德尔福 | 导师制项目分享

王雪阳 | 亚太区人力资源总监/连接器事业部 | 德尔福派克电气系统有限公司

项目背景

1 德尔福在多年前已开展过导师项目。如今，德尔福新建立了全球人力资源运作系统，在系统运作的考量过程中，德尔福会考虑多方面的人力资源相关因素，如员工的任用计划、薪酬方案、人员培养、人才招聘、人员的认可和激励机制、员工健康等。导师项目就作为全球人力资源运作体系中员工发展下的一个部分被再一次融入其中，作为全球的政策推出。

2 在70-20-10 的人才发展理念下，德尔福为关键人才提供了除课堂式培训以外的不同的发展机会。导师项目即为其中之一。导师项目可以让关键人才有机会从更高的层面及不同职能获取更多的知识、拓展视野。与此同时，组织内部再为其配对一个在汇报线上没有任何关系的导师，从中给到客观的有关职业发展的意见和反馈，让其可以从另外一个视角去看问题。这种学习和发展机会对组织内部的关键人才来说是一个很好的机会，可以跳出平时的圈子学到不同的东西。然而，导师项目仅被作为一个很重要的手段，结合其它的员工发展项目一同推出，并不会完全依赖它。

3 德尔福的导师项目在全球各个国家和业务单元都有在运作。为了满足全球化运作系统的需求，组织需要将导师项目重新进行体系化规划。

导师项目适用人群

1 年轻的高潜力人员：毕业期限六年以内，在加入公司的初期有看到其高潜力，成长迅速的年轻员工。他们未来的成长和发展会非常快，以德尔福的概念即为有潜力发展到执行及以上级别的员工；

2 高潜力继任者：德尔福在全球每个区域及产品业务线都设置了关键岗位，一条产品业务线设置13-14 个关键岗位，皆为最顶端的业务负责人和其下属的区域经理、职能部门经理等，德尔福会优先对这些岗位的继任者进行鉴别，在未来3-5 年或6-10 年可以接任的岗位继任者也为导师制的目标人群之一；

3 大学毕业生（管培生）：对于刚毕业、还在职位轮岗项目中的员工，德尔福也会选取部分表现优异的员工加入导师项目中；将以上三类人员的信息收集好了之后，德尔福会进行进一步的筛选，以确保每位导师有不超过两位学员。

导师的选拔

德尔福导师制中的导师人选一般都是执行级别（Executive Level），即总监以上级别人员。除此之外，一些在某方面有非常强的专长“ 专家级”人员也会被选为导师。在导师的选拔层面，德尔福会要求导师具备乐于分享，有具说服力的工作表现，能激励别人，有耐心，有效倾听，善于给出建议，鼓励他人、给予反馈、开放诚实等方面的能力和质素。

导师与学员的配对

德尔福内部由人力资源总监、产品业务线负责人和区域负责人组成的导师项目委员会，导师和学员的配对由委员会依据学员的需求和导师的背景进行配对。在配对前，委员会会让学员填写一份调查表，一方面恭喜员工成为导师制学员，另一方面给到一些选项，了解学员期望从导师制中获取的帮助，其中包括职业发展、变革管理、沟通、领导力、工作与生活的平衡、个性行为、冲突管理、项目管理等等，同时也会了解学员对导师的期望，然后根据学员需求，结合现有的现有导师的情况，选取更契合一些的导师，通过内部委员会的讨论和审核后进行配对。德尔福的配对皆以跨部门的形式进行，因为直线经理和汇报线上的管理人员与导师的角色和定义是并不一样的。直线经理需要辅导员工、培养员工，同时给到员工职业发展上的建议之外，还需要确保他的工作能够实施、执行，而导师的职责则是去发展员工，在员工的职业发展上给予一些客观建议，为公司作出贡献、回报公司。同样，通过这样的项目，导师也能从学员处获得不同的视角。

配对完成后，德尔福会发送邮件给导师和学员，涵盖项目介绍和培训资料，包括导师项目介绍，导师的职责介绍、学员的职责介绍、导师可从导师制中获得的好处、学员可从导师制中获得的好处、学员可以利用导师项目去做些什么、不可以利用导师制去做些什么等。在必要的情况下，组织内部也会召集导师进行培训，由HR对其进行培训。然而，在一般情况下，因保密和敏感度问题，组织一般不选择将学员召集到一起进行培训。在导师与学员关系建立好之后，内部委员会会建议他们两个月碰面一次，至少一个季度见一次，以面对面的方式去接触。

跟进与评估

在整个过程中，HR 会阶段性的进行调研， 内部称之为dualdirection survey，以此了解导师和学员双方对项目的反馈，包括导师项目对他们的帮助、导师和学员的建议等。同时，德尔福内部也依据调研的问题建立了分析，综合对比来看导师项目的有效性。

导师的辅导会面建议面对面地形式，但当导师和学员不在一个区域的时候，就需要通过电话会议的形似来安排了。组织鼓励学员主动约导师进行辅导，但由于亚洲的学员有些会比较害羞，在很多情况下需要导师能够主动地去约学员。

德尔福目前的跟进与评估方式以调研为主，年度总结时根据跟进过程中的一些数据分析对做的比较好的导师进行表彰和认可，发送纪念品，也会让最佳导师做分享。

导师项目给员工所传递的信号是“公司很关注我，很关心我的发展，所以我要更加投入到工作中，更加愿意在公司工作”。慢慢地，导师项目会变成一个员工保留的工具，这是文化建设的一部分，是需要长期投入的。然而从根本上，我们还是可以看到导师项目对导师、学员和组织所产生的效应：

导师层面：

对德尔福整个组织及所存在的问题有了全面的了解；
有学员可以分享他们自己的想法和挑战；
对他们的领导力和交际沟通能力及有效性有了更好了了解；
一个通过培养和发展关键人才来回报公司的机会；

学员层面：

对德尔福的全景有了更好的了解；
德尔福的职业发展上所需技能的实际了解；
在德尔福领导层面前的曝光机会，了解成功所必须的品质；
个人职业发展上客观公正的意见渠道；
开拓并发展所需要技能的机会；

组织层面：

进一步培养和发展内部人才的手段；
提升员工多样化联系；
额外的员工认可和保留工具；
传递“关怀”给到员工的另一种渠道；

待解决的问题

1 在进行导师选拔和配对期间，项目推动者应该对导师有一个科学的评估，多数企业当前只是有委员会根据对导师候选人的了解去进行选拔和配对，是否有更科学的方式？

2 目前企业导师制的开展主要是依赖导师和学员对这个项目的期待和投入，从精神层面让导师能够参与到项目中，有什么方式能够让导师能够非常严格地要求自己去完全履行导师的职责？

3 紧密地跟进和追踪需要耗费大量的时间和精力，从实践上来说很难做到，如何进行有效的管理？