拜耳 | 青年人才培养项目

刘海 | 人力资源总监 | 拜耳（中国）有限公司

【企业背景】

拜耳是一家知名的全球性企业，业务涵盖医药保健、作物营养、高科技材料领域，在大中华区拥有17家企业，现有员工一万多名，总部位于上海。

【项目背景】

拜耳内部实行职业发展“双通道”——管理通道和专家通道。图1为拜耳的职业发展示意图。

图1 拜耳职业发展示意图

针对不同层级员工，拜耳设立了相应的领导梯队建设项目。

1） 培训生项目(Trainee Program)面向工作3年以内的高潜力个人贡献者，目标将其培养为初级经理或专家。

2） 青年人才培养项目(Young Talent Program)针对高潜力初级经理/专家，为中级经理/资深专家储备继任者。此项目和培训生项目由人力资源业务伙伴团队开发并负责实施。

3） 顶尖人才培养项目(Top Talent Program)为助力中级经理晋升至高级经理的人才培养项目，由拜耳中国人才管理团队和领导力学院开发并推动执行。

其中的“青年人才培养项目”正式启动于2015年，主要为解决管理岗位内部填补率低的问题而设立。

2014年，人力资源部通过内部数据研究发现，企业空缺管理岗位由内部人员填补的比率偏低，尤其是中级管理岗位，内部填补率不足四成。针对此现象，人力资源部向用人经理了解最终选择外部候选人的原因。据反馈，主因是内部人选的能力和经验与岗位要求存在差距。除此之外，人力资源部还与部门总监和管理层进行日常访谈，听取他们对人才管理和发展的想法和评价，他们提出公司现有的中级经理普遍在某些能力上仍有待提高。如图2 所示，综合各方意见，人力资源部从关键特质(Attributes)、能力(Competency)、技能(Skills)、知识(Knowledge)等方面归纳出了中级经理/资深专家仍需提高完善的能力项。

图2 中级经理/资深专家需要提高的能力项

拜耳人力资源部认为，解决上述问题的最佳“药方”是培养中级经理/资深专家的后备团队——初级经理/专家，提升未来中层岗位任职者的能力水平，从而提高中级管理/资深专家岗位的内部填补率。若将员工比喻成一棵树，其成长为参天大树之前需要一系列扶持和培养。处于中级经理或以上级别的员工在管理、领导能力方面已逐渐成型，因此培养对其产生的影响可能相对有限。相反，如在一棵树成长定型之前，即员工处于初级管理岗位、管理领导能力尚未成型、可塑性强的阶段，企业此时对其加强培养，则可以大幅提升他们的能力。随着这部分人晋升到更高岗位，企业最终可以达到提升目标岗位任职者的平均能力、缩小甚至消除能力差距的目标。

基于上述分析，人力资源部向管理层解释了培养中级经理/资深专家的继任者、完善领导力梯队建设的重要性，并获得了支持。

【项目内容】

培养方案设计

“青年人才培养项目”的目的是帮助有潜力成为中级经理/资深专家的初级经理/专家提高能力，缩小上文提及的能力差距。拜耳认为达成该目标的最有效的方法是让这些高潜力员工直接体验中层经理/资深专家的实际工作，在体验过程中使培养对象具备进入下一层级的视野、知识和能力。基于此思路，人力资源部设计了如图3所示的培养方案。

图3 “青年人才培养项目”方案框架

自我认知(Self-awareness)是整个培养方案的基础。在此过程中，培养对象了解自己的发展目标、动机和优劣势，并逐步明确自己的发展方向。在认清自我的基础上，培养从行动学习(Action learning)、工作中学习(On-job learning)、培训(Training)、学习他人(Learning from others)四大方面展开。

值得一提的是，此培养项目充分利用了拜耳内部的人才培养系统、资源和已经成型的行之有效的培养工具（例如个人职业发展计划等），再辅以一些其他必要的培养手段（行动学习、自我认知等）。这样做不仅节省了公司资源，而且更容易获得高管支持，降低项目推行难度。

人才筛选

拜耳在去年的人才盘点结果的基础上，结合部门总监推荐，最终选定了15名业务能力优异、具备潜力、符合企业价值观的初级经理/专家。

方案实施

在项目启动时，人力资源部举办了启动会（Kick-off Meeting），拜耳高管悉数到场。启动会主要有两个环节。第一个是沟通环节，首先，管理层、部门总监和经理代表依次表达了对项目的全力支持，强调了人才培养和梯队建设的重要性，然后人力资源部介绍了项目内容和流程；第二个环节为“描绘梦想”。学员在白纸上描绘自己的职业理想以及对项目的期望，并与大家分享，现场反响热烈。

• 自我认知Self-awareness

如图4所示，拜耳从三方面提升培养对象的自我认知：
 

图4 自我认知模型

1） 能力层面：发展中心+经理反馈。拜耳设计了针对经理的能力模型（8大核心能力+8大领导能力），能力层面认知依此展开。学员首先在发展中心设置的模拟场景中，参加为期2天的测评。整个过程由专业顾问（facilitator）推动进行，评鉴员（observer）由经认证的HR或高级业务经理担任。测评结束后，每位学员会获得一份本人能力的测评报告，评鉴员会一对一地对此进行解读。最后，每位学员的直线经理、评鉴员和人力资源业务伙伴与学员一起回顾、总结其在发展中心的表现，商讨具有针对性的发展途径和方法，汇总各方意见，制定出一份完整的行动方案。

2） 个性、行为方式层面：拜耳采用霍根测评评估学员的行为风格（潜力）、动机以及风险区域。

3） 最后，企业组织为期2天的自我认知工作坊，在前两个层面的内容基础上，引导学员进行更深层次的思考。在此过程中，外部专业导师采用NEWS模型（N:目标、方向，E:价值、内在驱动，W:计划，S:限制性因素），引导学员深入思考人生/职业目标、目标背后的动机和价值观，明确自身发展方向，强化前进信念，并制定达成目标的行动计划。

正确的思考是行动的前提，全面的自我认知是职业发展的铺路石。通过以上各环节，学员对自己有了全面的了解。接下去他们便能进入对症下药、提升能力的阶段。

• 行动学习Action learning

基本流程

行动学习按项目的形式集中进行，持续7个月，学员就企业内部真实的业务问题进行研究，提出解决方案，并最终落地实施。

整个项目由澄清定义问题、分析原因、探索方案、确定方案和执行方案5大环节组成。学员自愿组队分成2组，拜耳为每一组配备了一名外部顾问和内部学习伙伴。外部顾问会在每个环节给予学员辅导和指引。在辅导中，顾问掌握讨论进度，引领思考方向，并定时中止讨论，让学员先对之前的合作过程和学习效果进行自我反思，然后再给予改进意见和反馈。内部学习伙伴由HR担任，其会跟进整个项目开展过程，负责与外部顾问进行沟通，向学员提供能力发展方面的反馈，同时了解学员遇到的困惑，及时进行疏导，帮助整个团队保持士气。

第一个环节：澄清定义问题。此环节流程如下：

①每个学员确定自己感兴趣的话题，每个话题必须与业务需求紧密结合，并且可被具化为跨部门运作项目；
②在外部顾问的指导下，学员进行话题研讨会，提出各自选定的话题，并对每个话题加以阐释和分析，共同讨论确定4个话题；
③人力资源部将每个小组提交的4个话题交予企业管理层审核，由管理层从中为每个小组各确定一个话题。

上述选题流程充分兼顾了学员兴趣与管理层意见。

第二个环节：分析原因及第三个环节：探索方案

在这两个环节中，学员将对确定话题进行深入分析与探讨以确定初步的行动方案。每个小组都会进行大量的数据搜集、人员访谈、调研分析等工作，外部顾问会适时进行辅导。

第四个环节：确定方案

学员在中期汇报会上向管理层、部门总监和直线经理展示初拟方案及团队合作的情况，管理层们对此提出建议与意见，学员据此修改方案直至方案最终确定。

第五个环节：执行方案

在三个月左右的时间内，每组在企业内部推广实施各自的方案。

在项目最后，学员将向管理层汇报方案实施结果，包括采取的行动、收到的反馈以及初步成效等。每个小组将长期跟进项目实施并定期进行汇报。

关键要素

1） 管理层全力支持。为了保证行动学习项目的顺利实施，拜耳邀请了管理层和利益相关者参与了项目开展的全过程，包括项目启动、选题、中期和最终汇报。同时每个小组邀请了一位管理层成员作为其赞助人（sponsor），这使项目获得了更有力的支持和广泛的关注。

2） 选取合适的话题。学员提出选题范围、管理层把关筛选，以这种方式确定的选题能兼顾学员兴趣与企业实际需求。

3） 充分调动学员的积极性。外部顾问与内部学习伙伴在项目的开展过程中秉持着“非必要不介入”原则，因此学员在此过程中拥有充分的主导权。在分组、讨论、确立分工、方案实施等环节中，学员掌握着自主权，顾问在这些环节中的主要任务是提供方法、督促项目进度。

4） 兼顾业务问题解决和学员学习。在项目过程中，两个小组分别遇到了困难。其中一组在澄清问题上走了些弯路，另一组在方法论的选用上陷入了僵局。拜耳在前期项目设计阶段，已经考虑到这些可能发生的问题，因此预留了足够的问题解决时间，并且当问题出现时，企业及时给予引导和帮助，鼓励学员采用科学的方法论，确保学员在过程中充分经历行动学习的各个阶段，在学习的同时解决业务问题。

5） 内部学习伙伴。对于许多学员来说，行动学习是全新的学习方式。在项目开展过程中“边做边反思”的学习模式最初让不少学员感到了压力。为了保持学员士气和积极性，拜耳人力资源部员工在项目中担任学员的学习伙伴，及时解决学员困惑、对学员的学习成果进行反馈、为学员的能力发展提供建议、协调、促进项目顺利开展，成为维持学员热情的重要因素。

• 工作中学习On-job learning

此模块的主要目的是帮助学员丰富经历、增长经验。拜耳为学员准备了6大类针对不同能力提升的项目经验列表（例如与人合作、问题解决等）以及一些轮岗的机会。学员根据自身发展需要和目标，选择适合自己的机会与项目。

• 培训Training

拜耳内部建立了兼顾不同职业发展阶段的领导力培训体系。人力资源部从中筛选了一些适合此项目中学员层级的领导力课程，例如人际交往能力、情商情绪管理等，另外还开发了几门具有针对性的课程，例如管理有效性等。学员可根据个人情况选择培训课程。

• 向他人学习Learning from others

导师辅导Mentoring

“导师辅导”为学员提供职业发展、人际网络建立、管理技巧和企业文化方面的指导和帮助，共持续一年。

拜耳在企业内部建立了导师库（Mentor Pool）。导师库中的导师皆为领导力强、分享意愿度高、在组织中有良好口碑的的中高级经理。

辅导“一对一”进行。学员先提出自己认可的导师人选；学员直线经理对此提供建议；最终确认的导师名单提交人力资源部审核；人力资源部确认学员提出的导师人选在导师库中，学员和其经理便能联系导师，与导师达成“共识”，辅导便可开始。

拜耳建议辅导每一个半月到两个月进行一次。辅导方式由导师和学员共同确定，，每次辅导建议时长一个小时。

教练辅导Coaching

教练辅导贯穿整个项目，包括发展中心的测评报告解读、行动学习项目中的外部顾问和内部学习伙伴辅导等。除此之外，针对某些学员有待发展的特定能力项，拜耳还会安排内部经验丰富的HR或经理为学员提供专门的辅导。

工作跟学Job Shadowing

工作跟学指学员有目的、有计划的跟随某些学习对象，鼓励他们学习更深层次的技能和经验，以利于被提升到更高层级。学员可根据自己的发展需要和目标，在以下学习方式中选取一种：

1） 跨部门跟学：扩充业务知识；提升合作、处理复杂性事务、应对差异性等能力。
2） 高一层级跟学：培养战略高度和管理思维。
3） 业务部门跟学：扩充业务知识，提高业务敏锐度。

【评估方式】

此培养项目仍在进行过程中，目前已完成了自我认知测评和行动学习项目中的中期汇报部分。未来拜耳将采用中级经理内部填补率等指标来衡量项目效果。

【阶段总结】

截至目前，“青年人才培养项目”正在拜耳内部顺利推广。现阶段的成功与以下几个因素密不可分：

1） 在整个项目的进行过程中，拜耳设法将所有利益相关者融入到项目中。首先，人力资源部用真实的人才分析数据、经理反馈和人力资源理论框架说服管理层，使他们认识到中级经理/资深专家接班人培养的重要性，并在行动学习中让他们参与选题和方案评估，提高他们对项目的关注度。部门总监和经理则参与了最初的人选提名、自我认知的评估反馈、个人职业发展计划的制定与指导、导师和工作跟学人选的讨论等一系列流程。利益相关者的全程参与是项目顺利推行的保障。

2） 除了引起企业管理层和利益相关者的重视，学员自身的学习意愿也是项目运行的关键要素。在整个过程中，拜耳最大程度地发挥学员自主性，引导他们解决问题并推进项目实施，例如学员参与行动学习的话题选择、导师和工作跟学对象的选择等，以此调动他们的学习热情和积极性。

3） 此培养项目最大程度地利用了拜耳已有的人才培养体系和资源；根据培养人群和培养目标，人力资源部有针对性地选用培养工具。相反，若在制定方案时，便“另起炉灶”，采用脱离原有人才培养体系的设计思路，不仅会造成资源浪费，也不容易获得管理层支持；若对培养工具照搬全收、不做取舍，会使培养过程不具有针对性，影响最终效果。

4） 深入的自我认知是行动的基础。拜耳首先为学员提供了系统的评估，组织深入的讨论，，让他们对自己的意愿/目标、动机、能力、职业发展拥有深刻的认知和了解，并在此基础上设计培养方案，使培养更具渗透力和针对性。

5） 培养方案紧紧围绕“体验”的核心。培养中级经理/资深专家继任者的最有效方式是让他们直接体验目标岗位的工作。项目中的行动学习、工作中学习、工作跟学、导师辅导等培养方式均为培养对象提供了高一层级的工作内容，让他们在亲身体验中掌握必要的技能。