后疫情时代，如何进行绩效管理

作者：Marc Effron，The Talent Strategy Group主席

在经历了一个世纪以来最具挑战性的商业时期之后，许多公司开始将注意力更多集中在未来的日子。这种常态化的转变引发了关于如何在史无前例的年份中管理和奖励绩效的问题。

我们建议，没有明确的规则，但有一种合乎逻辑的方法可以指导如何最好地（重新）设定目标，并在绩效周期结束时进行公平评估。

这种合乎逻辑的方法意味着您的主管不应该反射性地应用其可能在商业媒体中读到的解决方案。例如，Facebook 于2020年3月17日宣布，它将在2020年上半年为每位员工分配“超出预期”的绩效等级。虽然这听起来像是每个 Facebook 员工都获得了最高评级，但事实上其最高绩效等级是“重新定义”，其次是“大大超出预期”，然后是“超出预期”。

公司还将保持严格的流程，收集来自同行及其他人的反馈，作为绩效评估的输入。所以，Facebook并没有给每位员工2020年上半年的表现打“及格”分。

同样，谷歌在2020年将其“绩效”评估流程推迟了6个月，称其需要专注于“最重要、最关键的活动”。这对谷歌来说是正确的选择，但除非您的公司也是谷歌，否则其选择不应影响您进行绩效管理的方式。

鉴于最近发生的事件，绩效管理似乎很明显应该从根本上进行改变。我们认为这是一个不正确的假设。公司必须确定其运营环境是否发生了足够的变化，以证明其绩效管理运营方式的改变是合理的，如果运营环境确实发生了足够的变化，绩效管理又应该如何改变。

对于您公司今年是否应该执行绩效管理，以及如何执行，可以通过将您公司归入三大类之一来进行最佳评估。

您的公司所处的行业因全球停工而遭受严重的长期损害。到今年年底，它不会恢复，也不会走上明确的恢复之路。这类行业可能包括航空公司、酒店、餐馆、娱乐/休闲、工会及其他需要人们彼此靠近才能展现经济活力的行业。

您公司暂时损失了相当大比例的收入，但即使收入减少，它也能在2021年基本恢复正常业务。此类别中的行业可能包括制造商、部分零售、专业服务公司和能源（石油和天然气）等。

有些行业在停工期间受到的影响很小，或者实际上是在蓬勃发展。其中包括医疗保健和制药、技术和电信、金融服务、特定消费品以及与之相关的运输/交付服务领域的公司。

请注意，这些类别反映了全球停产的具体影响，而不是之前的任何系统性缺陷。举个例子，如果您的公司从事实体零售业务，那么您的业务可能在停工之前就已经受到挑战。

这些类别也没有考虑每个行业因大多数白领被迫转向居家办公而面临的共同挑战。

这些类别中的任何公司都需要回答与绩效管理相关的两个基本问题：

如何管理评级是一个常见问题，我们将在后文讨论。

我们对各类公司的指导是：

对于 A 类公司来说，这是一种“满盘皆输”的情况。他们需要重新启动目标过程，并且可能会在评估结果时调整平衡的内容/方式。

除了基本的运营标准（安全、质量等）之外，今年年初设定的目标很可能几乎都没有意义。即使这些目标仅以30天为单位设定，A 类公司可能也不清楚今年可以实现什么目标，但其仍然需要为每位员工确定2到3个重点领域。这将把注意力集中在最重要的事情上，并为大量员工提供其渴望的明确性和确定性。

如果无法实现长期目标，A 类公司还应考虑增加对维持组织所需的少数关键行为的关注。这意味着以直接、简单的语言传达对公司生存最重要的三种行为。

这种对行为的强调将强化，即使在推动业务方面几乎无能为力，但每个人的行事方式都应该支持文化、吸引人们并最大限度地交付能在当天交付的东西。这些行为需要在公司的评估过程中得到强化，如下所述。

A 类公司目标的实现指标应该仍然存在，但管理者需要灵活地评估这些新设定的目标。新目标的设定可能缺乏适当的推进过程，这意味着它们的最终贡献可能不及预期。它们也可能是基于某个时间点的假设而设定的，在有一个多变的全球情况中，这些假设在年终时可能被证明是不正确的。

这并不意味着管理者在评估绩效时可以马虎了事。不过它确实表明，如果修订后的目标是生产25个小部件，而个人生产24个，那么就应该对不可预测的环境进行一些思考。

如果您的公司增加了对行为的关注，它可能希望增加行为在审查中的相对权重。虽然没有理想的平衡，但对于这个绩效周期来说，75%的行为和25%的交付可能是合适的。这种平衡不应该用公式来确定，而是应该影响审查对话的相对平衡。

A 类公司的奖金池（如有）可能只是以前的一小部分。任何激励性的支付都将是象征性的，而不是实质性的。广泛考虑如何对个人和集体进行表彰和奖励。个人奖励可能包括免费但非常有价值的经验和接触机会，例如与高级管理者相处的时间、参加重要会议或备受瞩目的发展项目。

总有一些现金可以划分为奖金，我们建议任何分配都要高度针对各层级中真正表现出色的少数员工。

或许A 类公司更有价值的奖励将是认可员工共同牺牲的集体经历。这可能是一个虚拟的午餐奖励，一个突出所做贡献和一次小胜利的故事视频，或者一个虚拟的“答谢”会议，届时CEO 会邀请其员工的家人来听一场live作为答谢奖励，并在现场进行公开表扬。

“这是糟糕的一年，我们很高兴您能来到这里并为企业做出贡献。在此期间，您提供了超出合理期望的服务/满足了我们的要求/努力做出了贡献。

我们要求每位员工展示我们的三个关键行为，而您做到了/努力做到了。如您所知，我们没有/只有有限的奖金池。以下是我们可以为您做的……”

这些公司需要对两种情形进行利弊权衡，一是在必要的情况下调整目标，二是在现有目标仍然有效的情况下继续沿用。

面临挑战的公司也需要重新评估目标，但这一年面临挑战并不意味着先前设定的目标不适用。他们应该首先评估是否有目标现在完全不相关或不适用。例如，如果一个目标涉及建造一座新工厂，但现在不会建了，那么便很容易替换或取消该目标。

但是许多目标可能仍然非常适用，特别是指标可以不调整的情况下，并不需要更改目标。假设一名员工的目标是销售50万美元的小部件，但小部件市场消失了四个月。如果现在小部件仍有市场，员工仍有小部件销售目标，您便可以重新计算，得出现在35万美元是一个合适的指标。

实现特定项目的目标可能保持不变，但到期日期延长，年终衡量标准更改为“根据目标取得适当进展”。举个例子，如果员工的目标是在11月之前安装新的企业软件应用程序，则您可以将截止日期移至3月，但要在12月衡量项目计划是否按计划顺利推出，以便在3月成功发布。

最初设定的其他目标很可能仍然有效，不应更改。

改变目标或指标的另一种方法是保持目标不变，但调整与奖励的联系，使部分或较低的目标实现得到更好的认可。对于小部件销售人员来说，最初的奖金结构对于70%的目标实现程度可能无法支付，但调整后的支付结构可以。

这意味着，这个人不会实现目标，但会收到比其在原始奖金计划设计中更大的报酬。与 A 类公司一样，在许多目标不再有效且难以准确预测长期环境的公司中，审查行为的相对影响可能会增加。

可能没有必要从根本上改变 B 类公司的审查对话。有些目标没有改变，可能会有一些新的目标和在评估结果时允许更多的解释。这些目标都应该符合现有的评估对话框架。

“这是充满挑战的一年，尽管面临诸多挑战，但我们感谢您始终专注于高绩效和优良行为。如您所知，我们已经调整了您的目标和指标，以确保您有机会取得优秀的成果。让我们谈谈您是如何做到的。”

令人惊讶的是，有大量公司度过了停滞期，几乎没有重大的财务损失。这些公司需要管理评估业绩的预期，因为在业绩强劲的一年，他们并没有参与创造业绩。

即使在那些相对未受到停产影响或受到积极影响的公司中，仍然需要评估目标，以确保它们与新的市场现实和客户需求保持一致。这或许意味着在目前可能获得更高结果的某些领域增加目标或指标。

与对 B 类公司的建议类似，C 类公司可能希望修改评估与奖励的联系以确认个人的成就被取消是因为他们没有做出特别的努力。这意味着，实现140%的目标后可能无法获得通常在该绩效水平上分配的奖励。

公司还可以利用强大的整体绩效所提供的任何额外奖金池资金，并将其分配给表现最好和最具潜力的领导者。

人力资源部门刚刚摆脱了长达5年多的关于绩效评估的误导性讨论，危机让它重新流行起来。一位客户问我们：“如果 Facebook 可以给每个人相同的评分，那不就说明评分是多么无用吗？”另一位客户提到，他所在组织中的反评级势力正试图利用这场危机重新浮出水面。

正如我们在开创性文章《我们爱评级 (We Love Ratings)》中所述，绩效评估既不是普遍的好，也不是普遍的坏。它们只是一种有助于区分绩效并迫使人们进行激烈讨论的工具。然而，我们也在《风暴之后 (After The Storm)》的文章中也引用了高德纳和南加州大学有效组织中心的研究，发现没有评级的公司在关键人员指标上的结果更差，包括绩效对话的质量、绩效对话的频率和员工敬业度。

鉴于评级反对者的机会主义，我们想提出一些强有力的建议：

关于绩效管理的技术性讨论，并不意味着忽视今年对许多人来说面临着难以置信的困难和高度情绪化。全世界的家庭都遭受了失业、收入损失以及家人或朋友死亡等创伤。

即使是那些直接躲过这些悲剧的人，其生活也发生了翻天覆地的变化，隔离、生活不堪重负，或是无法过上任何近乎正常的生活。

你的绩效评估应该如何考虑那位不得不带着三个学龄儿童在家里努力学习的单身母亲的工作？那个因强制隔离而患上临床抑郁症的员工？那个不能看望生病的父母的领导者？

今年需要在精英管理的清晰界限与个人所面临的独特挑战之间取得平衡。在此过程中，您可以为您的管理者提供最佳支持，并就如何（重新）设定目标、衡量结果以及在两者中自由选择提供明确的指导。