高潜人才投资之道 Part 1

策划/秦蕙颖  执行/秦蕙颖 赵娴 任萍

管理大师德鲁克指出:“21 世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。市场竞争加剧和全球化导致的环境不确定性促使企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

那么，“知识的力量”从何而来呢？无疑是从人才身上来。在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，人才已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识获取、知识转换和知识创造依赖于企业的学习力，学习力和创造力是人力资本形成、转化和创造的重要途径，是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。因此，人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，而寻找高潜人才，也成为了不少企业必备的一项“投资”。

Part 1 高潜项目的前期工作

明确企业正处于何种经营状态下，是否需要发掘高潜

IBM 培训经理 李静

毋庸置疑，高潜人才能为企业的崛起带来活力，并帮助企业提升；换言之，企业对于高潜人才的投资便是企业对未来的投资，但在开展高潜项目之前，我们应当首先明确企业正处于何种经营状态下，是否需要发掘高潜。

1、起步阶段

若是一家在刚起步阶段的企业，最重要的是先吃饱饭，掘到第一桶金，这种状态下企业未必需要高潜。

2、业务初步发展阶段

在这个阶段，公司要考虑如何找到一个能快速带来盈利并适合自己的商业模式；此时高潜对于企业来说并不是最重要的问题，但可以着手适当储备，为下一阶段做准备。

3、业务快速成长阶段

企业规模快速扩大意味着企业需要更多关键岗位的人才，此时培养高潜人才是企业重要的战略之一。

4、业务转型阶段

当企业面临业务转型，尤其需要高潜人才。因为现有员工在过去获得了突出的成绩，但他们所有的工作模式和商业理解都是建立在旧的、固有的方法上的，而大多情况下，转型意味着打破甚至推翻以前的做法；换言之，新业务需要的能力未必与之前的相同，所以过去成功的员工并不一定能适应转型、领导转型，也不一定能在转型后继续成功，因此在转型的准备阶段企业就应当开始培养高潜了。

5、业务成熟阶段的自我突破与创新

在企业的成熟阶段，想要基业常青，就得靠持续的活力注入和迸发的新兴奋点，也就是不断自我突破与创新。管理层必须要对未来有所预见，不能等到某个关键节点了，却发现公司没人能胜任新增的岗位或职能，那即使有再好的想法也无法实现。所以这就要求企业未雨绸缪，提前挖掘、培养、储备高潜。要突破瓶颈时，一定需要人带来动力和冲劲，这时就需要高潜。

定义潜力与高潜人才

通俗来说，潜力，是潜在的能力和力量；是内在的、没有发挥出来的力量或能力，也可是人类原本具备却忘了使用的能力。那么对于企业而言，何谓潜力，何谓高潜人才呢？

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

“潜力”是一个常识性的概念，从公司“选用育留”的角度来说，我们将一个人的潜力定义为：其目前的能力与下一级别岗位所需能力之间的差距。比如，A是企业的HR专员，其向上晋升的下一步职位是HR主管，那么将A当前的能力状况与HR主管所需的能力要求进行比对，这其中的差距便是“潜力”，差距越大，潜力越小；差距越小，潜力越大。

普遍来看，每个人都可被认为是有潜力的。我认为，从个人发展的角度来说，潜力并不是被评估出来的，任何人的潜力都可以通过外界的环境、机会、压力而被激发出来。然而公司是拥有统一管理制度的系统，在公司层面谈论个人发展，要兼顾个人成长的可能性与公司战略的时效性、未来业务目标的达成率。因此，那些可以更快达到未来岗位要求的人员便被视作“高潜人才”，他们身上所具备的品质和特性是公司进一步发展所需要的关键要素，公司将会投入更多资源对这部分员工加以培养。

综上所述，“潜力”有两个非常重要的指标：1、当前的能力；2、未来岗位的能力需求；而对“高潜人才”的认定则牵涉到公司长期的发展战略对员工能力的需求度。

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

在我看来，所谓“高潜”人才，必须满足几个条件：

①在目前的工作岗位上业绩表现出色且稳定；

②在工作中展现出了公司所要求具备的领导能力；

③不满足于现状，寻求挑战与突破，不断学习、发展和完善自己。

企业未来关键岗位的接班人会从高潜人才中挑选而出， 因此高潜人才对于企业发展，尤其是对于企业未来的发展至关重要。

高潜人才“自定义”

“21世纪，对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。”因为面对复杂、多变、模糊且充满不确定性的商业环境，以能力来评估和任免人才已经远远不够了，企业需要能适应未来复杂多变环境的人才，支撑企业进行转型升级和发展。

 识别潜力人才有一些国际通用的标准可借鉴，但更重要的是企业需要“自定义”标准。依据是本企业人才队伍的情况、企业转型升级的需求、企业业务特点和所在行业情况等。

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

首先，企业要对高潜人才有一个明确的定义和严谨的鉴定。

在此基础上，由于“高潜人才鉴定”中无法避免一些主观判断的环节，因此在每个部门鉴定出高潜人才之后，企业要组织统一的“校准会议”（Calibration Meeting），以保证所有部门对“高潜人才”的认定都符合企业统一的标准，确保公平、公正。

我们常常会发现：有些部门对于员工的要求较高，在许多标准项上的评分较为苛刻，这导致部门内高潜人员寥寥；相反，有些部门则可能相当大一部分员工皆为“高潜”。这两个例子虽然较为极端，但都说明了一个客观事实：每个部门原本就在工作内容、强调的技能、人员构成以及领导风格上存在很大差异，那么即使制定了同样的鉴定标准，也无法保证所有的部门对“标准”的理解都是相同的。基于以上原因，我们才需要对“高潜人才”进行统一审核鉴定，“校准会议”（calibration Meeting）便承担了这样的作用。

校准会议(Calibration Meeting)所包括的流程大致如下：公布高潜人才名单→直线经理陈述本部门所推选高潜人才的标准和理由，并介绍高潜人才简历以及其优势和发展计划→HR及企业高层领导进行提问，判断各部门高潜人才是否符合要求。

在英格索兰，“校准会议”存在于在各个层级的人员评估中， 据我们的经验，它所能起到的积极作用大致有以下几点：

1、    创建一个公开、公正的平台，当每位经理在评估自己部门的人才时，也能听取其他部门经理的意见和反馈，避免人才评估过程中可能出现的偏颇和标准不一致。

2、    通常一个事业部的总负责人也会参与会议，这是一个让领导层能全面了解人才的平台。让他们知晓每个部门确定的人才拥有怎样的背景、持有何种职业发展意愿，以及能胜任怎样的职位等等；

3、    Calibration为每位经理宣传部门人才创造了一个大好机会，让高潜人才全面“亮相”，未来能在企业内部拥有更广阔的成长空间。

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

企业想要厘清自己需要哪类高潜人才，首先要明晰未来的战略方向，这样我们就可以去思考，执行企业战略需要我们的员工具备哪些能力？在现有的员工中，有哪些员工已经初步展现出了这些能力？那么这些员工就是我们所需要的高潜员工。

IBM 培训经理 李静

企业管理者要学会根据企业身处的不同行业、不同发展阶段，找到企业对业务发展所需的高潜人才的定义。我们对高潜的定义需要设定岗位与职级上限和下限。上限一般是总监以下，下限则是一些所需具备的技能少、个人成长空间有限的岗位，如公司前台等，是不属于高潜范围之内的职位。（根据职业生长曲线，一些职位技能需求随时间变化而增长，一些职位则原地踏步。）

同时，企业在定义高潜的维度时，需要根据企业不同的经营状态和发展目标来调整，而不是一味地采用“九宫格”，按部就班地去“套”，或者仅由领导拍拍脑袋做决定。

作为传统的工具，九宫格有其科学之处，但企业在运用时，需要对一些元素加以细化，根据自身需求对于其中的元素做出明确定义。在实际操作中，我发现有些企业对于九宫格的使用就存在着误区。举例来说，一个人身上往往存在多种特质，但我们必须挖掘出与公司人才战略方向最契合的那一点。

打个比方，如果企业要发展创新业务，那么所需要的高潜就要具备非常出色的创新思维，此时，是否具备创新思维便是我们要参考的首要维度。可能这个人当下不是一名绩效特别出色的员工，但是他有着与众不同的新奇想法，能掌握新技能并引领新方向，那他就可能是我们需要的高潜。其次，要有敢于承担挑战、勇于走出舒适区的冒险精神；假如此人墨守成规，那就不具备创新力。第三点，参考绩效表现；我们并不要求高潜是绩效最出色的，但其绩效表现也应当处在中上游水平。

至于其考量因素，如职级、工种的划定，相信每家企业都有自己的一套规范，可根据自己的实际情况来操作。简言之，符合具体要求的便是值得企业去培养和投资，以换得更大回报的高潜。

思考：定义高潜人才中易发生的误区

许多公司在选择晋升人选时，往往将关注的重点摆在候选人的业绩上，只要业绩好就快速提拔。然而，没过多久便会发现，一个高绩效的销售人员可能无法胜任销售经理的岗位、一个技术过硬的大拿却无法当一名优秀的研发经理……那么在定义高潜人才的过程中，一般会存在哪些误区呢？

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

就我个人的观察，企业在高潜人才识别过程中比较明显和普遍的误区有以下几个：

第一，把高绩效人员等同于高潜人员。其实，“绩效”与“潜力”所指的是两个完全不同的含义，它们所侧重的评估纬度也是不一样的。绩效主要是考察员工以往已经完成的工作表现，而潜力则是指向未来的发展空间。因此，我们不能完全根据一个人目前的绩效水平来判断其是否为高潜力人才。

第二，过分依赖测评工具。在高潜人员的鉴定中，除了可以量化的纬度以外，还包含着一些很难衡量的因素。所谓“潜力”，原本就侧重于那些还未发挥出来的能力，对这种未知性的推测，完全依靠工具和数据是无法完成，而恰恰需要通过人与人之间的观察与交流来达成，因此业务经理和人力资源经理应该花更多的时间观察员工、与员工沟通，而不是期望一纸测评报告告诉你哪些人潜力高，哪些人不值得培养。

第三，注重评估，却忽视了发展。高潜人员评估工作很重要，它是企业人才回顾中的重要一环。但是有很多企业往往在评估阶段投入巨大，评估过后又没有更多的跟进举措，这样反而浪费了企业的资源。