揽英纳才，体系为基—阿斯利康招聘体系搭建实践

本案例荣获2015“中国招聘与任用价值大奖”最佳渠道创新奖

导语：业务发展方向因外部形势而动，是企业决胜千里的关键因素之一。对于人力资源来说，人才战略随业务调整而变，则是公司HR应坚守的永恒不变的信条。

2012年的医药行业风云变幻，身处其中的阿斯利康审时度势、因势利导，在细致、科学的人才盘点的基础上，调整了原先的人才战略。对于其中掌控人才来源的招聘体系进行了招聘渠道与资源的整合、优化，搭建起了一个标准清晰、流程顺畅的招聘框架，在业务进入高速发展的关键时刻，为企业源源不断输送着高质量人才。

背景

阿斯利康中国目前运行的一套人才体系与2012年的人才战略优化有着千丝万缕的关系。这次人才战略布局的调整是当时内外环境共同驱动的结果。

外部环境

从宏观环境来讲，2009年，中国投入巨额资金开展医疗改革。市场预测中国将在2020年成为世界第二大医药市场。当时所有的医药行业企业都看好此中蕴含的巨大发展契机，纷纷摩拳擦掌，希望在这次医疗改革中占得先机，一举提高市场份额。

医改带来了医药行业的快速发展，也逐渐激化了各大医药企业之间的竞争，而业务竞争背后的实质是人才的争夺。“医药行业传统的营销模式是靠‘人’驱动的销售行为，对于阿斯利康来讲也是如此。”由于行业中人才供给和需求之间存在的缺口，具备医药背景的人才特别是医药销售代表（MR, Medical Rep）流动性很高，时常会主动跳槽或被挖角，离职率居高不下成了众多医药企业的常态。作为中国外资处方药市场排名第二的医药企业，阿斯利康在过去十年一直保持着超过20%的复合增长率，为了在维持业务的高速增长同时支持企业在医改契机下的快速扩张，以医药销售代表为主的大量人才补充成为了企业HR的重要招聘任务之一。

内部环境

在外部宏观环境发生变化的同时，阿斯利康内部也在经历着调整。2010-2012年，包括阿斯利康在内的众多跨国医药企业的某些重要产品专利到期，且由于后继产品线较为匮乏，很多企业在北美等主要销售市场的销售额出现下滑。当时新上任的阿斯利康全球CEO提出了三大战略——①取得研发上的领先②恢复业务增长③成为理想工作场所。在医药产业，中国市场是一颗冉冉升起的新星，且借着医疗改革的发展机遇，阿斯利康更是对其报以拉动全球销售额的重大期待。

与此同时，阿斯利康在人力资源管理上也有大动作。从2012年开始，阿斯利康的人力资源管理变革为“三架马车”的架构——共享服务中心、业务伙伴、专家中心。共享服务中心的业务外包给了供应商；业务伙伴的工作重心在于招聘、组织和人员发展，每位业务伙伴需要服务超过400名业务人员，“HR里面没有单独的招聘团队，我们的20多位BP需要负责自己业务领域的日常招聘，尤其是医药销售代表，实在是一个很大的工作量。”在这种情况下，为了适应新的人力资源架构、提升工作效率，企业改革人才战略的迫切性愈渐显著。

外部宏观环境的变化和企业内部经历的诸多变革让阿斯利康意识到，企业亟需整合以往资源，搭建起一个支持新阶段业务发展的系统的人才体系。基于当时不同层面的需求，阿斯利康中国首先对现存的人才体系进行了盘点。“我们希望通过这次人才盘点，找出现存的问题，制定出3-5年的人才战略，这个战略能够帮助阿斯利康在人才吸引、发展以及保留上领先于我们的竞争对手，帮助阿斯利康取得可以持续发展的优势。”人才盘点从上至下、从下至上、由外而内进行。

从上至下Top down：高管访谈，理解未来3-5年的战略重点，分析业务需求对人员数量、能力上的要求；

从下至上Bottom up：内部开展了8场小组访谈，参与者均是企业内既熟知战略又理解基层级员工心声的总监、高级经理，向他们了解目前人员招聘、发展、保留上的优势和不足；

由外而内Outside in：从供应商处了解目前市场上人才招聘、管理的趋势以及优秀实践。

阿斯利康根据盘点结果制定了3-5年的人才战略。此战略涉及人才的方方面面，涵盖招聘、发展以及保留等众多策略。其实在很早之前，阿斯利康的HR对企业内部存在的人才状况便有所预料，而人才盘点让原本主观想法得到了科学验证。“其实很早我们自己也感觉到了一些问题，只是没有通过一个完整的体系去验证，通过这次人才盘点，我们从不同的维度去分析，更加确认了原先心里面的一些主观意识，当然也发现了一些其他的问题。”

在人才吸引和招聘方面，阿斯利康总结了几点主要发现：

企业在人才梯队的建设上存在一定缺陷。按照阿斯利康对高管继任者的规划，每位高管（副总裁级别）需要有1位“ready now”候选人、2位“ready later”候选人。而从当时的情况来看，只有60%的高管满足储备要求。按照当时的业务发展速度，到2014年，企业高管团队以及总监层面的领导将有80人左右的缺口；

市场部专业人才的缺口较大。通过与市场上诸多竞争对手的对标分析，阿斯利康发现市场中具备2年或以上工作经验的市场人才几乎凤毛麟角，而其中符合阿斯利康企业文化的更是少之又少。在这种情形下，企业原来采用的从外部引进经验人才的方案已经捉襟见肘，外部引进和内部培养相结合的方式可能更为可行。方案改变后，阿斯利康需要考虑的是，这部分候选人的招募该采用什么样的招聘渠道，以及进入企业后的培养计划应如何设计；

由于高离职率和快速的业务发展，每年医药销售代表的招聘量超过2000人，这对已经承担较大工作量的业务伙伴来说造成了不小的压力。将这部分数量大、重复性高的工作外包可能是一个良策，能够让BP将工作重心转移至组织和人员发展策略，也能让其工作效率上升一个台阶。

根据发现的问题，阿斯利康中国分析现有招聘资源，对招聘体系进行了重新定位，从系统性和标准化的角度对此体系反复打磨：系统性：梳理了招聘流程，优化、调整了各类人才吸引项目，盘点了各项测评工具，将原先零散的招聘资源逐渐整合成了一个系统性、流程化的人才招聘体系；标准化：统一了各类招聘渠道的运用规则和不同层级、岗位候选人的筛选流程，并制定了基于行为和核心价值观的面试指引，统一了人才甄选标准。

在这个人才招聘体系中，招聘策略可大体分为战略招聘和非战略招聘两大类。这两类招聘策略的本质区别在于候选人未来会不会成为高管的后备，也就说战略招聘着重解决高管继任者梯队存在的问题，非战略招聘则满足企业的日常招聘需求。阿斯利康中国对不同目的、不同层级、不同岗位类别的人才吸引制定了相应的招聘渠道和能力甄别策略。另外，配合此体系的实施，企业的雇主品牌建设也做出了符合时宜的调整。

体系

战略招聘

战略招聘的定位是为公司高管（副总裁级别）储备继任者，招聘对象大多是总监层级，少数候选人是高级经理。此种招聘方式只有在内部高潜质人才不足的情况下才会启动，即在考虑内部人才培养和发展之后仍然无法满足继任者规划的要求。从2013年下半年开始，阿斯利康按季度统计每个业务部门中的高潜管理人才的缺口并回顾上一季度战略招聘的具体进展。此类候选人大部分通过外部猎头获取，也有少量案例来自内部推荐。

由于岗位的重要性，阿斯利康在战略招聘候选人的甄选上倾注了不少心思。“战略招聘中尤其侧重候选人的潜力，不仅希望能够填补空缺、带来业务发展，同时也是希望未来能够带领大家达到新的高度。”战略招聘其中一个关键筛选环节是发展中心（Development Center），整个流程由在线霍根测试、角色扮演、案例分析、小组讨论以及基于行为的面试组成。测评师由咨询公司的高级顾问担任。完成发展中心后，企业会向候选人和高管团队分别进行反馈。测试结果除了辅助人才甄选，也会成为候选人未来在阿斯利康发展和培养的依据。

战略招聘的候选人进入阿斯利康之后，企业会根据发展中心的测评结果以及本人的意愿，为他们量身定制多样化的发展方案。例如，阿斯利康会邀请亚太区领导担任这些高潜人才的导师，通过定期辅导帮助他们明确发展方向；根据高潜人才的发展意愿，他们能够获得全权负责新产品上市的机会，在挑战中得到充分锻炼；他们也有机会被派往英国总部进行在岗训练，使能力获得质的提升……得益于业务的快速扩张，这些候选人大部分都能获得非常不错的发展机会，且一般在2-3年左右得到晋升。

非战略招聘

校园招聘

阿斯利康中国从2007年启动校园招聘，每年的人才补充量约占总体医药销售代表的30%。校园招聘招募医药销售代表实习生，生源主要来自一、二类医科院校。从2015年开始，在秋招的基础上，阿斯利康开展了春招试点，进一步扩大了候选人的招募量和覆盖范围。

在校园招聘的人才筛选方面，企业采取“宽进严出”的原则。学生先后通过电话筛选、HR面试以及两级经理面试（用人经理、用人经理的领导）进入阿斯利康成为实习生，然后接受半年左右的系统性实习培训，在资深销售代表（Senior MR）或产品专家（PS, Product Specialist）的辅导下，学习医药知识、锻炼销售技巧。实习结束后，有意愿转正的实习生参加入职测试。此测试是一套在线测评工具（G.A.T.E），考察候选人在销售技巧、沟通技能、数理逻辑、合规、价值观等方面的素质。“这个测试的目的更多是把不合适的候选人进行剔除。”企业根据候选人的测试成绩以及其实习期间的综合表现，决定最终人选。最终的合格率一般在30%-50%。

进入企业之后，医药销售代表根据自身的绩效表现按照“医药销售代表-资医药销售代表-产品专家-区域销售经理（DSM, District Sales Manager）”的职业发展路径，在阿斯利康获得发展。

MBA招聘

MBA招聘，顾名思义，招募对象是中外知名商学院的MBA毕业生，主要是市场部专业人才，培养目标是企业市场方向的中层经理。

阿斯利康每年招募3-4位优秀MBA毕业生，作为市场部的高潜人才。招聘的筛选流程先后为电话预筛、市场总监面试、在线测试。其中的面试由3位市场总监进行，考察候选人的领导力、市场分析、潜质等。只有3位市场总监一致通过的候选人才能进入在线测试环节。在线测试是一个心理测验（Psychometric Assessment），分析内容为数理逻辑、语言、抽象成因、行为习惯、价值观、领导力、个性等，获取人岗匹配性的相关数据。

成功录用的候选人进入企业后即进入为期12个月的轮岗计划：前6个月在销售部，成为医药销售代表，完成既定的销售指标；后6个月则集中接受市场部培训。完成轮岗之后，这部分员工可根据自己的发展兴趣和职业规划，选择四条发展路径中的其中一个方向，进行能力的深入塑造和挖掘。这四个发展方向分别为：?市场策略和项目管理（M.S. PMO）+业务拓展（Alliance & BD）；?业务拓展+市场策略和项目管理；?卓越营销（Marketing Excellence）+销售运营（BISO）；? 销售运营+市场策划（Marketing Business Planning）。每个发展方向的培养周期为2-3年。培养路径多样化设计的背后是HR对未来业务发展的深度理解。“未来我们公司也有很多新产品进来，我们需要通才类型的人才，我们不想把这些人才限制在市场部的环境当中，希望他们具备更大的视野，帮助我们去是实现业务上的持续增长。”

社会招聘

除了上述提及的在特殊情况下的招聘模式（战略招聘）以及针对特定渠道的招聘项目（校园招聘和MBA招聘），在满足日常的招聘需求方面，阿斯利康主要运用猎头、招聘外包、直接搜索以及内部推荐等四大类人才获取方式。一般情况下，各层级岗位的候选人在进入阿斯利康之前都需要经过HR面试以及两级经理面试（用人经理、用人经理的领导）的筛选。其中非战略招聘的总监候选人还需另外接受心理测验（Psychometric Assessment）。

猎头在企业内部有明确的使用规范，包括应用的职位、级别以及区域等。目前，猎头主要集中运用于经理及以上职级岗位。“我们梳理了猎头使用规范，这在公司层面也可以达到招聘效率、节约成本的目的。”

招聘外包的招募对象是企业内招聘量最大的一线医药销售代表，“这类人以前都是相关的HRBP在负责招聘，工作量很大，重复性也高，我们为了更好地支持业务发展，把BP从简单重复的工作中解脱出来。”2013年，阿斯利康选择了两家供应商，采用了RPO（Recruitment Process Outsourcing）的外包模式。在2015年，根据前两年的实施反馈，企业将“Sourcer + Onsite Recruiter”的RPO模式调整为以“Onsite Recruiter”为主的MSP（Managed Service Provider），进一步降低成本、优化资源配置。所有外包的职位招聘周期（从招聘需求到offer发放）控制在20个自然天之内。

直接搜索是指企业的BP通过社交网站、招聘网站等广泛的线上线下渠道直接搜寻目标候选人。这是阿斯利康HR目前着重开发和提升的招聘渠道。

内部推荐主要针对公司的关键岗位招聘。2014年，阿斯利康将公司的平台与微信进行了对接，员工可将招聘信息发布于自己的朋友圈，更方便、快捷地联系到目标候选人。

雇主品牌建设

相比于其他医药行业企业，阿斯利康在行业内较为低调，在宣传上一直走得中规中矩，没有刻意大鸣大放。但即使这样，凭借多年校园招聘的积累以及在行业中一直以来坚持的务实的行事作风，阿斯利康优秀的雇主品牌形象已经在广大候选人中深植。“已经在阿斯利康实习或是成为正式员工的销售同事、地区经理、大区经理，他们是我们目标院校的学长学姐了，他们会把在公司工作的心得体会，分享给他们的学弟学妹，久而久之，我们的口碑也就建立起来了，形成了一个良性的循环。”但这并不意味着雇主品牌可以一成不变。审时度势的阿斯利康在2012年优化招聘体系的同时，对企业的雇主品牌进行了与时俱进的调整，助力人才战略落地。

在2013年年底，阿斯利康推出了一部企业形象宣传短片，主题为“爱上阿斯利康的26个理由”。影片由内部员工倾情出演，展现在阿斯利康工作、生活的点点滴滴，旨在向候选人传达“Great place to work”的核心信息。
 

2015年，阿斯利康发布了全新的雇主品牌传播形象，核心信息为使命感。新方案沿用了紫色的主色调，以五彩缤纷的细胞核展现人生百态，并采用“Make life your legacy改善生命 掌控未来”口号，在给候选人形成视觉冲击的同时，带去心灵上的震动。“我们希望阿斯利康能够有别于其他的医药行业企业，在候选人心目中树立起活力多彩的形象，吸引年轻的优秀人才。”另外，阿斯利康还拍摄了一部介绍医药销售代表的影片——“我为医药代表代言”，直观地展示代表们人前人后的工作面貌，让有兴趣的候选人对这个岗位产生具体、全面的了解。“短片展现的是医药代表工作的方方面面，我们想借此告诉候选人，这个职业有吸引人的一面也有辛苦的一面，如果你真的想把医药代表作为自己的career，可能这会是一个不错的选择。” 针对当下的“90后”学生，阿斯利康开通了微信平台，并设计时下流行的HTML5，开展一些简单有趣的互动活动，提高学生对企业的关注度。

效果

2012年定下的3-5年人才战略正接近尾声。回首来路，当初设立的人才体系真正触地并生根发芽，企业的招聘战略也在不断的实践中迭代更新。在每年阶段总结的基础上，阿斯利康对整体的实施效果进行了回顾。

在战略招聘方面，2014年共完成了12例高管继任者招聘。目前，阿斯利康的高管团队中具备1位“ready now”候选人、2位“ready later”候选人的高管比例从原先的60%提升到了现在的85%。

在校园招聘中，2013年、2014年分别招募了450名、691名医药代表实习生。2015年，企业在秋招的基础上增加了春招，招聘需求扩大至1500名，基本达成目标。

社会招聘以医药销售代表为主。2014-2015年，阿斯利康将招聘外包模式从前两年的RPO模式调整为MSP，从单价上为每个招聘职位节省了700元左右，按每年2000多人的招聘量，这次调整大大降低了招聘成本。

反思

反思一：招聘与人员保留

2014年，阿斯利康的总体离职率为20%左右，这个数据在医药行业的整体表现中处于中上水平。招聘领域流传着一句话：人才因为公司而加入，因为line manager而离开。这显然是把人员保留的筹码全压在了经理的管理技巧以及对人员培养、发展的积极性上。然而，一名员工能否长久地留在公司服务，企业在人才招聘阶段是否有操作的空间？

一个企业的人才战略覆盖人才招聘、发展、保留等多个方面，所有这些元素细密地组成一个闭合的人才环，少了任何一部分都会让这个环产生缺口。因此从某种程度上来说，人才招聘与保留是一对焦不离孟孟不离焦的“亲兄弟”，阿斯利康的HR对此更是有着清晰的认识。“人员保留确实跟人才发展有比较大的关系，但不是说在渠道和人才吸引可以完全撇清关系。”阿斯利康在2012年对招聘渠道和人吸引策略的调整，目的之一是招募到契合公司价值观的人选。在人才选拔过程中，阿斯利康会对员工的抗压能力、道德观、价值观等基本素质进行考察。这些内容都是与企业文化息息相关的。“如果候选人对公司的理念认可程度高，相对来说未来短期内主动离职的风险也会低一些。”

反思二：猎头与直接搜索

阿斯利康的招聘策略和渠道在一定程度上倚重猎头等外部资源，每年在这方面的支出是一笔不小的花费。对于目前的招聘体系，优化资源利用自然而然成为阿斯利康的关注重点之一。如何优化？这可能涉及两方面内容，其一是提高供应商的资源整合，其二是加强企业自身招聘能力。

2012年以来，阿斯利康医药销售代表的招聘一直采用外包模式。猎头在寻找医药销售代表的时候，往往能接触到地区经理、大区经理的人选资源。这让通过多年合作已经与供应商建立深厚互动关系的阿斯利康HR思考着寻求优化目前合作模式的可能性。“我们的外包供应商有这样的资源，让他们在招募销售代表的同时顺便帮我们关注一下销售经理的候选人，如果我们能和他们建立一种合作机制，这应该比单独用猎头找销售经理的费用要少一点，这目前还只是一种想法雏形。”

在另一方面，阿斯利康也深知，过度依赖供应商并非长久之策，企业内部HR提升人才搜索和招聘的能力是必然的趋势。“我们一直关注着行业的发展，包括现在很多如社交平台等的招聘方式，我们的HR也在着重加强自身的猎聘能力，未来我们有计划提升直接搜索在招聘中的比重。”

随着这几年的实践，阿斯利康对现有招聘体系的应用逐渐驾轻就熟。若把这个体系看成是一台大型的机器，这台机器里面有无数个支持运作的小零件，而且它与其他机器紧密相联、协同运转。俗话说，知己知彼，方能百战百胜。作为此机器“管理员和修理员”的阿斯利康HR，熟稔这个体系中每一个部件的运作机制，深明不同体系之间的利害关系，至少从人才的数量和质量上为业务的百战百胜贡献着一股关键的支持力量。