阿斯利康：打造组织敏捷力——行为数据库的建立与应用

阿斯利康(AstraZeneca)是全球领先的制药公司，由前瑞典阿斯特拉公司和前英国捷利康公司于1999年合并而成。作为一家以创新为驱动的全球性生物制药企业，阿斯利康全球总部位于英国伦敦，全球约有61500名员工，业务遍布全球100多个国家，公司在17个国家设立生产基地。

近年来，在国家政策的调整下，行业发生巨变。要让业务能够持续发展，企业必须相应地做出调整与响应，改变原有的业务模式。阿斯利康认为，在这样的背景之下需要把握好以下三个重点来应对：

当业务模式发生改变，组织自然也要随之变化，对人才的要求也随之发生改变。人力资源部门在其中必须发挥自己应有的作用，助力组织实现“大象也能跳舞”的目标。

在明确业务目标，知道业务应该往哪个方向去后，阿斯利康发现员工的工作任务、岗位职责等等，都发生了相应的变化。那么作为HR这一角色，在这样的背景之下必须重新审视与岗位、职责紧密相关的胜任力模型。企业发现，传统的胜任力模型通常会存在以下三大“不足”：

• 胜任力模型更多以岗位为依据。但在外部环境不断变化的当下，很多工作要求、任务也是新的，短时间内可能难以在企业内设置、找到对应的岗位来负责。

• 胜任力模型聚焦于“过去”，而非“未来”。胜任力模型萃取自过去工作历程中优秀员工的行为，但面向未来，这样的模型是否适用，这样的行为要求是否还能应对？

• 胜任力模型所提出的能力要求、行为要求仍是基于个人的，并且缺乏闭环机制，难以及时进行验证与修正。

针对上述问题，阿斯利康开始着手调整企业现有的团队模式和决策模式，从而实现让组织从原本的职责为中心转为以任务为中心。当然，这样的转型并非一蹴而就，它既需要一定的“先天条件”，也需要企业付出“后天努力”。正所谓“最优秀”的体系并不是适应性最广的，而是适应性最高的，通过调研，了解企业现状并因地制宜地定制出最适合阿斯利康的体系，是解决上述问题的第一步。

第一，阿斯利康通过与同行业企业的对比，发现企业独特的优势在于拥有一批优秀大区经理，这些优秀的大区经理可以让该区内绝大部分产品都获得不错的销量。作为销售人员，他们既能带来实实在在的生意与业绩，又是最接近一线、“听得见炮火”的人群。所以这部分人群是最需要敏捷、最需要转型的。另外，大区经理对所要完成的团队业务目标有着较强的认同感，在完成目标时所需要涉及的决策链也较短，因此更适合团队作战，而非仅依赖于个人。

第二，阿斯利康的企业文化注重平等的理念，层级概念相对弱化。每个员工都有一定的积极性、主动性来为组织做贡献，这让企业更愿意授权、赋能一线，也能够对于创新有更大包容度和容错率。

贯穿始终——领航会议：该会议接近于一个“务虚会”，用于更好地进行政策的传达和研读，帮助企业实现“上下同欲”，明确未来的目标、挑战。同时，企业会邀请跨行业专家来共同交流、探讨当前行业的变化。

保险机制1——内在觉察力和人性影响力培训：这两门课程基于强大的心理学背景被开发出来，通过培训，企业希望组织上下可以讲真话、能够容错。

保险机制2——团队压力调控管理培训：在进行业务创新时，难免会遭遇挑战或失败，这门课程可以帮助团队更好地面对这些情况。

通过上述对于企业内条件的盘点和诸多举措的落地，阿斯利康最终决定借助Strategic Task Unit，建立行为数据库，从而更好地去应对胜任力模型所带来的问题。

要实现敏捷，便需要“将核心切小”，调动起组织的“肌肉群”。基于前文对业务现状的分析，阿斯利康认为大区经理这一层级具备团队任务目标清晰、直接产生盈利、直面一线的特点，因此可以让全国三百多位大区经理各自成为一个Strategic Task Unit。大区经理需要像一个小企业家一样，以当地的销售团队为单位，实现至少过亿的销售额。每个地区作为一个Task Unit，目标更明确，执行起来也会更灵活。另外，团队中难免会存在人员流动的情况。若基于Task Unit来团队作战，人员的流动对工作任务完成的影响也可以降到最低。

Strategic Task Unit（战略任务单元）所涉及的人员、架构

在组建Strategic Task Unit后，企业开始建立行为数据库。行为数据库的形成主要基于以下步骤：

• 每年年底确定业务战略，并传达至各个部门与地区。

• 基于战略，解码团队任务；基于团队任务，形成行为要求。

• 将相关行为要求输入行为库。

最早期的时候，很多公司的销售模式在于实现产品特征的利益转化。企业基于产品差异化的竞争力，达到影响客户、让客户选择最适合自己的产品的目的。而当企业用任务导向的视角来看待这个问题时，思路就会完全不同。要解决患者的问题，更多时候需要的是一套解决方案，方案中所涉及的产品、治疗方式可能会来自多个品牌，甚至是友商。但这不是最重要的，最重要的是要能够帮助到患者。并且在提供解决方案的过程中，患者的病程、反馈也是动态变化的。那么，员工的行为准则、能力要求也需要随着做出改变。未来，阿斯利康希望能够通过对患者反馈的收集，打造行为数据库的闭环。

要实现这样的闭环，阿斯利康认为还需要配备一定数量的团队教练，而非个人教练。这些教练可以根据工作任务的变化，帮助员工调整其行为要求。

通过Strategic Task Unit和行为数据库的建立，企业就能在一定程度上实现：不再基于岗位，而是基于任务去完成工作；不再基于个人，而是基于团队来达成目标；不再仅仅看到过去的需求，还能看到未来的需求。

与胜任力模型相比，阿斯利康会更为注重行为。以“计划组织”这一能力为例，从定义上看，它主要涉及四个行为：了解目标、明确现状和资源、找到可选和备选方案并沟通、监控。但是，可能在企业的实际操作中，一线员工对这一能力的理解和人力资源从业者的理解并不一致。对于一线员工来说，“沟通”意味着：询问跨部门同事要开展什么活动，这个活动要达到什么目的，会有多少人出席。这才是在真实工作场景中我们能够看到的行为。以真实的行为来评估往往更为具体、可见。

阿斯利康致力于打造的并不是覆盖全公司上下的扁平化组织，而是推行“小企业家”的概念，打造平台型组织。大区经理的权限、职责都在一定程度上得到了强化。他们就像平台上一个个的“细胞”，他们有自己生长、发展的权利，然后去打造出一个个功能齐全的Task Unit。

要打造这样的闭环，存在两个重要的前提条件：数据量的储备和大量资源的投入，需要企业在业务发展较好的情况下来实践。

智享会&云学堂《人力资源战略规划新思考》