教练文化与教练项目在东软内的根植与发展

内容来源：杨海君|人力资源部副部长兼文化与领导力中心主任|东软集团

东软于1991年成立，由于最初从校园中走出来，所以企业基因中就带着极浓厚的学习氛围。东软的创始者与每一位管理者都非常重视人员的能力发展，人才发展战略更是东软的企业发展战略之一。所以自建立之初，东软就不遗余力地投入资源建设人才发展体系，并且由于市场的细分、客户需求的升级、业务模式的改变，东软也在持续性地引进外部资源与企业自身情况融合，不断迭代更新创建东软自己的人才梯队与各职别的人才发展项目，培养更能顺应时代需求、拥有多元化能力、敏捷响应变化的各类人才。

随着组织的成长与人才发展体系的完善，东软也希望引进外部市场的先进经验与方法论充实自身的人才发展项目。通过与美国领导力发展中心的合作，东软于2004年第一次接触到“教练”这一概念，由于了解到其对于个人能力、生产力、领导能力与心智模式能够起到极大助力，所以东软于2004年就开始启动引进LMI的教练式领导力课程，逐层地从总经理开始向下覆盖推进教练式领导力的概念与相关课程，并选派内部讲师参加LMI的教练认证，为形成内部良性发展闭环打下了坚实的基础。

正是初期的教练式领导力课程的引进和推广，受到了公司高管和学员们极好的反馈与反响。在与领导者开展调研与访谈了解在其成长过程中，起到极大帮助的关键事件时，总经理便提到教练项目给他留下极其深刻的印象并对他自身的发展与变化起到了极大的作用。

随着项目的逐年覆盖与成熟，教练文化的种子也渐渐地根植于东软的土壤中，了解教练技术的员工也逐渐增多。2014年，东软开始尝试将教练技术的元素融入学习发展项目，如：新经理转身与跃迁中。其中会涉及重塑角色认知、个人认知、使命价值观层面的重塑以及全人理念等概念的宣贯与推广。在此过程中，不止学员自身发生了变化，承担教练职责的高管，其领导模式及认知等也得到了焕新。所以这也帮助东软一再树立对于教练技术与教练项目的信心。

对于教练的需求于2020年达到了一个高峰。外部环境的急剧变化，知识获取越来越便捷，学习形式越来越多样化，这些都在冲击着人才原有的画像与人才培养模式。而重复且刻意的训练难以契合企业发展速度与新时代敏捷的人才需求。因为未来的赛道未可知，原来的成功已难以被复制。领导无法提供最优决策，更需要的是上下一心的共创:共同创造更好的解决方案。所以此时激发员工的直观能动性，激励其共创，寻找适合自己的方向尤为关键。这也进一步促使了东软内部对于教练项目以及内部教练的需求。

东软的教练俱乐部成立之初的定位是一个非官方的民间社团组织，落在非官方的民间社团定位初衷是从民间来传播和影响教练文化，在一线员工中建立对教练文化的感知，和对教练的深度信任，就像播种者，把教练思想在一线土壤中播种，并影响对教练感兴趣的员工加入教练的学习和践行中；无论是领导者、管理者还是员工，都可以在教练俱乐部中学习、成长、共同发展。

截止到现在，东软教练俱乐部共有会员一百二十余人，其中也孵化了十多人可以对内交付教练项目的教练。其中专业级PCC有四人，一位准PCC（正在积累小时数）以及一位ACC。

自2004年刚开始接触教练式领导课程，到2015年，东软着力开发自己的教练课程，并在领导力培养专项上交付实施，成为培养课程中帮助领导者成长最有效的课程之一。2020年年初，领导力中心开始思考教练俱乐部的雏形，希望俱乐部能够成为为教练爱好者们提供相互学习与交流的平台，这也是教练俱乐部正式成立前的过渡时期。

2021年，随着越来越多的人开始主动地寻找资源学习教练相关技术，越发体会到教练的益处，老师们希望创造更多的可能性，让更多的人有机会感知教练的魅力。于是东软教练俱乐部的建立正式提上日程。在获得领导与公司高管的支持后，2021年4月份正式成立东软教练俱乐部。

回顾东软教练文化的发展历程，可以用三个词概况：

2020年年初，在教练俱乐部过渡时期，员工对于教练的认知与感受还很模糊。为了吸引更多的员工了解教练是什么，并更好地支持到一线员工提升自我认知，进而提高绩效，领导力中心开设了教练对话Better Leadership成长吧，每周固定时间段面向员工的一对一教练体验，东软所有的员工都可以在一个固定的时间点内申请预约免费的教练对话体验。

许多员工在尝试一次后，了解到了教练的魅力，都会自己去寻找相关的资源进行学习，其中不少人，现在已经成为了教练俱乐部的一员，在团队中应用教练式管理、教练式领导，同时也成为了可以对内交付教练项目的教练团生力军中的一员。

教练俱乐部与成长吧不仅帮助教练技术在东软内的生根发芽，同时也有利于团队的发展管理、管理者自身的晋升、东软内部后备教练生源不断地孵化与培养。

在东软的公众号中，有专门东软教练俱乐部的分支。承担了内容发布、成员招募的功能。同时也会不定期地举办线上活动，如：共同阅读领导力相关书籍、心智认知了解相关的内容。

目前教练俱乐部正在筹划内部教练培养与认证机制。随着东软内部教练项目的遍地开花，内部现有的教练资源明显短缺。为了加速培养生力军，在ICF国际教练联盟标准下，俱乐部也在筹划启动内部教练的培养与认证的机制。

在人才培养过程中，实践中学习是非常重要的一个环节。在东软高管的大力支持下，领导力培养项目从2020年开始，启动了学员在实际工作中锻炼的课程环节。高管制定实际工作的靶向任务， 根据靶向任务描绘出需要的人才画像，并将靶向任务开放给高潜员工们进行报名。经过双向选择后，高潜员工会被聘用为负责这一项目高管的助理。在学习以及完成任务的期间，东软会为项目中的每一位助理配备教练资源，支持学员们在实际历练中不断促进自我认知并激发潜能。

助航项目一般持续一年左右。期间会经历三个不同的阶段，而教练在各个阶段的任务都不尽相同。

最开始的阶段是为期两个月左右的萌芽期。萌芽期的目标是确认学员自身的角色与定位。许多员工在参与的过程中还身兼自己原来的岗位，所以需要在没有奖金绩效激励的基础上，付出额外的时间和努力完成任务。在期间，如何保证时间与精力的分配以及坚持心中对于任务的优先级的排序是所有人都会面临的挑战。

所以教练在萌芽期的主要任务是，帮助学员了解自身定位，对齐主管或导师的需求，理解任务背后的内涵与意义，并在过程中激发学员的主观能动性与积极性以更好地完成任务，达成目标。

萌芽期后便是大约历时八个月的成长期，学员需要完成大量安排的任务。由于所分配的任务以及学员自己原来的工作职责，部分学员会承担较大的心理压力。所以即使智力和能力水平可以匹配工作量，但是依旧影响了精力、表现与参与任务的信心。

所以此时教练的意义则在于陪伴。我们会要求学员在过程中记录能量日记，教练通过观察以及查看能量日记，了解员工的状态。在员工出现了能量低谷或可能放弃时，教练会陪伴学员一同梳理任务的优先级，缓解学员的焦虑与不安，帮助学员自我协调，重新建立对于任务的信心与能量。并且如果教练在期间发现了学员的卡点，教练也会帮助学员一同梳理问题的核心，找到解决问题的方向。

井喷期是这段旅程的最后两个月。此时的重点是学员的自我整理与复盘。教练首先会和学员做一对一的检核，随后与学员主管一同进行检验与复盘。复盘的重点不在于学员完成了多少任务，而是在完成任务的过程中，“我”获得了哪些方面的成长和蜕变。在完全陌生的领域，没有绩效奖金全凭自我激励的过程中，“我”的成长变化与心理变化是什么？

在助航项目开展期间，教练会联动主管定期开展检核。例如萌芽期时，项目主管、教练以及学员需要开展三方沟通，建立学员与教练之间的互信关系。在成长期时，教练会每个月和学员开展教练对话，了解学员的进度与背后的问题。此外，如果学员有更多和教练沟通的需求，可以通过公众号进行预约。

目前，东软已经完整地开展了教练助航项目。其中共有98位助航学员参与。目前已有31位学员，即30%在项目完成后得到了晋升。

项目整体感知：教练给到学员的启示，不仅在于能力提升，更多的时候是引发学员自我思考，从而帮助产生身份或角色的转变。引领学员向更高的层级发展，承担更大的职责。与此同时，东软也欢迎各个部分负责人共同参与助航项目，担任主管的职责。在此期间，东软会将教练资源对其开放，将整个流程、方法论、能量日记以及期间教练相关的工具交给负责人，便于他学习以及对自己的团队进行赋能。

企业中，对于新任命的干部都存在一个话题“如何更快、更好地完成从优秀个体向管理者的转型”。大多数企业都会配备相应的培训课程，包括东软。但由于疫情的反复，线下的新经理培训课程受到了影响，从而转为线上课程。对于新经理而言，接受任命由个人贡献者成为管理者的转身期的时间窗口非常重要，当转为线上课程后，传统培训课程交付的有效性在线上就遇到了挑战，如何让学员专注、如何进行交流、如何评估学员是否吸收了课程内容等等，这些培训老师如果没有一定的教练能力基础，就会让课程的交付效果有所影响。

所以东软决定在新经理项目中引入教练技术，帮助新经理在转身窗口期能够得到良好的支持，实现对于自我的觉察与新认知。将所学到的知识点转而培养成新的管理习惯，形成扎扎实实的行为。

所以从2022年开始，东软新经理项目采用了新方式。课程采用线上开展的形式，东软会在学习的各个阶段配备助教。

东软的新经理项目共分为学习、共修、反思、沉淀、行动几个阶段。其中会涉及，如:目标管理阶段、绩效辅导阶段等不同的学习内容。按照不同的课程内容和阶段，东软会配备相应的线上学习课程。

在学习后，助教会带领小组成员开展共修，围绕着在线学习时，学员所了解到的课程内容、课后应用情况、在应用过程当中所产生的困惑进行反思，并将反思沉淀进行交流。

在统一共修前，项目负责人会收取作业，了解学员的学习情况与困惑，针对这些问题与困惑，教练会首先开展共修，交流问题解决思路并达成共识。随后各组教练会为各自所负责的新经理答疑解惑，帮助进行知识转化。共修结束后，东软也会邀请新经理，针对期间的新收获、之后的落地行动计划进行分享。

在新经理项目过程中，教练一直贯穿其中。期间所甄选的助教都有着教练基础。在整个项目开展过程中，会有资深的PCC教练作为主教练，主要负责辅导助教如何和学员开展互动、如何在过程中将更多的注意力集中在对于人的关注上。例如，学员不够自信时，对团队管理带来哪些影响？如何支持到该学员从内而外建立自信？教练支持的重点就是透过事情以及任务管理的表面，看到人冰山下的特质与不同。

所以这也是新经理项目和行动学习的不同之处，教练融入了更多对人的探究的维度和深度。东软的新经理项目，是在帮助新经理掌握管理方法的基础上关注新经理自身的角色认知、变化与存在的问题。

项目支持过程中，每个阶段前教练团会合议交付重点和需要注意的事项，交付后及时跟进复盘，了解各个助教关于学员和自己看见了什么、感受到了什么、有哪些挑战、有哪些优秀实践。通过这样的方式，既促进了助教们的自我反思和成长，进而促进学员的反思和成长，我们在影响的是自组织的学习氛围，正在朝着“自组织”学习型组织迈进。

在企业中，团队教练项目涉及内容比较多的场景大多是：战略目标与共识性如何？如何帮助组员形成清晰且一致的认知？如何实现战略目标的落地，落地的具体路径如何？团队文化与协作如何等？

当接到团队项目需求的时候，首先通常会按照完整的团队教练的流程进行访谈与调研。了解团队成立的契机或原因是什么、组员的个人情况等，形成对于团队的基本诊断。

结合了解到的需求，设定不同的主题：是需要更多的引导团队还是在引导的过程中融入教练，并考虑融入的比例如何。

在具体开展过程中，一对一的教练对话以及团队教练都会间断地不定期开展。

举例来说，我们曾经对于一个区域团队开展了持续两年的支持。当期间出现阶段性的瓶颈时，我们就会和各个业务线进行持续跟进，比如旁听业务经营会等。

在众多团队教练项目交付中，团队教练遇到的挑战之一是如何快速建立起团队成员与教练之间的信任关系，如何让团队成员敞开心扉开放的交流，开放的聆听；这些挑战背后都需要团队教练有着中正的感知力、灵活性、干预有效性的hold场能力。

所以面对众多的挑战和机会，东软的教练之路刚刚开启，东软教练们与业务共同秉承终身成长的理念，彼此相互促进共同精进，形成学习生态。

来源：智享会&埃里克森《教练技术助力人才发展与团队发展调研报告》