要真正地在业务中产生价值与作用，离不开盘点后HR持续的跟进和提供支持与反馈。
注：文章整理于2022年10月
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