HR如何破茧成蝶——快速变化市场下的业务伙伴之路

文章来源/邢庆华 欧司朗亚太区人力资源副总裁

整理自/2014 第五届人力资源业务伙伴年会

编辑整理/Jo.Cui

导语：市场日新月异，业务包罗万象。在快速变化的市场中，企业业务发展需求也不断升级。在这种背景下，“HR的定位是什么, HR该怎么做”成为不少同仁关注的问题。在入职欧司朗之初，我曾就此与我的亚太区CEO展开过关于他对HR部门期望的探讨，他开诚布公地说：“我的HR不应该是一名秘书，也不该是一名保姆，更不是我说什么就做什么的‘听令人’——我的HR必须懂业务。”基于此，我的观点是：在懂业务的基础上制定和实施符合企业战略发展的人才战略，提出有前瞻性和建设性的解决方案，为企业增值。成为一名优秀的人力资源战略业务伙伴，这是HR在快速变革的市场环境下破茧成蝶的最佳选择。

照明行业的现状

照明行业作为一个传统行业，在国际市场上有两大巨头,飞利浦和欧司朗,同时,通用电气因其自身品牌号召力,市场位置不容小觑。这三大巨头拥有足够丰富的人力、物力、财力,在丰富的资源基础上，高产量让三大巨头屹立不倒，并将大部市场尽收囊中。然而，反观亚太特别是中国市场,情况却截然不同,市场上并无一个拥有绝对优势和领导地位的企业,而是群雄环伺,逐鹿中原。同时,现今的照明行业也存在着一些隐忧。

第一，利润率降低。虽然市场很大，但是传统照明行业的利润率在持续下降，以前传统照明行业的利润率在8%-10%，有些年份甚至大于10%,近年却低于8%，和一些新兴的互联网行业、能源、医药和服务行业的利润率相比，悬殊较大。

第二，行业变革加剧。传统的照明技术从原来的钨丝、荧光粉转变为芯片，传统的照明行业向固态照明(SSL, solid state lighting)转变，现在以及不远的将来，我们将与与半导体行业内的知名品牌如科锐等进行竞争。

第三，市场准入门槛降低。现在的照明用品不仅仅依靠原材料生产，更多的是用零部件进行组装，市场上的各种工厂都可以组装零部件进行售卖。

第四，市场持续动荡。欧司朗在中国有两个比较大的本土竞争对手，雷士照明是其中之一。前段时间，雷士出现“逼宫事件”，原因是雷士照明创始人吴长江与大股东王冬雷在利益与市场走向方面产生了分歧。因为照明行业正面临着从原先传统照明到如今固态照明的转变，这种变化对行业产生了巨大的影响。未来，市场究竟去向何方，没人能下定论。

在全球的照明行业中，欧司朗的两个重要竞争对手——飞利浦和通用电气也相继宣布在照明业务上进行重组。继飞利浦在2014年3月宣布将其灯具(Lumileds) 和车灯(Automotive) 业务出售，紧接着，飞利浦在9月又宣布了一个更具爆炸性的消息：飞利浦进行内部拆分，将消费电子(consumer)和医疗(Health care)两大业务合并组成皇家飞利浦，将照明单独分离出来做为飞利浦照明。业内推测，飞利浦照明或单独上市，或可能通过企业并购出售。无独有偶，同年9月，通用电气也正式宣布将家电业务出售给伊莱克斯，同时决定将只占总营销额百分之二的照明业务进行出售。在国际和国内市场动荡之时，欧司朗迎来了前所未有的机遇和挑战。如果飞利浦和通用电气都放弃照明市场，那么欧司朗即将成为国际市场上唯一一家专业做照明的公司，这是一个不可多得的扩大欧司朗市场份额的机会。同时，在亚太特别是中国市场，我们将面临业务亟需转型、本土企业崛起、竞争渐趋严酷、如何更好更快地实现盈利增长（profitable growth）的挑战。

了解市场，明晰战略

在了解业务环境之后，我们需要了解公司的焦点与战略是什么。

首先是利润增长。作为上市公司，我们每年都要向股东交出一份成绩单，既要看销售额的增长，也要看总利润增长（毛利与净利）的增长。

第二，关注组织效能。从外部环境看，亚洲处于飞速发展的阶段，瞬息万变的市场要求我们能快速反应，及时决断，以免延误商机；另外，我们也需要关注成本和效益，为此，亚太管理层提出了本土化的5次方战略。从公司内部看，我们则要主动出击、招揽客户，而不能守株待兔。我刚到欧司朗时惊讶地发现，我们公司的销售都坐在办公室里，没有人外出找客户。后来才知晓，因为欧司朗是照明行业内的巨头，实力非常强大，所以客户都会主动上门。可事实上，面对当今市场，“坐等客户”无疑会为企业带来难以估量的损害。

第三，彰显公司独一无二的竞争优势。现如今，照明市场的准入门槛很低，若想比本土竞争对手更优秀，我们需要去挖掘自身的竞争优势。
这个过程对HR有诸多要求：首先，了解市场环境，企业的经营状况以及企业的中长期规划；其次，将业务策略转换成人才管理战略；第三，提高从业人员胜任力(competency development)，做好接班人计划（succession planning）；第四，推动变革，做变革的拥护者和催化剂；最后，思考如何通过“人”帮助业务经理实现业务目标。

上图是我们公司亚太区HR团队设置。我将团队分为亚太区HR COE（center of excellence）， 亚太区HRBP以及HR本地团队（country HR），其中COE是2013年10月刚刚成立的。根据业务线和业务经理的需求，我们的HRBP分布在亚太地区不同的国家。例如，特殊照明的很大一部分业务对象是日本的汽车行业，所以它的HR BP设立在日本。

提供解决方案，为业务增值

戴维.尤里奇（Dave Ulrich）被誉为现代人力资源管理的开创者，他提出了很多关于HR的新理念，其中也包括了BP的理念。其中一个理念我个人非常喜欢 ：“HR在未来要承担的两种职责——提供解决方案（delivery）和为业务增值（add value）”，这也是我多年HR工作的心得体会。

●提供解决方案

做为HR BP， 开展工作的第一步是赢得业务部门和公司高层的信任。如何赢得信任，帮业务集团解决问题， 提供高效的解决方案。。在此我为大家举一些实例：
例1：2013年，欧司朗将亚太总部从香港搬到上海。搬迁连同业务转型导致公司出现了大量空缺职位。人才是公司继续有效开展业务的重中之重。作为HR，我们需要在一个财年内将中国的470多个职位， 亚太区共740多个职位全部招满，这对成立伊始的亚太招聘团队来说是一个巨大挑战。我们的团队迅速反应，第一步拓宽招聘渠道，大力推广员工内部推荐（ERP）， 把每个员工都变成我们的内部猎头，同时我们在使用传统招聘网站 51job、猎聘网的基础上，开始应用领英（linked in）、微信（wechat）进行招聘和雇主品牌推广。对于一些时间要求紧，市场很难招的岗位，外包一部分给有这方面资源和优势的猎头。在招聘过程中，我们的招聘团队很多时候10-12小时满负荷连轴转，拨打应聘者电话，积极与候选人接洽、与直线经理交流，直到空缺岗位全部招满。

例2：2014年9月，亚太管理层接到总部要求，为加快公司从传统照明行业向固态照明转型，进一步提高绩效，需要减少原先的传统销售团队，目标是两周内裁员一百多人。短短两周时间，如何合法合情地完成庞大的减员目标。首先，我们请分管亚太区传统照明销售的HR BP主导，组织各个国家的本地HR召开电话会议，请BP，本地HR和直线经理先指出哪些员工是不合格的，确定初步裁员目标。所谓的不合格员工一是没有销售新产品技能的人，二是低绩效员工。在初步确定目标之后，跟业务部门确定目标人数。每个国家的劳动法对于裁员的规定都大不相同，如何在合法合理合情的基础上确定每个国家的裁员补偿方案，由BP 协同把关，交亚太管理层批准，确定名单和赔偿方案后，执行下放到每个国家的本地HR 团队。最终，我们按照法律要求顺利完成了一百多人的裁员目标，没有造成任何劳动纠纷。

亚太区人力资源团队的口碑和信任就这样慢慢建立了起来。

●为业务增值

作为BP，我们应当了解业务，为公司业务提供支持。但不可忽略的是，HRBP依然是HR。而作为HR必须具备行政职能胜任行政角色（governance role）,要求HR要有独立的观点并勇于表达， 保护公司利益。。试想，某一天一位直线经理直接把一个人塞到你的面前，要求你把他招进公司，并给其开出了90万年薪，BP能不假思索地点头答应吗？绝对不行。作为HR，我们首先要确定这个职位公司是否需要，若的确是业务所需，则应进行岗位测评，预估该岗位的薪酬范围；接着，要对直线经理推荐的候选人进行面试，从企业文化、员工评价以及从业经验等方面分析这个人是否是合适人选；最终将HR的意见反馈给直线经理。

同时，如何与时俱进，引领变革，主动提出建设性，前瞻性的人才策略，也是为企业和业务增值。我会在下文聚焦业务中进一步阐述。

HRBP ：业务伙伴（partner role）+人力管理者(governance role), 缺一不可。HRBP既要做好业务伙伴（Business partner）的角色,也要兼顾HR的行政管理职能（governance role），所以HRBP 需要有两个关注点：聚焦业务、聚焦HR本职。

●聚焦业务

首先，聚焦业务要求我们成为业务的一部分。所谓的业务伙伴不是“你做我看”，也不是质疑别人的劳动成果；成为业务的一部分也不是做完你自己份内的工作之后，便对业务漠不关心。“成为业务的一部分”，要求我们从心出发，全心相待，积极融入业务中去，成为其中的一份子。

假设公司要进行招聘，在招到合适的人之后，你的工作就结束了吗？显然没有，我们应当去反思这次招聘。从成本的角度来说，我们采用的是不是成本最低收益最明显的招聘方式？从渠道的角度来说，除了使用51job、智联招聘，我们是否使用其他诸如领英、微信，或者内部推荐等新鲜渠道进行招聘？从效率的角度出发，我们是否已使用了最高效的招聘方法？有没有其他更快、更有效、更节约成本的方法能完成招聘目标？这都是聚焦业务时需要思考的。

第二，获取业务领导的信任， 担当倾听者和教练的角色。一名好的BP即使遇到力所不能及的事，依然能做一名出色的倾听者。每个人都会在工作中遇到无能为力的情况，即便是CEO也不例外，所以我们的高管需要有人能倾听他们工作中的艰辛，而优秀的BP恰恰是合适的人选。同时，在人的管理方面，BP应当引导他们更好地管理员工。我们各条业务线上的经理就好像一只手的手指，各有短长——可能他们在技术方面很出色，但人员管理却是短板。这时就需要BP给予直线经理充分的帮助和建议。

第三，引领变革。这在一些新兴的互联网公司表现得尤为明显。这些企业中的HR非常具有前瞻性，引导企业高管层完成改革，我们传统行业的HR应该向他们学习，将市场上的一些新的趋势及时反馈给我们的业务经理，帮助组织实现变革。

●聚焦HR本职

另一方面，作为HR ，我们不能忘记自己的本职工作。HR应当关注以下四点：形成HR战略和HR绩效、将业务需求放在重要位置、协商HR解决方案来满足业务需求、根据现状预测未来“人”的变化趋势。

在工作中，我遇到过两种BP。一种是“逆来顺受派”，完全服从业务主管的“命令”，颇有几分随叫随到、任意差遣的意思，只要是业务主管下达的任务都去完成，从不关注这个任务与公司的政策、规章制度是否冲突；另一种是“墨守陈规派”，在业务主管工作遇到困难去寻求他的帮助时，这类BP往往只会和业务主管讲政策或者规章制度中的业务流程，不为业务主管出谋划策解决问题。在我看来，这两类BP的做法都有所欠缺。

作为HRBP，我们要同时扮演好HR和BP的角色，既要注意从人才战略中实现业务的要求，也不能忘记HR的本职。身兼两职的我们可以引领变革，也可以影响决定，所以要做好企业的“把关人”。

HRBP的四大角色

快速变化的业务发展下，HR若想破茧而出，在我看来，应当做好四个角色：变革的推动者、积极的沟通者、突发事件的应对者、值得信赖的顾问。

●变革的推动者。在一次内部调研中，我们发现公司员工的敬业度和留任度存在一定的问题。为了解决这些问题，我们帮助业务单元的总经理召开员工大会。在会议中，我们针对公司现状、业务退化、面临的挑战、公司的聚焦等方面进行讨论，并希望通过员工大会达到组织交流变革并推动计划的目的。

2014年上半年，我们引入了第一个发展测评中心（development center）。实践证明，这是一次很好的尝试。每家企业都会有高潜力员工（HighPo）,这些高潜力员工有时候会成为关键岗位（corporate key function）的接班人，为了有体系地了解这些高潜力员工的优缺点，判断他们是不是正确的接班人， 我们的发展测评中心应运而生。发展测评中心致力于对高潜力员工(HighPo)和关键职位（corporate key function）的接班人进行测评。测评的方法有演讲、小组讨论、面试等，由公司亚太区最高管理层组成的观察员团队在两天的测评中会仔细观察每个参与者，甚至会扮演成客户或下属与参与者进行沟通交流，以此来考验接班人的应变能力与管理能力。通过这些测评和考验，我们可以了解到这些参与者的优缺点，提出建设性的反馈，并制定个人发展计划。同时也帮助管理层初步了解哪些接班人可以胜任关键职位，哪些接班人还需要进行磨练， 为最后的人员决策提供依据。

上文都是我们团队为变革所做的努力，另外作为HR，我们还需要注意一点。 在传统照明向新兴的固态照明转变的路上，HR要注意是不是所有的团队都有足够的能力来适应这一改变。销售团队、研发团队、产品经理是否合格，这是HR需要观察的；怎样帮助团队提高自信、技能与胜任力，这是HR需要思考的。

●积极的沟通者。BP要多与高层、员工进行深入地交谈，积极地沟通。如果有员工离职，应该和离职的员工进行面谈，详细地询问员工的离职原因，并记录概括主要的离职原因反馈给管理层。

●突发事件的应对者。面对突发事件时，HRBP应当沉着冷静。在任职期间，应当为不同的紧急状况做好应急准备，以免在突发事件发生时手忙脚乱；在突发事件发生之后，需要对员工、直线经理方面一一做出交待，避免员工和管理层之间产生冲突。

●值得信赖的顾问。上文中提及了很多HRBP成为值得信赖的顾问的必备条件：在与HR相关的话题中为直线经理提供帮助和建议、为员工提供咨询；同时为了业务、企业和团队文化，支持和促进变革管理，致力于发展业务团队和管理团队的高绩效文化。

HRBP如何提升自我价值

从我个人的角度出发，我觉得HRBP可以通过三个举措来提升价值：一是聚焦，二是管理，三是行动。

第一，聚焦。BP每天都有很多纷繁冗杂的任务，我们要善于聚焦，在这些任务当中找到自己的工作重点。这个聚焦点来自业务的要求，我们的工作需要围绕这个聚焦点展开。
第二，管理。怎

么将HR要实现的目标转化到结构、流程、政策中来？假如员工的流失率提高，我们有什么样的激励和留任工具来留住人才，如果我觉得产品销售激励的设计不够优秀，激励的效果不够强烈，那么BP是否可以考虑除了年终奖金之外，将每年的目标值分解为每个季度的小目标？

第三，行动。HR这个角色要求很高，所谓上得了厅堂，下得了厨房。做HR不能纸上谈兵，提供解决方案，同时要跟业务经理一起管理跟踪执行的情况。同时，在工作中，要与时俱进，不断提升自己的业务水平和专业技能。

总而言之，在快速变化的业务发展下，我们身兼HR行政管理和业务伙伴的双重角色，需要谨记市场对HR的要求、HR的职责以及身为HRBP的关注点与角色，提升自我价值，不断创新，勇于实践，将作为HR和BP的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，HR必能破茧成蝶。