高潜人才投资之道 Part 2

Part2 高潜人才的选拔与培育

不同企业对于高潜人才的定义各有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”。

另一方面，虽然大家承认员工资质各不相同，但对于该不该给高潜力人才特殊待遇的问题上却有着不同的看法。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

>>选拔篇

中国传统文化中，对于人才的要求是“德才兼备”，这的确很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，高潜人才是否具有一些共性的行为表现?又有哪些途径可以衡量一个人的领导力潜力，从而判断是否属于高潜力人才呢？

高潜人才的特征

据对诸多优秀领导者的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

我们通常在讨论“高潜人才”时是无法脱离企业的需求的，“何为高潜人才”，这样的疑问其实有一个很重要的前提，那就是：企业看中哪部分才能？业务发展需要人才具备哪些素质与能力？

每家企业的不同需求造成“高潜人才”的多样性。但是如果从一个广义的角度来谈论“高潜人才”，我们会发现，这一群体仍然会有一些具体而鲜明的共性：

① Ambitious & challenge status quo：乐于接受挑战，拥有很强的求知欲，不满足于现状；

② Open Mind：不禁锢思维，创新能力强，与时俱进，在工作完成的效果上往往能超越领导的预期；

③ Leadership：此处的领导力概念广泛，所指不仅限于“管理人员的能力”，还包括非职权影响力、号召力、获取资源的能力等等。

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

根据许多知名公司的调研以及我本人于实践中提炼的经验，在具备社会主流价值观的企业中，“高潜人才”都具有一些相同的特征。

第一，学习能力强。这代表一名员工能快速吸收新事物、新知识，有助于员工自身不断开阔视野，跟随甚至助力企业业务的升级。

第二， 适应能力强，这代表一名员工能够自如地应对不断变化的环境，成为企业变革的力量。

第三，职业发展意愿强，这代表一名员工愿意不断挑战自我，发展自我，愿意尝试更多不同的机会。

无论企业采用的衡量标准如何，上述三个特征是“高潜人才”共有的，可谓是“高潜人才”的“准入证”，当员工具备这三个特征，他身上便散发出一个强烈的信号：当企业有全新的变动、任务或者岗位时，他会比一般员工对此投入更多的热情，并且也更能顺利解决这些境况。

甄别方式与工具

识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。

IBM 培训经理 李静

我们应当选择适当的测评工具或方法甄别、筛选高潜，在IBM高潜的比例没有强制性的数值设定，符合业务发展需求才是第一位，因此在高潜人员的数量上，我们不存在什么硬性的“目标”。市场上有许多人才测评工具，但偏重的方向不一，因此有些工具未必适合用于高潜项目，因此公司需要根据自己的需求来进行选择。在此我就公司内部的筛选机制做一些深入探讨。

企业可在内部设置人才委员会，委员会成员包括HR、业务部门的经理甚至总监、总裁。经人才委员会讨论后得出符合公司需求的高潜人才的各项条件，而后向各个部门经理宣导，要求其进行高潜的初筛（纵向比较），最后与委员会一同进行横向比较。

所谓纵向比较是员工自己同自己比，这其中包含了意愿和潜力两方面。①意愿：我们定义的高潜都具有很强的内部驱动力，他们愿意去学习和尝试新鲜事物，并勇于向下一个目标攀登，但有些人却是十年如一日毫无变化。我曾经就遇到过这样一个人，在自己的岗位上的确是勤勤恳恳，交代的工作都能做好，但是她个人并没有很高的追求和进取心，只想稳稳当当过日子，那么这类人就不是高潜。②潜力：假设在内外部环境不变的情况下，同一组织架构中，有的人能进步，有的人却只能原地踏步，那么在这种情况下，前者一定是有能力、有潜力的，而且过去的历史证明了他具备自我培养、自我成长的能力。

除了纵向比较之外，我们还要做横向比较，也就是在同组织内进行跨部门的比较。有些部门可能平均水平普遍不高，那么这些部门内选拔出来的“高潜”只是所谓的“矬子里面拔将军”，若是不与其他部门进行横向比较，就会出现不公平的情况。

设立高潜人才评审委员会的好处在于在企业内部有权威性，更有说服力和公信力，但坏处在于可能难逃主观/片面。因此我建议采用评委会加测评工具的办法， 主客观结合，相对会更精准。

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

我们在鉴定高潜人才的时候，主要考核两个方面：潜能和绩效。

绩效考核无需赘述。我们对潜能的考核主要有三个纬度：胜任力、学习能力、个人发展意愿；我们的考核形式并不是刻板地进行打分，而是综合员工在较长一段时期内的表现。

① 胜任力：胜任力考核并不单单只被纳入潜力评估之中，我们在每次绩效评估时也会进行胜任力考核，因此，一名员工的“胜任力”每年将得到两次甚至更多次数的考察机会。这样的频率能全面而完整地考量员工的各项能力纬度。

② 个人发展意愿：主要的考量途径是主管经理对员工的观察。主管经理通过与员工的沟通和交流可以初步了解该员工对于自身发展的想法，结合其日常工作表现，可以深入地判断其职业发展的意愿是否强烈。

③ 学习能力：与个人发展意愿类似，主要基于主管经理对员工的了解，看其在工作中是否能打破常规、快速应对挑战以及学习新技能和新领域的能力。

综合以上纬度的分数，潜能分为低、中、高三个等级；而绩效则分为：Meet Some、Meet Most、 Meet All、Exceed、Significant Exceed五个等级。员工在潜能与绩效方面的表现共同构成了他们的“潜力水平”，如下图所示

图中的A点和B点对应的便是高潜人才——“high potential”，是企业需要重点培养的对象；C点对应的是“Rising Leader”，该类人员具有非常高的潜能水平，但是业绩可能是刚满足期望，根据我们的经验，许多优秀员工在任职新岗位初期会出现这样的情况，但是企业仍然给予他们非常高的关注度，期待他们能在未来担任领导职务；D点所对应的人员被称为“High performer”，该类人员的绩效分数很高，但是在“潜能”上面的表现不高，此类人才企业仍然会用其他的手段和方法对他们给予激励与保留。

值得注意的是，“High Potential”和“Rising  Leader”是企业继任者规划中占据重要地位的两大人群。

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

10年来，我个人在多家公司领导或参与过“高潜人才甄别与发展工作”，就我个人总结，大致有以下三种方式：

第一种，划定范围，再衡量

首先遴选出高绩效人才；然后从能力（ability）、意愿（aspiration）、忠诚度（commitment）三个纬度对高绩效人才进行评估，综合考虑其是否为高潜力人才。一般来说，在三个纬度上得分均高的员工往往具有较高的潜力，但同时必须注意，该评估结果并不影响原先对其“高绩效员工”的评判。

第二种，“正反双向”鉴别

“正向鉴别”指的是鉴定员工是否具备企业所需要的能力，一般包括：岗位专业能力、商务通用技能（如沟通能力、表达能力、思维方式等等）、领导力以及价值观（核心能力）；

“反向鉴别”指的是判断员工所可能的“脱轨”因素，即行为误区，比如：自傲、拒不接受他人反馈等等。

这种方式兼顾发掘优点与明察缺点，不仅能准确而全面地判定高潜员工，对后续高潜员工的培养与发展也具有一定辅助作用。

第三种，四个纬度衡量法

“四个纬度衡量法”侧重于评估员工的领导力、学习能力、平衡能力和处理变革的能力。一般来说，企业评估高潜员工的纬度代表了企业（目前和未来）最为需要、最推崇的能力。采用“四个纬度衡量法”的企业普遍较为重视员工的capability，即实力，“实力”与“工作技能”（skill）不同，“实力”可以使人更好地掌握“工作技能”，适合企业未来发展的需要，尤其是“平衡能力”维度，它所包含的内容可以很好地说明这一道理，“平衡能力”主要考量一个人的团队协作能力、处理个人与集体利益之间冲突、兼顾长远目标与现实诉求的意识和能力。

在上述所有方法中，我们必须注意：1、每个评估项都要落实为具体的、可视化的行为，通过员工与行为标准的符合度来进行打分，分数的高低又将员工在潜力纬度上分为三个档次，分别是高潜力、中等潜力、低潜力；2、员工的行为也可通过三个方面来进行区分，分别是行为的影响力、行为的频次、行为的新近性（recency），综合这三个方面我们可以评判员工行为表现的强弱，从而判断其潜力的高低。

>>培育篇

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

我们企业会通过许多渠道和手段对高潜人才进行培养，以期让他们持续得到能力提升，既实现个人成长，又帮助企业发展。

第一种，专属的个人发展计划。企业将结合“高潜人才鉴定”与“继任者规划”中的讨论结果，通过与员工的直线经理商议，为每一位高潜人才制定出最具有针对性的个人发展计划（IDP）。每一份IDP中都明确提出高潜人才需要提升的能力项，并且指明了提升的途径，如参加培训、获得Coaching、参与有挑战的项目等等，由HR、直线经理共同协助高潜人才去执行。

第二种，特别计划，高潜优先。虽然企业并未特别命名某个计划为“高潜人才发展计划”，但是在企业许多能力发展项目中，特别注意对“高潜人才”群体的涉及与覆盖。比如“领导力发展项目”在挑选参与人员时，会优先考虑“高潜人员”，并且在项目具体的内容安排上，也会注重与高潜人员所需提升的能力项紧密结合。

上述两种计划各有侧重，第一种细化至高潜群体中的每一个人；第二种则覆盖面相对有限，高潜人才需满足一定条件才能参与。这两种发展计划既确保了所有的高潜人才均不被忽视，又能使资源达到最优利用。

除了具体的发展项目以外，关于高潜人才的后续培养，还有一种非常重要的方式——高管对话。我们认为，知识的教授、能力的演练虽是培养人员的关键步骤，却并不能涵盖培养的全部过程。尤其是企业中的高潜人才，他们原本就是佼佼者，在能力表现上比较突出，因此，我们应该给予他们更特殊的“精英培养”，高管对话就是其中有效的方式之一。与高管交流，对于普通员工来说是极为难得的机会，以此可以凸显企业对高潜人才的重视；通过与高管分享心得、交流职业感受，高潜人才可以增加自己的曝光率，高管也能给予他们更睿智、更一针见血的建议。

另外，在英格索兰，高潜人才还会被纳入“继任者计划”中。虽然“继任者计划”与“高潜人才发展”分别为两个独立的流程，但是我们设置了一定机制让它们能够衔接，形成一个圆环，每年循环不止。

IBM 培训经理 李静

高潜人才的培育与发展不能搞一刀切，还是需要因人而异、因材施教。

高潜人才都是“聪明人”，企业划定其自学范围，并针对其短板提供具化、专业的学习课程。在这个过程中，企业要把握好721原则，on job training能实现最好的学习效果；其次，让高潜人才多参与分享讨论会、见习高级别高业绩员工工作、轮岗、做高管助理，参加适合的培训课程等，在与下级、同级、上级交流、工作的过程中开拓眼界，学习不同的思维模式，实现教学相长。

至于培训的周期，也应针对不同人员的学习内容与进度做出不同的调整，一般而言是1-2年。

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

在高潜人才培育方面，我愿以案例的形式与大家做一个分享。

某大型制造企业“关键经理发展项目”

背景：

A公司是一家大型制造类企业，在中国拥有15家工厂，工厂的生产经理、运营经理及价值流经理是公司的关键人才，这些岗位人员能力水平与企业未来的发展息息相关。通过调研与评估，企业发现，这些岗位人员在运营能力、精益生产、解决问题和领导力方面还有很大的提升空间，而这些能力恰恰是企业战略得以顺利实施的关键技能。因此，人力资源部为这些人员设计了一个人才发展项目，为期十八个月。

启动时间：2015年1月

主要内容：项目主要由三大模块构成：集中研讨、辅导、任务实施

一、集中研讨

     1、频率：该模块从项目开始时便展开，每季度一次，每次引入一个主要话题；

     2、话题：运营能力、精益生产、解决问题、领导力系列、财务管理等

     3、形式：课堂培训、问题探讨

       ●课堂培训  与上述话题相关的知识、技能、实践经验传授与分享。

       ●问题探讨  学员将工作中的实际问题与挑战带到课堂，与讲师及其他学员一起探讨；而后，学员以小组为形式展开讨论，利用所学的新知识和技能，对发现的问题、遇到的困惑进行集体研究、共同寻求解决之道，课堂培训结束后即可回去实施。

      4、效果：“集中研讨”对学员们所需提升的能力项做了全面的梳理，让学员们对“运营能力、精益生产、问题解决、领导力、财务管理”有了初步概览，并通过循序渐进的知识和技能输入、深入浅出的讨论，让学员们从理性和感性两个层面加深了对这些话题的认知；“集中研讨”与“任务实施”模块的紧密结合，形成“学习-实践-学习”的循环，有助于学员巩固知识、掌握知识并运用于实践。

二、辅导（mentoring）

      1、频率：该模块从项目开始时便展开，开展的次数、时间按照学员与导师的需求来决定；

      2、形式：导师与学员交流和沟通；沟通的内容主要为“集中研讨”各模块的所思所得、职业发展、能力提升、经验分享、具体的工作技能和方法等等，学员可以向导师咨询、提问，导师负责引导学员找到问题的根源，介绍自己的经验，为学员提供建议和进行指导；

      3、导师（mentor）：承担“辅导”职责的导师皆为企业内部高管，主要由中国与韩国区副总裁、各BU运营总监、工厂总经理担任；

      4、效果：“辅导”模块为高管和学员之间搭建了一座桥梁，让高管能及时了解学员的所思所得、学习动态、工作和能力进展，跟进学员的项目进度。同时，学员也能在与高管的交流中，获得他们的建议和经验、澄清职业发展的疑问、了解自身在企业发展的前景、领略高管的风采和智慧，激励自己持续进步；“辅导”模块也能让项目的效果从“整体”渗入到“个人”，既确保学员的共同提升，又让每一个人都有针对性地得到发展。

三、任务实施

      1、频率：项目开展9个月之后引入该模块，每位学员参与实施一个项目，从被分配项目起直至培训结束；

      2、形式：学员与工厂一线同事协同合作；学员进行问题诊断、任务规划和实施方法论设计，交由工厂一线同事进行实施。

           通过参与实际的任务来提升解决问题的能力，并对精益生产、运营知识等进行实际运用，在合作之中锻炼领导力。

      3、步骤：

      ●问题解决演练

      在接受实际委派任务之前，学员在7月份参加了“问题解决与持续改进”的集中研讨与实战，分成5个小组，按照规范的流程和科学的方法，对某工厂亟需解决的5个难题开展诊断、分析并提出解决方法和思路，得到了该厂总经理的认可，很多措施已经落到实处，效果显著。

      ●形成任务要求。

      由每个BU的总监和工厂总经理提出企业运营的关键目标或工厂生产中实际存在的问题，在此基础上衍生出任务要求。

      定义的流程如下：我要解决的问题是什么？→我期待问题有怎样的结果？→我希望该问题多长时间得到解决？→我对参与解决该问题的人选有怎样的要求？

      ●领取任务
     
      人力资源部并不指派或者分配任务，而是制定规则和标准，由学员根据自己的兴趣、能力发展需求，征求工厂总经理和导师的意见后，选择合适的项目。在此过程中，学员之间互通信息，协调合作。

      ●设计任务方案

      每个小组对所要完成的任务进行方案设计，包括项目定义、预期目标、项目进度安排、行动计划、方法论等。设计方案的时候，需要工厂一线同事的参与，因为他们了解实际情况，也便于项目后期的实施和跟进。

     流程：走访工厂，了解问题→制定目标→分解任务步骤→明确所需资源→制定出具体方案。
     
      ●实施

      每个小组的方案交由工厂一线同事进行执行，学员负责跟踪进度，征求反馈，并持续提供建议。

      4、任务举例：

            如何将某产品的磕碰废品率降到0.2%？
   
            如何将整体资产效率提升10%？
   
            如何建立工厂新进员工的培训体系？
   
            如何推广和实施精益生产的流程？

      5、效果：

    “任务实施”模块可以帮助学员回顾“集中研讨”中所学的技能和方法，从“做”中学，让所学有所用，直接检验学习成果；“任务实施”中的每一个任务都由企业工厂生产管理中亟需解决的问题衍生出来，这等同于让学员直接帮助企业解决问题，大大增加了他们的成就感，促进他们对能力提升的进一步渴求。


项目评估

1、人力资源部门不定期地对学员进行访谈，及时了解学员参与项目的情况以及他们对项目的感受。

2、导师全程跟进项目进展的情况；导师由所有的工厂总经理和业务总监担任；每位辅导员负责1-2位学员。

3、整个项目结束后，人力资源部将组织陈述会，在陈述会上，每个小组将分享“任务实施”的完成情况，以此作为对整个项目进行评估的重要依据。“任务实施”环节虽然是由学员与工厂一线同事共同完成，但是前期的方案设计可以很好地展现学员解决问题的思路，从中看出学员学习和实践的成果。

项目特色

“关键经理发展项目”虽然不以“高潜人才”命名，但却有着浓厚的“高潜人才”元素。

第一，该项目针对的群体是企业的关键人才——生产经理、运营经理和价值流经理，对于一家制造业来说，这些人员在业务中有着承上启下、影响广泛的作用，并且高潜人才在其中所占据的比例非常高；

第二，该项目开展的思路与“高潜人才发展”的思路一致。该项目所关注的学员能力提升点与企业对高潜人才的要求并无太大区别；项目采用了课堂教学、辅导和行动学习三种形式，符合“70-20-10”原则，可媲美企业对高潜人才发展所投入的资源和人力；

第三，该项目受到了企业高层、业务领导的额外重视，是他们所支持和关注的重点项目。

在企业内部，该项目被视作“高潜人才发展”与“人才发展”的复合项目。

思索1：德才兼备是否可遇不可求？

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

考查工作能力之外的品行与道德素养确实十分困难，但我们也会采取一些方法来尽量减少这方面的风险。比如说，从各个层面收集对高潜人才的反馈， 而不仅仅依赖经理人员的评价，如360度评价；在绩效考核中，不仅仅衡量员工的工作绩效（What），也要衡量员工是如何完成工作绩效的（How）。

思索2：在发展高潜人才过程中，HR与各部门直线经理分别承担怎样的角色？

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

人力资源部门在高潜人才项目中发挥的作用，是提供工具并推动以确保整个项目落到实处，产生结果，真正对业务发展产生推动作用。所以人力资源部门在项目伊始就要帮助业务部门树立起主人翁的意识，并在项目的推进过程中不断强化这一点，以此来促进业务部门认真对待项目的每一个环节，在人力资源部门的支持下，争取从项目中取得最大最优的结果。

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

发展高潜人才，HR是顾问，直线经理是关键角色。“高潜人才发展”虽然是人力资源领域内的一项重要工作，但是同时，它更是与各个部门自身发展息息相关的事情。在“高潜人才发展”的过程中，HR与直线经理所扮演的角色、承担的职责可以很好地说明这一点：

①高潜人才鉴定   HR制定出鉴定的标准、评分的准则；直线经理直接对员工进行判定。

②校准会议（Calibration Meeting） HR充当的是提问者、启发者的角色，主要起到的作用是发现问题、提醒偏差；直线经理则要对自己部门的高潜人员鉴定结果进行阐释；

③个人发展计划  HR与直线经理、高层领导共同商议制定出高潜员工的个人发展计划；直线经理将其更新备份在系统；在执行过程中，也是由直线经理去推动员工落实计划，HR负责跟进、考察和协助。

综上所述，直线经理直接对员工负责，HR提供的是专业帮助及搭建合适的平台。