高潜人才投资之道 Part 3

Part3 高潜人才项目的管理

据智享会发布的《 2014 中国高潜力员工发展项目调研报告》显示，企业高管与业务部门人员对项目的参与度与满意度有待提升，人力资源管理者对内部赞助者的信息沟通有所欠缺：

超过四成人力资源管理者了解到项目赞助者（Sponsor） 对项目成果持一般或不满意的态度。

作为高潜项目的管理者，人力资源认为高潜项目最终效果显著的仅占32.7%。

尚有31.3% 的人力资源管理者并不清楚赞助者（Sponsor）对项目成果的看法与满意度，存在信息沟通不及时的情况。

同时，我们还发现，内部资源与晋升空间有限成为高潜项目体现价值的最大阻碍。为了让内部高潜人才继续等待可能的机会或对其进行保留，提高薪资福利待遇成为主要的激励手段。

“企业人才发展的资源与晋升通道有限”成为高潜员工管理方面最大挑战。

“企业无法提供足够的发展空间与资源（例如：晋升空间等）”是企业搁置高潜项目最主要的原因。

在没有继任岗位或可晋升职位的情况下，针对各个层级的高潜项目，“提高薪资福利待遇”成为其主要的激励保留方式之一，高潜项目变相的成为员工加薪的跳板。

如何评估高潜项目的成功与否

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

一项成功的高潜人才项目，应该具备以下几个特征：

公平客观的评估机制帮助我们发现高潜人才的特质：抱负，能力以及对企业的忠诚度

根据评估，给高潜人才提供有针对性的在职（on-the-job）训练与发展

让经理了解高潜项目的进度，同时提供帮助，以便经理人员掌握必要的技能，可以给高潜员工提供辅导和反馈。

在公司内部做充分的沟通，以得到组织的支持，让高潜项目能够真正发挥作用。

英格索兰亚太区总部人力资源总监 钱慧

“ 高潜人才”是企业的关键人才，对业务发展、企业文化建设乃至基业长青都具有举足轻重的作用，因此，许多企业会花费大量的时间与精力去发现、鉴别具有企业特色的高潜人才，在培养与发展高潜人员上也是投入巨大的。为了达到培养的持续有效，对项目进行评估是非常必要的环节。在我看来，“高潜人才项目”的评估与其他人才发展项目具有一些想通之处。

第一，业务部门的反馈。我们常常说人力资源要以业务为导向，而高潜人才发展最终核心目的正是帮助企业实现未来的业务发展。因此，业务部门实际的产出、或对高潜人员的评价是评价一个项目成功与否最直接的渠道。

第二，高潜人员参与项目后的变化。我们可以通过一些测评工具来落实这一评估方式，比如360度评估，测评工具可以量化人员的改变，让“变化”更具体、更可视化；除此之外，我们还可以让员工进行自评，“员工自评”可以从一个感性的角度来衡量员工自己在项目中的收获，这些内容恰恰是工具、数据无法测算的。

第三，在项目中安排“行动学习”，观察产出的结果。“行动学习”原本就是一个将所学、所知落地的过程，通过“行动学习”中学员的表现可以很好地衡量项目的进度、内容的安排是否适宜以及是否学以致用。

如何平衡高潜人才自身的预期与企业对人才发展的配置需求

辉门（中国）有限公司组织与发展经理  陈德智

被认定为“高潜人才”并不意味着该员工一定能在短期内获得职位晋升，但是往往“高潜人才”会对自身产生这样的预期，部分人甚至会因最终未能及时获得晋升而产生失落的情绪。针对这样的现象，我认为企业要从“理念疏导”与“实际措施”两方面来加以修正和预防。

首先，企业要在公司内部倡导这样的职业发展思维模式：“职业发展”并不等同于“职位晋升”，职业发展的含义与渠道是非常广阔的，获得轮岗机会、获取培训资源、进行海外拓展、被委以重任、接受挑战性任务......这些都是职业得到发展的表现；

其次，企业要多开拓机会以提升“高潜人才”在企业内部的曝光率，让高潜人才感到被重视。比如邀请高潜人才参与高管午餐会，让高潜人才与企业高层进行直接对话，激励他们去持续努力，也能让公司高层了解高潜人才，从侧面帮助高潜人才得到职业发展机会。

美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

中国人才市场的竞争日益激烈，而且随着互联网的发展，工作信息也变得越来越透明，人们有很多渠道去了解企业和岗位的相关信息。可以说，劳动力市场的常态已经变成了双向选择。这就意味着企业不能以一个“工作给予者”的心态对待员工，在人才管理上也必须做出相应的调整与转变。

针对高潜人才群体来说，我们应当更加精准地去把握高潜人才的需求，结合企业自身的实际情况，制定出有效的措施以激励、保留员工。比如更加灵活的工作方式，更充分的授权，更加坦诚的沟通和更频繁的反馈使高潜人才了解自己的绩效和潜力， 多种职业发展路径和空间，有挑战性的项目，跨部门的合作机会以扩大人际网络等等。

此外，必须明确的一点是，高潜项目不等同于加薪与升职。高潜项目旨在给高潜人才提供更加系统化、有针对性的培训与发展，使高潜员工充分发挥自身潜力，提高绩效，使其具备企业未来发展所需要的能力。在高潜项目的开始，HR必须与高潜员工就这一点进行明确的沟通，同时让高潜员工了解项目对他们的益处是什么。我们相信，一个有效的高潜项目，可以帮助高潜员工成长，让他们更加自信。

明确目标。美亚保险一直致力于高潜人才的培养，这不仅切合母公司美国国际集团AIG “以人为本”的公司治理方针，同时也能有效地推动美亚保险致力于打造行业内人才高地的发展目标。比如在2015年启动的“熊猫计划”，就是一个定位于推动高潜人才全面发展的项目。通过常规的人才回顾和继任者计划定位关键岗位并对人才发展潜力进行评估，结合部门高管和公司人力资源发展委员会成员的综合评定，最终确定一份“熊猫”名单。针对这些“熊猫”，实施以下行动方案：员工保留访谈(Stay Interview)。以此了解员工留任的主要驱动力，和员工的自我发展评估；

人才定位。对公司关键岗位中缺失继任者的部分，依据优先级顺序进行市场人才定位，以备不时之需；

薪酬分析。对“熊猫”的薪酬状况进行内部和外部数据的比对，对其薪酬水平相对于内部同侪和外部市场的位置做到心中有数。此数据提供给人力资源发展委员会参考。

定期评估。“熊猫计划”作为一项综合计划，已经产生其影响，特别是员工保留访谈的结果，已经部分落实为具体的发展培训项目，比如体验式学习，进阶版英语口语提高课程等等。

美亚保险成立于中国，与其他跨国企业不同之处，就在公司治理与人才培养上， 更加“以人为本”，重视“德才兼具”。经过将近一个世纪的萃炼，对于高潜人才的养成与培育，我们有与时俱进的灵活思维与做法。相信随着时间的推进，“熊猫计划”对于公司高潜人才培养的效果将会在美亚保险逐步显现出来。

IBM 培训经理 李静

想要管理好高潜项目和高潜人才，HR还要懂得以下几步：

首先是高潜项目的review。员工进入高潜项目之后并不意味其“进了保险箱”。IBM每年都会针对这一群体做review，目的就是剔除曾经具备资格、而今资格不符的人员，并吸纳曾经不符合条件、而今符合条件的人员。

其次是高潜人员的管理。有许多企业培养了高潜，却无法在1-3年内实现他们升职或者加薪的诉求，导致高潜离职。在我看来，如果说对于高潜人才的考核是“大棒”，那么就应有“胡萝卜”来激励他们，充分采用短期、长期、物质、精神，多管齐下的方式来留住高潜。①做好足够的沟通，让他们看到高潜项目为其个人未来的技能发展与职业发展带来的益处；②让其直线与二线经理提供一些支持（如教练、沟通等），并及时了解其思想动态；③给予一定物质支持，既然这些高潜是企业认可度高的、业务水平突出的，对企业十分重要的人才，而公司也花钱投资、培养他们了，那么再适当地给予他们一些物质方面的奖励也是可行的（如股权激励、期权等），尤其某些高潜是团队的管理者，他的潜能发展将关系到团队的潜能发展，对于这类人才，公司就更不能吝啬。

最后是高潜的效果评估。这一点大致可分为以下几个方面：①被发掘的高潜人才是否离职（这其中主要存在公司原因与个人原因两种情况）；②考察这些经过高潜项目培养的人员，成长幅度如何（如，是否在2-3年后获得升职，升职到何级别）；③考察他们的绩效是否有显著变化。

思索：高潜项目中面临哪些挑战？

IBM 培训经理 李静

在高潜项目的整个过程中，我们最常遇到的问题来自于两方面：

第一，HR脱离业务实际，不顾自身情况，生搬硬套其他公司的标杆，依样画葫芦。就我所知，曾有一家大型连锁商业物业公司，高层提出要培养大型连锁店的店长，相当于总经理，但对于开多少新店，要多少店长这些数据全是由领导拍脑袋想出来的——领导狮子大开口，说，培养十个人吧！公司就培养了十个，但最后实际只增开了三家分店，这就意味着十个高潜当中只有三个人能获得总经理的岗位，最后这些人或是被挖角，或是主动跳槽，公司等于做了亏本买卖，白白为别的公司“做了嫁衣”。

对于这种情况，我认为企业管理者和HR还是要将着眼点落在高潜项目服务的根本——业务，而上述案例就是一个因不切合业务产生的失败案例。如果业务上没有高潜项目的需求，HR部门也不能为了追求高大上的项目，就无病呻吟，忽悠管理层来做高潜。

第二，HR未摆正位置。HR虽然主导了高潜项目，但是我们并不能越俎代庖地去替业务部门做决定。面对各业务部门的高潜工作，HR应做到的是详尽告知流程、规范，尽全力提供支持，为其解决实际操作中遇到的问题；哪怕是业务主管主动提出由HR帮他选人，HR也万万不可忘记自己的原则去接下这份工作。


美亚财产保险有限公司中国区人力资源副总裁 贾方俊

高潜人才的项目对公司的发展非常重要，但是高潜项目也确实存在很多挑战，导致很多高潜项目并未真正达到预期效果。常见的挑战有：

缺乏客观、清晰的标准去衡量一个高潜项目是否成功；

仅仅依照以往的绩效水平来选择高潜员工（有数据显示，7个高绩效员工中仅有一个是高潜员工）；

仅仅依据经理的主管评价和内部的标准去衡量公司的领导人才储备是否处在一个健康的水平；

缺乏相关的在职培训以帮助高潜人才充分实现其潜能，最终实现绩效增长；

没有与企业战略有效对接，使高潜项目无法真正在一段时间内显示其对企业的影响；

缺乏连续性，而一个成功的高潜人才项目往往需要相当一段时间才能慢慢体现出其结果和效用；

企业难以在目前和未来的人才需求之间形成很好的平衡并投入适当的资源，顾此失彼。

一个成功的高潜项目，在前期准备工作中，应当明确目标以及衡量成功的标准，与公司领导层，经理层以及高潜员工保持及时、有效的沟通也尤为重要。

我们正处于一个多变无常（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，鲜少企业能保证提供足够的时间和资源来“慢慢的”培养领导者。同时，领导潜力与人格特质息息相关，确实很难通过培训或其他发展方式来实现彻底的改变。因此，无论是招聘、发展或是晋升时，企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。从这一角度来说，高潜人才的投资也是HR战略思维的体现。