员工激励，先谈文化适应

一家企业面临资金压力而不得不削减成本，它会怎么做？在美国，裁员通常是解决方法之一。然而在荷兰，社会立法使裁员难度更大、代价更高，因此荷兰公司往往会寻求其他补救措施，如条件优厚的员工买股。在日本，管理者不愿裁员，因为这可能会损害公司的公众信誉，在业务和未来的招聘机会上带来很大风险，他们更愿意将富余人员调派到公司其他部门或附属公司。

同样的财政困难问题，引发三种截然不同的解决方案，正是不同的文化驱动力使然。员工的积极性和工作行为与文化息息相关，然而，要了解文化和行为之间的关系并非易事。最近的实证研究表明，文化差异对工作价值观、公平观念、成就动机、因果归因、社会惰化和工作态度等方面有重要影响，但文化与企业动力相关的概念仍是模糊不清的。回顾文化与工作动机之间的关系，可以在管理和激励员工方面带来启示。
 
谈战略和组织前，先谈文化背景
 
多数战略学者认为战略和组织架构存在先后顺序（先有战略，再有组织架构），但事实上这也是受到文化限制的。
 
亨利 明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，所有管理人员的工作都非常相似，且都担任十个基本角色：挂名领导、领导者、联络者、监控者、传播者、发言人、企业家、障碍处理者、资源分配者和谈判者。这些角色可以分为三类：1 人际角色，专注于高效团队和企业的建设和领导；2 信息角色，专注于相关信息的收集、组织和传播；3 决策角色，专注于创意、战略和战术决策的制定和支持。

不同文化中的管理模式显著不同。例如，马来西亚人希望管理者谦逊温和、富有威信；伊朗人希望管理人员有权力、有实力；法国人希望管理者有教养； 尼日利亚人期望管理者在企业内部复制社会甚至部落的社会形态；秘鲁员工希望管理者做事果断、树立权威；有的美国人喜欢授权给下属的领导，而另一些美国人则喜欢有胆识、有魄力、有自信、风险导向的领导；荷兰人强调平均主义，对管理者的价值观持怀疑态度……

明茨伯格的模式有助于在概念层面探索文化和管理角色如何相互影响。例如，在个人主义文化中，大多数人更喜欢掌控型的管理者；而在集体主义文化中， 大多数人更喜欢协商型的管理者。文化对企业使命和价值观、战略和目标、组织架构等也有重大影响。尽管使命和价值观有助于企业最初确立战略和目标，但组织设计甚至管理措施也可能对战略造成显著影响。同样，战略和管理措施也能影响组织架构。最终，在多元性、互动性的商业环境中，各种关系互相影响。

此外，利益相关者也对公司的使命和战略影响重大，而人们经常忽视的一个事实是，利益相关者群体的性质和权力受当地主流文化的影响。在韩国、墨西哥、英国和美国，投资者、客户和政府会大大影响企业的使命与战略，而员工和社会公众对企业的影响微乎其微；在德国、日本和瑞典，情况则大为不同，员工和社会公众也具有较大影响。

为了适应这些差异，管理者必须先为全球化企业确立一个具体、现实、清楚明了的使命，明确阐释为了完成使命需要采取何种战略。这可能需要对现有的人力、物力和财力资源进行重组，并配以适当的管理制度。一旦开始运营，管理者应采用各种控制机制， 确保企业按部就班地发展。多数战略学者认为战略和组织架构存在先后顺序（先有战略，再有组织架构）， 但事实上这也是受到文化限制的。
 
值得深究的员工动力

在某些社会中，人工作是为了活着；而在另一些社会中，人活着是为了工作。

不同文化中，管理角色和战略规划不尽相同，员工也表现各异。我们可以从个人的工作价值观、工作动机和工作态度三个方面去探讨。

个人工作价值观

日本员工是出了名的工作狂，工作是他们生活的重心；美国人和德国人则把休闲和社会交往看得更为重要。很大一部分美国人把工作视为一种责任和义务。可见，各国员工的个人工作价值观差异显著，这大大影响着员工为企业目标奋斗的意愿。从跨文化的角度可以提问：文化间的差异如何影响员工在工作场所的态度和行为，以及管理人员怎么适应这些变化？例如价值观中更注重个人主义还是集体主义，可能影响员工愿意合作共事的方式。

工作动机

美国员工的工作动机是什么？对美国员工来说， 良好的医疗保险是一个强大动力，达到既定目标带来的满足感也是工作动机之一。激励员工的因素数不胜数，但有一点是肯定的：文化决定了究竟是什么因素在个人工作中发挥最大的作用，明智的管理者会了解和利用最能影响员工的激励因素。

工作动机侧重如下三个方面：1 激发投入精力和努力的最初意愿； 2 控制精力的投入方向；3 长时间维持努力。个人信仰和价值观显然是工作动机的决定性因素，但也有其他因素，比如：1 个人的长处； 2 认知、目标和感知公平；3 激励、奖励和强化； 4 社会规范和信仰结构控制着所需的努力程度。在这些方面，文化都发挥着重要作用。

还有关键的一点：在不同文化中，工作与休闲的重要程度不同。在某些社会中，人工作是为了活着； 而在另一些社会中，人活着是为了工作。一些欧盟国家的标准是每周工作35 小时，而在美国则接近50 个小时。比别人更努力地工作究竟是为了荣誉还是确有必要，或者更糟糕的是一些深层次的心理障碍，答案不得而知。一项研究得出结论：有时工作时间过长会对生产力带来负回报率。 “工作vs 休闲”难题，只是全球化带来的社会和经济后果的一个辩题。全球化步伐加快、新的全球经济竞争加剧，正在改变人们的生活方式，这是从前想象不到的。问题在于这些改变是好是坏。

文化在工作动机中的作用，对全球管理者不无启示。基本的文化驱动力有三个 ：1 我们对“自己是谁”的看法；2 我们如何在周围的环境中生活；3 我们如何对待工作。文化为生活中大小事件的发生提供舞台。人们进入职场时，脑中已经装满了从文化中衍生出的工作规范和价值观念，如什么是可接受的或公平的工作环境，希望通过自己的劳动获取什么，准备为工作付出多大努力，以及如何看待自己的职业。
 
工作态度

有学者针对工作态度和管理方法，对日本和美国106家工厂的8000多名员工进行了一次大规模调查，结论是：相比美国员工，日本员工的满意度较低，但工作更卖力。研究人员解释了造成这种差异的原因。例如，日本企业普遍存在的年龄和资历等级制度（nenko）强化了员工与企业之间家庭般的关系，反过来，员工作为报答，更卖力地为企业付出。与此相反，美国短暂的文化渗透到许多美国企业中，在这种文化中，雇主和雇员之间共同关注的地方较少，员工经常感觉更像是合同工，组织承诺水平较低。日本员工偏好下班后的社交时光（tsukiai），这也被认为是加深友谊、提高信任度的办法。美国员工的典型做法则是工作日一结束便奔向停车场或地铁。

美日员工不同的工作态度源于特定的文化因素，工作态度影响个人的价值观和工作积极性。态度有三个相互关联的组成部分：1 认知，侧重信念和想法；2 情感，侧重感觉；3 意图，侧重行为意图。

有证据表明，根据员工的国籍能更准确地预测其在工作上的表现；心理控制点和工作投入之间的关系受文化限制；随着政治或经济环境中的结构性变化，工作态度可能随时间的推移发生显著的变化。

满意度最高的员工并无一定之规，关键是现行的管理制度和激励方案与当地文化相符并能支持。在不同文化中无条件地采用所谓“最佳方法”来管理和激励员工的做法是不可取的。
 
文化差异似乎会大大影响态度，态度及其相应的信任度则影响员工对奖励机制的看法和反应，这反过来影响员工后续的工作积极性和工作表现。因此，忽视员工工作态度对其行为和表现的不良影响，只会让管理者或企业遭殃。

体察不同文化的细微差别

对于想在全球环境中脱颖而出的管理者来说，仔细研究不同文化的细微差别将使他们受益匪浅。

如何在不同的文化中激励员工？要回答这个问题，我们可以把对员工积极性的研究与民族文化模型结合起来。这里我们采用文化的五个维度（都是一个连续的尺度）：

1 从等级主义到平等主义：
 

社会中的权力是按等级分布，还是更平等、参与度更高。
 

2 从个人主义到集体主义：
 

社会关系是更强调个人的权利和责任，还是更强调小组目标和集体行动。
 

3 从掌控到和谐：
 

人们更寻求改变和控制，还是更追求与自然和社会环境的和谐共处。
 

4 从单一到多元：
 

人们是每次完成单个任务还是同时处理多个任务。
 

5 从普遍性到特殊性：
 
规则、法律和正式程序是适用于社会全体成员，还是因个人关系、群体内价值观或特殊环境酌情处理。

寻找最合适的激励策略和技巧，在很大程度上取决于管理者所处的文化。从表1可以看出，与文化相适应的激励技巧的差异往往很大。
 
考虑两个例子：在个人主义文化中，成功的激励方案可能会看重个人表现，对出色表现进行物质奖励；而在集体主义文化中，成功的激励方案多以团队表现或资历为奖励标准；在等级主义文化中，成功的监督往往是指导型的监督，而在平等主义文化中，则往往是咨询型的监督。可见，各主流文化的不同特征决定了成功的激励策略会有所不同。
                                       

总之，要让员工发挥最大潜能，并最终促成企业的成功，需要评估、整合和适应各种文化的特定因素， 这些因素会影响员工的感受、思考和行为方式。对于想在全球环境中脱颖而出的管理者来说，仔细研究不同文化的细微差别将使他们受益匪浅。
 
要让员工发挥最大潜能，并最终促成企业的成功，需要评估、整合和适应各种文化的特定因素，这些因素会影响员工的感受、思考和行为方式