员工敬业度的神话

“员工敬业度”话题分外流行，不知从哪一年起，所有人都在谈论敬业度，它仿佛是一贴“万金油”，领导力、员工保留、薪资福利都能与其扯上关系，敬业度因此无处不在。同时也有相当一部分人对敬业度持有很大的怀疑，很多人认为敬业度是“新瓶装旧酒”，只不过是满意度的“升级版”。一方面，敬业度无处不在，另一方面，它似有似无，某个事物处于如此状态，我们就将其称为“神话”。所以今天我们就来破解一下“敬业度神话”，看看敬业度到底有什么奥秘。

要对神话进行破解，那我们自身需要与神话保持一定距离。如果神话离我们太近，那么它就太过现实，缺乏了理想主义色彩和引领作用；但是如果神话离我们太远，则显得空泛，完全不切实际。而通过破解的过程，我们可以调节一下神话与我们之间的距离，让敬业度产生更多美感。

一、敬业度的起源与内涵

敬业度之所以会产生，是有特定的历史背景和历史根源的，也要解决相应的问题。当我们谈论这些概念的时候，都要从美国说起，在过去的一百多年中，美国作为世界最强的经济体，拥有令人瞩目的贡献，同时也拥有先进的企业管理理念，世界上较为著名的管理思想大部分都是由美国人发明，比如与敬业度相关的一些概念，如员工士气、员工满意度、员工敬业度等等也都源于美国。

按照以上三个概念产生的时间来逐个说起。

1、员工士气

这个概念在二战时期诞生，从二战开始延续到上世纪五十年代，最初运用在军队管理中。战争中当军队面临困惑和挑战时，如何保持士兵必胜的信念是当时军队管理需要解决的问题。士气就由此而来，这个时期也是美国经济在过去一百年中发展最快的阶段，其经济增长模式用中国某个地产商人的话来说叫做：“野蛮生长”。“野蛮生长”即当时的市场一片空白，只要你抢先一步，跑马圈地，先下手为强，就能发财。中国俗语叫做“饿死胆小的，撑死胆大的。”在这个经济增长模式中，许多成长型公司开始崛起。但在“野蛮生长”模式中，易成长，也易死亡，因此这些公司的死亡率也很高。当时最流行的一种管理模式是计件工资制，多劳多得，少劳少得。计件工资制给了员工选择，可以选择多劳，也可以选择少老。当时这些企业都是成长型公司，有今天未必有明天，因此在这个过程中，员工产生了一个想法：我是否还能找到更旱涝保收的岗位？这就导致了当时员工流失率很高。一边是成长型的公司，另一边是朝三暮四的员工，当时的人力资源管理面临一个很大的挑战，那就是如何维持员工对这个公司的信念，相信公司的明天会更好，相信你只要跟着我干，一定会有前途。因此在美国的那个时期，“士气管理”成了一个很重要的课题，它的核心问题是如何在团队出现问题时，维持信念，这也是“员工士气”所要解决的问题。

2员工满意度

这个概念在上世纪四十年代被提出，一直流行到七十年代。那个时期，美国的经济仍然在增长，但增长的方式发生了变化，在短短的三、四十年间，美国一共发生了五次大大小小的经济危机。跑马圈地的时代已过，一些显而易见的战略选择变得狭窄起来，新的战略余地不多，公司开始比拼效率，管理模式也因此发生重大的变化，从计件工资制变为流水线生产模式，主要的特征是细化分工，员工严格按照SOP在流程上各司其职，并且被要求非常迅速地做好每一个环节，这样才能保证整个生产效率最大化。我有一个美国同事，他分享了自己父亲的表弟当年去应聘汽车公司操作工的故事。第一个候选人进去面试，考官问：“你能否原地转六圈？”美国人问：“为什么？”考官说你可以回家了；第二个候选人思索了半天，不紧不慢地转了六圈，考官也让他回去了；第三个候选人不假思索地转了六圈，他被录取了。以上故事反映了大规模流水线生产模式的典型特征：不需要个性、不需要思考，只需要根据要求快速地做好每一件事情。如此模式下，员工的工作强度和心理压抑程度非常高，于是满意度就应运而生，实际上，它的诞生是对高强度、高压力的工作环境的补偿，使员工在这样的环境中能有所缓解。由此可见，员工满意度真正目的为：如何最有效率地用好员工的体力。

3员工敬业度

上世纪七十年代，“员工敬业度”被提出，当时的美国处于经济转折期。在过去的几十年，美国经济先是经历了糟糕的滞胀阶段，但聪明的美国人率先引领潮流，让纳斯达克掀起了浪潮，带领出了“新经济模式”，代表产物是当时逐步崛起的以知识和信息为核心的IT产业。在这个新经济模式中，管理方式再次发生了变化：此时的企业不满足于比拼效率，比的是对知识和信息的掌握及处理能力。员工逐渐离开了生产线，坐在了电脑前面，我们称之为“白领”。这些白领发挥的主要作用是解决开放性的商业问题。一方面企业在新经济模式下不断进行变革，另一方面“白领”较之“产业工人”有了更强的精神诉求，白领常常会思考诸如“上帝为何要把我带到世界上”等问题，这和之前乐意原地转六圈的员工有很大不同。在这个变化下，企业面临的新挑战是：如何最大化地让员工把自己的脑力和心力投入到工作中。所谓“出工不出力”的担忧已然过时，许多白领的问题是“出力不出脑”。因此如何驾驭员工的头脑和心灵是新经济模式下的一些公司所需要做的事情，员工敬业度的概念就应运而生。

员工士气、员工满意度、员工敬业度三个概念产生于不同时期、不同的经济环境，拥有各自的代表性企业，想要解决不同的问题。通过比较可见，这些概念的产生并非只是时尚的炒作，而是由特定历史环境促使，用以应对实际的管理问题。

当然，除了与其他概念有联系和比较，“敬业度”本身的含义也是可以定义的。从传统而学术的角度来说，敬业度包含员工参与度、投入度、满意度。所以敬业度包含满意度，却高于满意度。我们换一个通俗的角度来说，敬业度的内涵更易被理解。敬业的英文说法为“engagement”，原意为“订婚”, 如果订婚指的是我虽然无法合法地占有你的身体，但我却要求占有你的心灵，那么结婚则常常正好相反。从这个词意本身，我们也许能感受到“engagement”(敬业度)的真正含义。欧洲的企业，与员工“结婚”的多于“订婚”；然而在敬业度的发源地美国，情况却大相径庭，尽管各国都有特例。

二 敬业度对业绩的影响

关于敬业度的话题，除了认知其起源和内涵，有一个问题更为企业经营者所关注：敬业度对企业的业绩是否会有实际的影响？它对企业财务目标有没有直接的作用？

关于这个问题，有两种主流的回答：一种是统计派，他们引经据典，采集大量数据，但也许他们统计错了对象（比如过多的在传统行业的传统岗位上进行论证），我虽然看到一些以偏概全的论证，但尚未了解到任何经得起推敲的论证；另一种是咨询派，咨询公司有一个主流的思想：员工敬业度会影响员工行为→员工行为影响问题解决、服务质量、产品定价等等→进而影响客户满意度→客户满意度又会影响客户推荐、客户关系等等→最终影响企业业绩。以上逻辑代表了咨询公司的信仰。我虽然不认为信仰可以成为管理决策的唯一依据，但真正复杂的管理决策却常常源于信仰。所以下面我们来了解一下这种信仰形成的背景。

我们拿中国的市场为例，要理解敬业度对于企业业绩有何种影响，我们首先要明白在过去的三十年间，市场上的客户群体发生了什么变化。

第一阶段：改革开放前到初期，当时市场供应极其稀缺，客户特点是商家产出什么就接受什么，企业尽可以以产定销，跑马圈地。员工卖力的干就行。

第二阶段：中国崛起成为世界工厂，客户变得刁蛮起来，要求价廉物美，企业进入效率比拼阶段。员工听话并且卖力地干活才行。

第三阶段：经济增长要从投资外贸驱动转向消费驱动。客户也有钱了，开始讲究消费体验和消费品质，需求变得日趋复杂，有时客户自己也不知道自己需要什么。这时员工光卖力不动脑，不能够琢磨好客户需求，不能够推动创新，就很难发现并满足新的市场需求。

当然，说是三个阶段，但现实情况是今天的中国同时存在这些处于不同阶段的企业和客户，这是中国过去三十年高速发展的必然结果，老的模式尚未被淘汰，新的模式依然开展。因此，千万不要以为办公室开在甲级楼里企业就一定是在做第三阶段的生意。

上海某家知名五星级酒店管理集团有一句口号：We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen（我们是绅士和淑女，同时为绅士和淑女而服务）。敬业度什么时候会对企业的业绩产生价值？我认为当企业的经营模式为“ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”的时候，即客户需求复杂并对员工心脑力量提出很高挑战的时候，那么在企业内部引入敬业度是最有意义的。所以并非所有的企业都适合来谈敬业度。但如果贵公司现在没有谈论敬业度，未来十年仍然没有谈论敬业度，那么也许贵公司需要思考一下经营内容和模式是否已经在时代的尾巴

上了。

三 如何使用敬业度

我们讨论与敬业度相关的种种问题，目的都殊途同归，希望了解如何使用敬业度真正发现企业中出现的问题。企业一般采用敬业度调查，主要关注两个方面的问题：一个方面是敬业度本身的高低；另一方面是与敬业度相关的一系列问题如：职业发展、领导力、工作环境、团队合作等等，我们称之为敬业度驱动因素。通过调查了解敬业度本身的高低，以及敬业度驱动因素的状态，两者结合可以分析敬业度有什么问题。

常规地讲，对敬业度调查结果的分析通常有以下几个角度：

1、调查问题中哪一项或哪几项得分较低；

2、哪一项得分低于去年；

3、对部门来说，哪个项目得分比其他部门低、或者比其他人群低；

4、哪一项因素与敬业度成正相关，相关度越高就越值得关注。

但这些角度如果机械的理解，就会产生很多问题。

比如：在所有的调查中，都会设置与薪资福利相关的问题。在中国区这些项目一般都会排在最后几位，哪怕在真正的高薪企业，情况也是如此。在我的经验中，这其实与收入高低并无直接关系，常常在同一个企业，工资高低和薪酬满意度的高低没有任何统计意义上的关联。相同的问题放置于欧洲区的调查中，情况就不那么难看。在中国，一个大学毕业生薪水大约在两三千，而欧洲发达地区大学毕业生普遍薪水约折合为两万人民币；与此同时，欧洲的高管和中国的高管在收入上没有太大差别。社会贫富差距不同成了社会公平感的不同，正所谓“不患寡而患不均”。社会公平感深刻地反应在敬业度调查中，如果这是一个“问题”，那不是企业管理的问题，而是一个社会问题，需要经济发展和制度发展来解决。企业就算将员工收入提升，也许第一年的敬业度得分会上升，但第二年又会下滑。因此不见得排名靠后的项目就存在问题。

再举个例子：有些企业会说，通过今年与去年的比较，我们在某些项目上得分下降了，因此就产生了问题，需要做行动方案。但其实也并非如此，具体要看是在哪个国家谈论这个问题。如果是在日本企业，员工十年内基本保持不变，那么今年与以往的比较是有意义的。但在中国，许多企业往往一年招人20%，流失率也是20%，这样今年与去年的人员就有很大的差别。虽然今年与去年使用的敬业度调查问卷是一样的，但是做的人不同，那么今年的结果与去年的结果就没有可比性。因此我们需要做一些细化的分析，来理解变化的根源到底是什么。比如在成长型的企业，追踪同一群员工加入之后3到5年的敬业度，也许是一件很有意思的事情。

因此我们应该牢记：不要仅仅被统计学的方法所迷惑，而忘记企业的现实，而是要根据企业的实际情况，去运用统计学的工具，来帮助我们分析问题。

独特视角

我一直相信，视角会影响发现问题的质量。因此选取一个好的视角去发现问题，在人力资源管理中是非常重要的。如上文所述，既然对敬业度结果的解读不能按照统计学的方法亦步亦趋，那么我们是否有其它的角度去分析问题，更好地切中每个企业自身的“要害”？

第一个视角：敬业度是否对所有员工都重要？

在刚才的讨论中，我们明白敬业度显然不是对所有企业都很重要，只有在特定商业模式下的企业，敬业度在其中才会体现出价值。但是哪怕敬业度对某个企业很重要，在企业内有不同的岗位和不同的员工，是否敬业度对全体员工都很重要？以帝斯曼为例，帝斯曼是一个总部在荷兰的全球性化工企业，只要与“化工”沾边，都带有一定的传统成分。但其实它是一个既传统又不传统的企业。因为在我们企业里面，我们既有每天来回把箱子从卡车搬回仓库，或者在电脑前按照规定的程序输入规定的内容的员工，也有在研究如何让环保转化成利润或者让汽车更为安全的员工。对于这两类员工，哪一类会是更好的敬业度实施对象呢？我的答案如下：在企业内部某类岗位是知识密集型岗位，岗位内容比较贴近企业的核心竞争力，员工的主要工作是寻求开放式的解决方案，没有标准答案，那么敬业度对这类岗位的员工意义更大；另一类岗位属于比较标准化的劳动密集型岗位，并且在企业内处于“维稳”的环节，当然这些岗位也相当重要，但是对于这类岗位的员工，满意度显然是需求比较大的概念。当然我并非是提倡对这两类员工做不同的调查，只是调查之后，要对这两类不同的员工所呈现的结果予以不同的关注。

第二个视角：企业核心竞争力与敬业度的关系

从这个角度出发的关键目的是要考量核心竞争力是否是企业敬业度的驱动因素。

依然以帝斯曼为例，帝斯曼的核心竞争力是由技术和研发推动的。因为我们是利用产品的差异性来参与市场竞争，那么我们首先必须具备良好的技术和研发，然后再提升生产、销售等环节进行匹配。在这个核心竞争力前提下，我们特别关注核心技术人员以及与市场人员的敬业度高低，以及他们的敬业度来源是否是我们的核心竞争力。当核心技术人员对新产品的价值定位感到满意、充满信心，那么我们的核心竞争力与他们的敬业度之间就形成了很好的对接。如果这两者之间并没有产生对接，也就是说我们的核心竞争力缺乏吸引力，我们的员工敬业度并不是由它驱动的，那么我们就必须思考：到底是我们的核心竞争力有问题，还是我们的人才不匹配。

从过去三年的调查中，我们发现帝斯曼的研发人员与企业的核心竞争力匹配程度非常高。他们对于企业的研究领域充满热情，帝斯曼的核心竞争力正是他们的兴趣所在。但是我们同时发现，部分地区，比如日本，市场人员的敬业度与核心竞争力的匹配程度较低。我们就开始分析原因。日本市场是亚洲最为成熟的市场，但这就意味着与其他亚洲新兴市场的巨大差异。于是我们在日本团队内重新探讨了产品的定位和核心市场战略，调整产品线和运营模式，并再确认了日本与亚太区甚至全球产品战略的牵手承诺关系。经过一系列努力之后，我们逐步看到日本业务的提升带动了市场人员敬业度同步提升。

第三个视角： 敬业度与企业变革的关系。

我们所有的企业都会经历企业变革，通常变革会经历三个阶段。第一个阶段叫做“解冻”，要把原先的模式打破；第二个阶段叫做变化；第三个阶段是变化之后要“冻”到新的状态和模式上，这是经典的变革理论。在变革中敬业度在不同阶段的变化可能展现为三条曲线，它们在变革初期表现为三种不同的走向，即敬业度逐级下降，敬业度不降反升或保平，以及敬业度小幅下降。大多数人的第一反应是希望看到第二条曲线作为故事的开始。但是如果变革一切顺利，大家应该更能看到这样一条理想曲线：在变革初期，原先固有的模式被打破，人们会有不舒适的感觉，因此敬业度下降；在变革中期，人们逐渐看到变革的好处，敬业度走稳；到末期，好处更为明显，敬业度逐级上升，最终敬业度超越变革之前所处的位置，这就是所谓理想曲线。当然，理想曲线之所以理想是因为现实常常不尽如人意。理想曲线最大的意义在于我们可以有一个理想的参照系：如果你看到现实表现为上述第一条曲线，偏离了理想曲线，那么就表示员工虽然身处变革，却仍然感觉很舒适，那么你需要反思企业的变革是否只是口惠而实不至。如果你发现变革两年之后，敬业度直线下降到很低，你也需要反思是否企业变革的力度有些过大。理想曲线展示的状况常常是不会发生的，但是如何对照理想曲线，看自己企业的敬业度变化，来琢磨企业变革的过程和状况，是极有意义的事情。

神话破解至此，我们发现了许多“敬业度”非同寻常的面目，破解的意义不仅在于全面认知、理解它，更为了能顺畅地运用它，我总结两点经验：

1不要迷信数据，可以相信顾问公司，但不要全信；

2 我们要去操纵敬业度，但不要被敬业度所操纵，许多企业都是为了“engagement”而做“engagement”，这样最后都是得不偿失的。