巴斯夫|销售人员发展中心的设计和运营实践

周育新 | 大中华区人力资源学习和发展负责人 | 巴斯夫

【公司背景】

巴斯夫是全球领先的化工公司，产品涵盖化学品、塑料、特性产品、作物保护产品以及原油和天然气。成立150年以来，巴斯夫始终秉持“创造化学新作用，追求可持续发展的未来”的企业宗旨，兼顾经济成就和环境保护的社会责任，为保护资源、保障营养供应以及提高生活质量做出不懈努力。2014 年，巴斯夫全球销售额约 740 亿欧元，截至 2014 年年底拥有员工约 113,000 名。

大中华区自 1885 年以来就是巴斯夫忠实的合作伙伴。作为目前中国化工领域最大的外国投资商之一，巴斯夫在南京、上海和重庆设立投资项目，其中位于上海的巴斯夫亚太创新园更是亚太地区的研发枢纽。2014 年，巴斯夫大中华区销售额超过 55 亿欧元，截至年底员工人数为 8,033 名。

【项目背景】

与其他甄选和评鉴工具相比，评鉴中心或发展中心因更具稳定和出色的信度与效度而广受人力资源从业者的亲睐，被经常应用于人员招聘和发展工作中。评鉴中心和发展中心使用基本相同的工具和方法，主要区别在于，前者针对具有潜质的内部员工或外部应聘者，考核他们是否具备目标岗位所需要的能力，主要目的为招聘和选拔人员，为管理层做出人事决策提供依据和支持；而后者主要针对有需要的内部员工，通过评测员工在当前岗位和未来岗位所需要的能力，提升员工的自我认知，并为员工提供发展指导。

发展中心是巴斯夫在人员培养和发展中常采用的工具之一，目前在巴斯夫大中华区运行着多个针对不同群体的发展中心，面向某事业部销售人员的发展中心便是其中之一。在过去的3-5年内，该事业部销售团队的规模从几十人迅速扩大至目前的几百人。业务的快速扩张让该事业部的领导意识到人员培养和发展的重要性。在2014年10月，他们向公司的人力资源学习发展部提出为销售人员设计发展中心的需求，期望以此进一步提升销售人员的技能、完善销售组织架构，进而推动业务新一轮的扩张。

【项目目标】

作为一项有效的能力鉴别工具，发展中心在实施中涉及多方人员，能够为企业带来多重意义和价值。

对于该事业部销售人员来说，他们能够通过发展中心的一系列测评识别自身优势和发展需求，提高自我认知，并在此基础上，确定发展机会和方向，形成个人发展计划（IDP）。

对于该事业部而言，由于发展中心的观察员（Observer）均由各区销售经理担任，这次机会能推动销售领导更关注基层销售的发展，更加清晰地了解基层销售的整体胜任力，进而推动基层销售组织架构的完善。

【项目流程】

岗位职责分析和关键胜任力提炼

发展中心的设计始于岗位职责分析。巴斯夫人力资源学习发展部首先与该事业部的总经理、各个层级的销售经理以及其他相关部门的重要利益相关人进行了访谈。访谈历时2-3个月，主要获取以下信息：

1）该销售岗位目前的主要工作任务、性质和职责；
2）该事业部目前的组织架构以及未来的调整方向。当组织架构发生变动，人员的能力体系也可能随之改变。因此，该岗位未来可能发生的能力变化也被纳入了岗位职责的考虑范畴。

基于上述分析，学习发展部与事业部一起提炼出了该销售岗位的4项关键胜任力(Key Success Factors)，并给每项胜任力以及表现该胜任力的行为做出详细定义。例如，胜任力A是“客户为中心（Customer Focus）”，表示在工作中始终将客户需求置于首位，做好客户关系管理。展现该胜任力的行为如下：

1）从客户视角发现并理解他们的需求。
2）运用恰当的“客户语言”表达对他们的理解。
3）公平、及时地处理客户投诉。
4）制定决策时考虑与客户交流过程中获得的反馈和经验教训。
5）在约定的成本框架内致力于超越客户的预期。
6）按照业务模式促进长期、互惠的客户关系。
7）认识并提高个人在满足客户的最终价值需求上发挥的作用。

同时在上述胜任力基础上提炼出了相应的领导力行为：

1）探索市场需求，并将其转化为客户解决方案。
2）营造客户导向文化，并且提供资源以持续关注客户需求。
3）成功地管理客户关系。
4）在组织内部为最有价值的客户做宣传。
5）果断行动，在困难情况下以客户为己任。
6）从业务整体的立场而不仅仅从个别区域的立场看待与客户的合作关系。

至此，此发展中心的基石已经铺就。

测评方法选择和工具准备

评鉴中心/发展中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。广义的评鉴中心/发展中心包含了传统的心理测验（评价被测者的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被测者的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情景模拟等。比较经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它的技术如案例分析、演讲、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。选择何种测评方法和工具需要根据具体被测评对象、测评目的、具体测评的胜任力等因素确定。

根据销售岗位的4项关键胜任力，巴斯夫选择了在线职业性格测试、情景模拟（自我展示和无领导小组讨论）以及基于胜任力面试等四个环节作为测评工具。在线职业性格测试由外部供应商提供，提前进行；情景模拟和基于胜任力面试等测试窗口在统一的时间、地点，由企业集中组织开展。

基于选定的测评方法，学习发展部提前准备了应用于各测评环节的必要工具，以促进测评顺利实施。

1）评估表格。评估表应用于情景模拟和基于胜任力面试环节，由评分表格和记录框两部分组成。观察员在测评过程中将被测者的表现要点记录在记录框中，作为评分依据；测试分为三轮，在每一轮结束后，观察员对所测胜任力的各项评估维度进行等级评定（共分为五级）。评估表上注明了各个等级的详细标准，帮助观察员做出公正客观的评价。
2）面试题库。针对基于胜任力面试(CBI)，学习发展部准备了面试题库。观察员根据提前进行的在线职业性格测试结果获得对被测者的基本了解和预判，然后在面试中，从题库中选择合适的问题进行针对性的提问。
3）案例编写。对于情景模拟中的自我展示和无领导小组讨论环节，学习发展部与业务部合作撰写了涉及业务真实问题的案例。

流程规划

清晰的流程规划是发展中心顺利实施的另一关键要素。在线职业性格测试提前一个月进行，其余测试窗口（情景模拟和CBI面试）集中开展。企业针对后者做了详细的流程规划，主要包含两方面：

1）日程安排：每位被测者接受各测试窗口测试的时间、顺序和地点；
2）测试中人员的安排和被测胜任力的设计：在每个环节，观察员与被测者一一对应。为了保证测评结果的有效性，观察员与对应的被测者应来自不同区，且观察员在三个测试窗口中分别负责观察不同的被测者。除了人员安排，被测胜任力在各环节的设计也至关重要。一般情况下，每个测试窗口有评估的侧重点，无法顾及所有4项关键胜任力。因此学习发展部需提前确认每个测试窗口评估的目标胜任力，并且保证每项胜任力至少在两个测试窗口中进行评估。例如，“自我展示”集中评估A、B、D三项胜任力，而“无领导小组”主要评价B、C、D三项胜任力。前两个环节对A和C胜任力分别只评估了一次。为了能让测评结果更加准确且更具说服力，在最后的面试环节，引导师（Facilitator）需提醒观察员着重关注被测者的A以及C项胜任力。综上所述，每位被测者的每项关键胜任力需至少被两位观察员、在两个测试窗口评估，以此确保结果的公允和准确。

观察员培训

观察员由各区经验丰富、意愿度高的销售经理担任。在正式测评前，学习发展部会对其进行为期一天的培训。培训内容包括介绍测评流程、解释设计原因、传授观察和面试技巧等。另外，观察员还会进行模拟演练，进一步熟悉测评流程。

测评进行

正式测评分为三个环节，单次测评历时约半天。在正式测评两周前，在线职业性格测试出具分析报告。作为观察员的各区经理需提前研读本人负责的被测者的报告，了解被测者的基本情况。

发展中心的引导师(Facilitator)由学习发展部负责人担任，另有两名员工担任行政支持人员。引导师负责掌控测评过程，及时解决观察员和被测者出现的问题。

在每个环节开始前，观察员都会拿到相应的评估表，并于每个环节结束后的10分钟内集中打分。

自我展示
此环节由观察员和被测者一对一进行。被测者抽取一个案例，经过10-20分钟准备后，向观察员进行20-30分钟的陈述。

无领导小组讨论
4-5名被测者对一个案例进行讨论。每位被测者依次对问题进行陈述分析，然后集体讨论，最后小组派代表展示讨论结果。观察员在一旁观察被测者表现并记录。

基于胜任力的面试(CBI)
测评的最后一个环节是基于胜任力的面试（CBI）。面试由观察员和被测者一对一进行，持续约40分钟。观察员根据题库提出一些针对各项胜任力的问题。面试还会适当结合之前的在线职业性格测试报告，安排一些验证性的问题。

测评结果整合

所有环节结束后，在引导师 ( Facilitator)的主持下，各位观察员汇总测评结果；若对某位被测者的表现产生分歧，相应的观察员依次陈述理由并商讨最终分数。

后续发展

获得最终测评报告后，事业部会选派相关人员向每位被测者进行反馈和辅导。并在此之后的1-2个月之内，学习发展部建议事业部安排三方会谈——被测者个人、人力资源部、业务部门领导或导师，商讨员工个人发展计划(IDP)。

【效果评估】

目前，此发展中心正在该事业部销售团队中逐渐开展，为越来越多的销售人员提供准确的能力认知指导，促进他们的个人和职业发展。截至目前，参加了发展中心的销售人员的发展情况和成长过程均印证了此发展中心具备的较高的效度和信度。

【经验总结】

此次针对销售人员的发展中心的成功实践是诸多因素共同作用的结果。

1）管理层的支持和参与。此项目由业务领导最先提出，契合业务需求，获得管理层的支持。这为项目后期运行扫清了不少障碍，保证了销售基层和销售经理的参与积极性，是项目最终成功实施的重要基础。

2）测评设计前对目标岗位的深度剖析。在正式设计测评前，学习发展部首先进行了历时约2-3个月的走访，总结、剖析销售岗位的职责、性质以及未来可能的变化，并在此基础上提炼针对该岗位的4项关键胜任力和表现该胜任力的具体行为定义。这两个环节是发展中心成功的基石。倘若前期岗位分析不到位，可能造成后期测评不准确并最终影响销售人员发展。

3）测评窗口、流程、内容的规划和设计。巴斯夫根据前期提炼的4项关键胜任力，选择、设计了更容易检验目标胜任力的测评工具，并对整个测评流程制定了细致的规划，包括日程安排、测试中各类人员的安排以及被测胜任力在各环节的设计，促进了测评的顺利实施并为后期获取准确、有效的测评结果打下了坚实基础。

4）测评观察员的培养。区销售经理担任了发展中心的观察员。学习发展部专门为他们安排了一天的培训，介绍测评流程，解释设计原因，传授观察和面试技巧，并安排了相应的演练，让他们熟悉整个过程。观察员是发展中心的关键角色之一，提前培训确保了后期测评的顺利进行。

5）专业、经验丰富的引导师（Facilitator）。除了观察员，引导师（Facilitator）是发展中心另一个关键角色，负责掌控整个流程，及时解决问题，推动测评进行。在此次针对销售人员的发展中心开展过程中，引导师（Facilitator）由专业、经验丰富的学习发展部负责人担任，协调整个测评流程的顺利推进。