再谈HRBP

发布时间：2019-10-11 信息来源：智享会浏览次数：

继《HR VALUE》第2 期和26 期专题讨论人力资源业务伙伴（HRBP）话题后，本期我们再次将放大镜对准了这个依旧炙手可热的角色。

众所周知，HRBP 被认为应承担起四种职责：战略伙伴(Strategic Partner，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工关系的调解者(Employee Mediator，简称EM)。在Corporate Leadership Council (CEB) 2013 年发布的一份关于HRBP 的调研中，研究人员曾让企业首席人力资源官、HR 自己以及业务领导针对四大职责应当在HRBP 工作中所占比重分别提出想法，战略伙伴被认为是最重要的职责，比重占据80% 以上，然而在真实的工作情况中，此职责平均只占HRBP 工作内容的20%。

但是不同企业对HRBP 的定位以及业务的需求各异，这直接导致了我们很难找到一把被市场广泛认可的、刻度分明的尺子，去精确衡量HRBP 在每个职责模块发挥出来的效能以及评判他们做得好还是不好、对还是不对。

因此，不同于前两次讨论围绕HRBP 本身，这次我们会跳出HRBP 个人的框架，站在稍远、视角稍高的地方，将HRBP 作为一个整体，尝试去探讨它自身团队的架构设置、和人力资源体系中其他职能的关系、和业务的合作的问题，以及这些问题的处理对HRBP 实现企业对其的价值定位可能产生的影响。

PART 01 关于HRBP 中的各种角色

我们了解到，在整个HRBP 团队中，很多企业会存在“大BP”和“小BP”这种不成文的角色定位，这可能是对不同HRBP 在四大职责中所扮演角色的区分，或者是对他们所负责沟通的业务层级的划分，又或者这两种角色定位只是HRBP 本身职级上的差异。

根据德勤Bersin 在HR 运营模型――高影响力人力资源组织（High-impact HR）方面的研究，他们将业务HR（Business HR）分为HRBP（HR Business Partner）和HRBA（HR Business Advisor）两种不同的角色。研究一般超前于市场实践，相信有一定的借鉴意义。下面我们将对此做一些简单介绍。

德勤Bersin 高影响力人力资源组织（High-impact HR）研究认为，HR 需要担任以下三种角色，这三种角色对HR 自身的表现以及业务结果有着至关重要的影响：

   作为可信赖的咨询者为领导提供建议；

   帮助经理实现人员发展；

   协助组织实现内部目标、高效运作、支持变革及人员发展并在制定高质量的决策方面树立良好声誉。

此研究指出，HR 的工作想要产生深远影响离不开人力资源组织架构的调整和完善。该研究给出能够使HR 发挥最大作用的人力资源组织架构模型，即高影响力HR 运营模型（The High-impact HR Operating Model）。

图一：德勤Bersin 高影响力HR 运营模型

在这个模型中，HR 体系设置三种职能，即HR Operational Services、Communities of Expertise、Business HR，也就是我们通常意义上所说的SSC、COE、HRBP。这三者分别负责标准化操作、技术化人力资源、制定政策与操控流程。

此研究进一步将Business HR 分为HRBP（HR business partners）与HRBA（HR business advisor）两种角色，并指出， HRBP 是人力资源高管，他们与业务部的高管相互协作，工作重点在于组织战略、业务运营与人才管理三方面；HRBA 则为HR 专家，他们一般与业务线中的一线或中层经理一起工作，并辅导经理们在人员管理上的技能，同时推动人才战略在业务单元顺利落地。总的来看，二者都是企业内部的业务咨询师，分别帮助高级领导或经理制定业务战略、找出解决问题的办法并驱动业务增长。

这份报告同时指出，HRBP 与HRBA 能在以下6 个方面驱动业务增长：

   在企业层面和谐地融入业务；

   发展管理层的领导力；

   联系相关HR 以支持业务；

   运用数据科学塑造并影响业务战略；

   将业务战略转化为人员主动性；

   与业务线领导一起工作，理解业务难点及人才压力。

图二：HRBP、HRBA 如何驱动业务提升

此研究还对HRBP 和HRBA 做出了细致的区分，包括二者的职责要求、工作内容、汇报线等：

HRBP

HRBP 是高级领导团队的一部分，并协调HRBA、COE 中的HR specialist 以及其他人力资源专家之间的工作。这个角色中的领导者需要制定人才发展战略、为高层决策提供支持、辅导业务领导，同时关注人员规划及业务战略。HRBP 掌握扎实的业务、运营、行业方面的知识，并能够清晰地理解组织有效性原则。HRBP 可能直线或虚线汇报给业务线中的管理层，在区域性或多区域的环境中工作，对人才战略制定掌握主动权。

HRBP 通常被视为与业务单元副总裁级别领导相对应，除了要有多年的行业或运营经历外，还需10 年以上的HR 经验。他们需是人力资源多领域中的专家，他们能够整合所有的人力资本元素，运用全面的专家技术、咨询技巧和一整套的对于人力数据的理解去解决问题。更进一步来说，这些人有意愿且渴望为业务问题和成功负起责任。HRBP 能够整合COE 中的成员去设计项目和流程，这些项目和流程能够在满足业务线需要的同时平衡企业需求。

HRBP 最大的价值在于其领导者对于整体的业务与运营的深刻理解。HRBP 应该掌握扎实的业务线背景，同时，发挥咨询、数据科学等方面重要经验来提升解决问题的能力。这些人能够理解业务的痛点和它的强弱项，因此能够为管理高层提供向导。他们与财务、高级管理者开展持续并熟练的合作，一起将运营挑战及时转化为人才有关的策略，从而对整体的运作产生积极的影响。

一般情况下，他们汇报给业务线领导，虚线汇报给HR 体系。HRBP 的个人绩效通常跟业务线的关键绩效指标联系在一起。

HRBA

虽然HRBP 和HRBA 拥有类似的核心能力，但二者的具体职责和影响范围有所差异。与HRBP 相比，HRBA 的影响范围更小，如一线或中层经理、某职能或地方的COE。HRBA 需要解决人才战略在业务单元落地、运营相关的问题，在业务经理中建立有效的人员管理和维护员工关系的技巧；同时解决关于员工关系的更困难的问题。HRBA 的主要职能之一是与经理一对一工作，发展他们的人员管理技能，使他们在吸引、招聘、教练辅导、发展团队成员等方面更高效。

HRBA 通常需要有5 年以上的HR 经验，这些工作经验最好包括绩效管理、薪酬福利、领导力、学习、员工关系或组织发展。HRBA 与HRBP、一线及中层经理紧密联系，传递业务线范围内的HR 战略计划及人员策略。HRBA 同样也在人才、员工参与度、组织有效性、变革管理等领域提供一线支持。HRBA 更像是HRBP 与HR 通才（Generalist）之间的联系，去支持、教练辅导经理，并为解决逐渐恶化的员工关系问题向员工提供协助。

HRBA 通常直线汇报给业务单元中的HRBP，虚线汇报给业务线中的管理者、HR 领导团队以及其他的HR 专家。

德勤Bersin 对于HRBP 与HRBA 的角色划分可能并不适合所有企业，但是多多少少能为企业的HR 体系和HRBP 团队建设提供一些参考思路。

液化空气（中国）投资有限公司人力资源业务伙伴――电子气徐颀

我认为，在Bersin 调研报告中介绍的HRBP 体系中，结合当前的市场情况，除了BP 和BA 这两个角色，还是会存在类似BP specialist / generalist 的角色。HR specialist / generalist 可能就是我们通常所说的“小BP”，其60%-70% 的工作内容是日常的事务性工作。BP 和BA 可能共同发挥我们所说的“大BP”的作用。BP 负责的业务覆盖地区范围较大、业务链条较复杂；有些BP 可能负责的地区范围较小、业务单元较单一，也就是BA（business advisor）。BP 与BA 的主要区别在于：各自对应的层级不同。BP 可能对应国家级别的业务领导，其工作侧重于全面的、整体的战略目标的制定；BA 可能对应一线或中层业务领导，其工作重点在于制定局部的、部分的、针对某些特定情况的战术方面的计划与方案。

总的来看，BP 与BA 二者的运作均围绕着HR 总体的任务和价值，而HR specialist/ generalist 主要负责运营、操作方面的工作，他需要支持BP 的工作，并汇报给BP。

思考

HRBP 的工作内容中必定包含一定程度的运营类、事务性的工作，至于这部分工作有多少、谁来做、以及在HRBP 团队中如何分配，和企业架构、业务特性、历史原因、HR 体系等众多因素有着千丝万缕的关系。

帝斯曼（中国）有限公司亚太区人力资源业务伙伴谢蓉

在我的观点中，影响HRBP 体系设置和搭建的因素主要有：

企业本身的组织架构

HRBP 团队的内部分工肯定和企业的组织架构是有关的。像我之前服务的公司， HRBP 团队中设置了大BP 和小BP，其中一个大BP 对应一个大的业务集团，针对这个业务集团下面分布的不同业务部门还会分别安排一些小BP。大BP 主要从集团层面去把握战略层面的工作，负责高层业务领导或利益相关者（stakeholder）；小BP 则深入到每一个业务部门，与中层业务领导相互合作，负责战略的本地化调整和落地。因此，有些公司的HRBP 团队的设置是公司本身的组织架构所决定的。

有些公司也许只存在大BP，这有两种可能的原因：一种是三支柱转型非常彻底，互相之间工作内容划分明确，没有模棱两可的区域；还有一种可能的原因是公司本身的组织架构比较简单、清晰。比如某些企业组织机构也比较扁平化，本身的层级就比较少，那么HRBP 的结构可能就是HR head下面配两个BP 就可以了；但有些集团化的公司组织架构会比较复杂，例如帝斯曼下设了几个业务集团，每个业务集团下面又有不同的业务线，不同的业务线中有不同资本类型（全资或合资）的子公司，在这种情况下， HRBP 的架构肯定也就更加复杂一些。因此HR 的组织架构搭建和企业本身的架构设置紧密联系。

转型过程中的职责划分对HRBP 体系设置和架构搭建的影响

每一家公司的实际情况不同，自然会影响人力资源转型后的职责划分。有很多公司在HR 转型过程中，会发现有一些职责未明确的情况，比如和HRBP 工作联系比较紧密的偏运营的工作，会仍然安排在HRBP 工作范围内；也会发现有部分的工作应当划分在SSC 或COE 中，但由于出于地域限制、成本考虑或工作高效性等因素的考虑仍然保留在HRBP 工作范围中。这些工作在转型之后，便成为小BP 的部分工作内容，最终留在了HRBP 团队手中。

另一方面是转型过程本身所产生的工作量。在转型的过程中，转型项目组要承担很多工作，HRBP 同样也要承担一些诸如员工沟通、政策变更等工作，这是转型本身所产生的工作量。这些情况都会在一定程度上影响企业短期或长期形成大BP+ 小BP 的HRBP 体系架构。

COE 和SSC 的设置对HRBP 体系的影响

大家谈到的人力资源三支柱或者三驾马车，要在一起跑，才能拉动整个人力资源系统的前进。员工和经理人是HRBP 的客户， HRBP 则是COE 和SSC 的客户，所以，我们不能忽视COE 和SSC 这两架马车的组织架构对HRBP 架构搭建的影响。例如，COE的架构设置可能有两种形式，一种是按照客户化分工，比如企业中有3 个业务集团， COE 中负责招聘的人员有三人，他们分别负责不同的业务集团；也有可能是按照流程或者项目分工，比如COE 的招聘团队中的人员按照招聘的项目，或招聘职位的级别进行分工。不同的COE 部门架构搭建自然各有利弊，也根据企业不同的发展需求而定。在第二种方式的架构搭建下，相对而言HRBP 对应COE 的接口较多，沟通成本也较大，所以多少会影响HRBP 团队的架构和工作分配。 SSC 的架构和运作对HRBP 的影响也是如此。例如，SSC 中负责各个流程的员工，若没有按照大客户的形式去分工，HRBP 也会产生多个接口，存在沟通成本和协调统一的问题。因此，在这种情况下，HRBP 团队通常会设置一个小BP 来统筹并协调沟通各项工作，这样会使整个团队运作更加有效率。要强调的是，这并不代表COE 或SSC 团队设置的错或对，它们的架构必定和公司情况、组织特色息息相关，我在这里想强调的是COE、SSC 对HRBP 运行方式、架构搭建或工作分配上的影响。

总的来说，任何转型变革都是有过程的，HRBP 最终的目标肯定是战略伙伴，但这个转变不仅仅是HR 体系的调整，也包括HR 自身能力成熟度的提升、对自我定位的认识以及整个公司上下业务领导们的理念的变化。转型过程无法一蹴而就，需要一步一步来，HRBP 在这个过程中难以避免担任如运营经理、紧急事件处理者等角色，这是转型的必经过程。

思考

从整体的角度去看，HRBP 的最终目标是高效发挥战略伙伴的作用，那么，影响其做好这个职责的因素大概会有哪些？

液化空气（中国）投资有限公司人力资源业务伙伴――电子气徐颀

关于HRBP 的角色定位或职能划分，我觉得有一点是明确的，即无论有没有BP 的岗位设置，对业务提供支持始终是HR 人员最重要的工作，因此只要是跟业务支持有关的HR 工作都是BP 需要关心和了解的。而战略方面更是BP 工作的重中之重，但落实到具体情况，影响BP 发挥其在战略方面作用的因素就不得不涉及很多方面。简单来说，我们可以从客观与主观两方面来看这个问题。

客观因素

首先，企业本身是会影响到BP 能否充分发挥作用的最主要的客观因素，这包括企业规模、发展阶段和对HR 价值定位等。例如规模大的企业在人力资源方面的投入相对多一些，也会更有条件对HR 的功能做区分。而规模较小的企业则没必要这么做，且考虑到费用成本的问题，其人力资源仍然以基础性的工作为主，如人员招募、薪酬福利等。

其次，企业内部人力资源体系的构建也影响HRBP 是否能充分发挥其作用。人力资源的业务重心在企业的不同的发展阶段有所区别。如果是企业处在起步阶段，其基础性的工作没有解决，那么BP 的大部分时间仍然会被事务性的工作占据；相应地，他们也就很难抽出身来参与更加宏观的、具有战略性的工作。因为从David Ulrich 提出HR 三支柱模式的理论来讲，HRBP 若想真正承担起其职责并成为有战略影响的HRBP 的话，必须有专门的部门，也就是SSC 将其手中大量在操作层面的的工作职责承担起来。一定要“术业有专攻”，这就要求在人力资源自身的组织体系内三支柱的建设过程中可以有先后，但不能有短腿，否则BP 会有掣肘的感觉，而人力资源各职能部门之间的配合也很难高效开展。

需要注意的是，任何一种HR 的转型必然是通过配合业务需求来驱动的，且尽可能与业务转型同步甚至更早一些，如此才能真正发挥HR 支持和前瞻性作用。例如，液化空气中国从2011 年进行的人力资源转型与公司当时提出的加速发展――“ 腾飞计划” 是相匹配的。因为通过分析我们认为传统的人力资源架构已经不能满足公司快速扩张和成长的要求，所以必须往专业化、支柱化方向做转变。而在2015 年，随着市场情况变化和公司业务策略的转变，我们加速了HR 转型，尤其是强化了HRBP 的设置分工。突出强化了HRBP 的职责，即明确以BP 为主，对业务的调整变化及时作出反应；同时带动HR 各职能部门提供和落实解决方案来配合业务转型。

主观因素

我认为HRBP 自身的素质才是影响其发挥作用的关键因素。这里素质包括能力（HR 专业及业务能力），积极主动的意愿等也是影响其发挥作用的关键因素。

正如前面提到的，BP 基于业务的需要，必须掌握与业务支持的相关知识，也就是要成为“杂家”。这一方面有利于HRBP 迅速进入状态，把握业务脉搏，准确找到业务痛点，开展工作；另一方面也能便于HRBP 与业务主管建立共同话题，开拓和巩固人际交往关系，建立人脉。

从我自身经历来看，刚上任的HRBP 必须从以下三个方面去获得业务的信任：1 少说多听，即在不了解业务具体情况的时候积极听取别人对业务的介绍、意见以及看法，而不要急于先发表意见；2 从小事着手，切实帮业务解决问题，增加自己在业务同仁，特别是业务管理层心目中的份量，从而让他们觉得你对业务有价值；3 适时提出自己的主张并结合业务对人才现状作出诊断，与业务的管理层达成共识，为业务线的制定人力资源战略和相应的计划路线图。

例如，我从2015 年10 月接手液化空气中国电子气HRBP，在此之前该岗位已经空缺一年多的时间，而业务线管理层对于HRBP 的价值一直抱有怀疑的态度。我在到任后的6 个月里，从业务线副总裁到一线操作员，与约70 余位关键员工分别进行了一对一的面谈，面谈的时间都在1 个小时左右。而在面谈前我会精心准备，组织好问题，研读对方的简历，这些都有效帮助我在很短的时间里熟悉业务模式、业务管理团队成员，了解业务战略和重点，并快速诊断出业务人力资源管理的痛点。与此同时，我也在沟通中，特别是与业务管理团队成员沟通中详细介绍了HRBP 的作用，并通过解决业务管理团队关注的一系列HR 有关的小问题，来体现我所说的HRBP 对于业务线在Service （人力资源服务）、Support（业务支持）、Alignment（战略协同）的作用，从而赢得业务管理团队对我的信任。经过半年的时间，我系统地提出了电子气业务线的人力资源战略规划，并通过与业务线副总裁的密切沟通，达成共识，最终成功地召集业务线管理团队和人力资源COE 负责人举行业务线人力资源战略会议，正式推出人力资源战略和相关行动计划，在业务线内进行落实。

在目前阶段，HRBP 普遍面临变革管理的挑战。而这当中如何转变业务管理层的观念，使之与公司的战略要求相协同是相对比较困难的，这也需要HRBP 从自身出发去寻找解决问题的办法，并获得业务管理层的信任和认同。我个人认为HRBP 在这方面的立足点还是在人才发展（胜任力提升）、组织绩效和企业文化三个方面。

1 变革管理是一种能力，所以HRBP 要善用胜任力模型，为业务线管理团队勾画出这一能力指标的具体体现，尤其是在业务线团队内各层级关键岗位上的关键行为并加以推广。

2 通过绩效管理体系，将变革管理的能力指标分解为具体的KPI 落实到年度绩效和胜任力目标中，纳入年度绩效管理体系，从而使其与组织绩效挂钩。

3 通过举行一系列变革管理工作坊，从上至下分阶段贯彻变革管理的共识和要求，并要求各部门、区域通过发现“最佳实践”而形成鼓励创新、推动变革的风气和氛围，从而在企业实现企业文化的进一步转变。

除此之外，我认为咨询能力、形成方案能力和项目管理能力也是在新形势下对HRBP 要求的核心能力之一。例如我在之前服务的公司曾经有两年的时间在总部的战略规划部工作，负责中国区战略项目的落实，这期间与很多来自麦肯锡、KPMG 等知名咨询公司的同事工作，这对于提升我的咨询能力、形成方案和项目管理能力都有很大的帮助。

当然主观因素也包括企业的管理层，尤其是业务线管理层对HRBP 的认知和期望，这也会对HRBP 的价值发挥产生影响。比如有些企业高管本身对HR 的价值认知还停留在传统的招聘、薪酬等基础性工作方面，这会在一定程度上影响到HRBP 的时间和工作负荷，但这不是关键因素。

HRBP 在不同企业中

将HRBP 置于特定的企业语境中，他们的状况、职责定位、面临的挑战是实实在在的。在这部分中，我们采访了几家企业，他们来自不同行业，拥有不同的业务形态，企业规模、资本类型有所差异。他们各自讲述了所处企业HRBP 团队架构、职责定位，以及他们与业务、与人力资源其他职能部门之间的关系，也和我们分享了他们在实现自身价值过程中遇到的挑战。理论的东西高屋建瓴，可能放之众多企业都适用；实践的内容属于私人定制，但往往也能让人获得曲径通幽般的感悟。

玛氏食品（中国）有限公司 P&O Business Partner – Chocolate Sales 杨昕亮

企业简介

玛氏食品（中国）有限公司（以下简称“玛氏中国”），是玛氏公司在中国的独资企业，于1993 年进入中国。

目前玛氏在中国共有七家工厂和三个创新中心，业务覆盖四大事业部、五大业务单位（箭牌口香糖及糖果、玛氏巧克力、皇家宠物食品、玛氏宠物护理以及玛氏饮品），共有近13,000 名员工，分布于北京、上海和广州三个区域中心和全国各地40 多个营运点。

HRBP 架构

玛氏中国的三支柱早已转型完毕，人数最多的是SSC 团队，按照职能划分；而HRBP 团队则是按照业务部门来划分。

在我们公司，一个HRBP 平均支持300- 400 人。有些业务部门的人数较少――比如研发和财务部门，在这种情况下就会合并部门，多个部门安排一个HRBP。当然，如果是很重要的业务部门，即使相对人数较少，也会单独安排HRBP 来支持其工作。

销售团队是我们企业人数最庞大的群体，对应的HRBP 也相对来说最多。销售团队是按照区域划分，所以服务销售团队的HRBP 也按照区域划分。

玛氏中国的组织理念是内部层级较少、每个层级的同事都承担重大责任。这在我们HR 团队的架构上也能得到很好的体现：HR Head 下一层级是按业务部门划分的HRBP，再下一层级是按区域划分的HRBP，然后就没有其他层级的HRBP 了。

职责定位

玛氏中国HRBP 的职责可以分成四部分：

人才：HRBP 对组织的人才状况要有全面的把控和进一步的计划――是加速内部人才发展，还是外招优秀人才为组织供给新鲜血液；同时，HRBP 要有慧眼识珠的能力，为业务团队寻找到关键人才，并在此基础上制定关键人才计划和继任者计划。

组织：HRBP 要经常重新审视组织，确保组织架构的合理性，使其保持高产出和高效能，也能切实与业务的策略和发展趋势挂钩。

文化：HRBP 需关注和确保企业文化传播的有效性和覆盖范围；同时关注员工的敬业度和身心健康等。例如当员工敬业度出现滑坡或相关状况时，HRBP 应发掘其背后的原因并及时干预。

能力：HRBP 需有意识地培养业务团队的上级经理的领导力，推动和支持各部门的关键能力转型和提升。

挑战与解决方法

如果HRBP 不能很好地成为战略伙伴，我个人认为可能是转型尚未完全到位的缘故，比如SSC 团队没有完全承担起所有的职能，或者HRBP 自身能力水平有限。在玛氏中国，我们分业务品类的SSC 团队建立已有5 年时间，今年更是完成了跨品类团队的建立。

HRBP 当然应该关注战略多于事务性的工作，但在实际工作中，往往是具体事情具体分析，很难去为“战略”这个词做一个非常准确的界定。我相信所有的HRBP 都会认同自己的职责定位应以战略为主导，但“战略”是一项细水长流的工作，很多事情短期内是看不见成效的，比如继任者计划，没有3 年左右的实施过程，业务团队是看不出显著变化的。短期内我需要每个季度去追踪这项计划，不断与业务团队的领导交流和沟通，敦促他们与关键人才谈话并更新关键人才发展计划。

HRBP 的很多工作本身就是与业务团队讨论和沟通的过程。很多时候业务团队并没有把HRBP 当作HRBP 运用，但HRBP 肯定不能强迫业务部门按自己的想法做事，必须和业务团队共同探讨、共同变化。

很多HRBP 是从最初级的HR 专员一步步晋升上来的。当他们同时面对战略问题和事务性工作时，往往会本能地选择将时间花费在事务性工作上。前段时间我们招聘的情况不是特别顺利，我所在的HRBP 团队就花费了大量时间与招聘团队沟通这件事，却忽略了应该花费更多的时间在关键人才战略上。因此所谓的转型不仅仅是HR 组织架构的调整，更是HRBP 自身的转型，我认为这个变化是需要持续一段时间的。

解决方案

想要让HRBP 真正成为HRBP，首先是要把类似于招聘的事务单独分离出去。因为招聘是短期内压力很大的事情，甚至轻易就会成为某阶段内最重要的事情，如果不优先解决招聘问题，业务团队肯定会怨声不断，所以要有SSC团队来接手这种最基础的事项。

另外更重要的就是HRBP 自身的转型。我认为HRBP 在面对多项任务的时候应该自己学会选择，按照对公司策略的价值和影响力来为各项任务进行排序，将热情与时间花费在最重要的事情上，避免战略工作被事务性工作影响进度；并且不断提升自身的专业能力，例如分析能力、策略敏锐度、业务咨询能力等等。

案例思考

1 HRBP 当然应该关注战略多于事务性的工作，但在实际工作中，往往是具体事情具体分析，很难去为“战略”这个词做一个非常准确的界定。

2 如果HRBP 不能很好地成为战略伙伴，可能是转型尚未完全到位的缘故，比如SSC 团队没有完全承担起所有的职能，或者HRBP 自身能力水平有限。

3 “战略”是一项细水长流的工作，HRBP 有清晰的职责定位，但在职责明确的同时，HRBP 自身的意识也需要转变。

4 招聘工作应该从HRBP的职责中剥离出去。

博世（中国）投资有限公司人力资源总监范星

企业简介

博世集团是世界领先的技术及服务供应商。博世业务划分为4 个业务领域，涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术领域。

博世在1909 年进入中国市场。博世在中国生产和销售汽车零配件和售后市场产品、工业传动和控制技术、包装技术、电动工具、安防和通讯系统、热力技术以及家用电器。截至2015 年12 月31 日，博世在华员工人数达55,000 名。

HRBP 架构

博世的HRBP 体系分为两种：一种是按照业务线划分，比如博世专门负责电动工具的HRBP，该团队会从全球的业务领域制定宏观的战略，并由职级较低的HRBP 负责战略的执行落地；另一种则是按照区域划分，比如在中国，有部分HRBP 是按照地区分布的，以保证在各个地区内的业务需求均能得到满足，同时可以制定基于中国区的战略政策。

博世在华员工数为近55,000 人，其中从事工厂制造的人数逾3 万。HRBP 的服务人数比例在工厂蓝领方面约为1:400-1 ：600，在办公室白领方面则约为1:200-1 ：300。

HRBP 的职责定位

不同职级的HRBP，沟通对象的职级和工作的内容会存在差异。职级较高的HRBP 主要负责宏观战略方面的工作；而职级相对较低的HRBP 更多承担的是类似于顾问（adviser）的职责，从事较多日常的一线业务支持工作，例如人员招聘、员工关系、组织发展、绩效管理、培训项目等。

HRBP 需要去参与宏观战略方面的工作：比如组织结构调整、整体人员规划、重组兼并、内部的转型项目等，但不同职级的HRBP 参与战略工作的程度和职责内容是有所差异的。职级较高的HRBP 会从立项的角度去参与，负责规划整个项目进程的大方向；而职级相对较低的HRBP 则是从操作层面去参与，负责项目的实施落地。

HRBP 与SSC 的协作

一个组织对HR 有工作上的需求，需要HR 来支持多项事务。如果某项工作没有被纳入SSC，那么该项职责势必要由HRBP 来承担。

在我们企业，有些客户的需求比较难以标准化，因为不同业务部门的成熟度具有差异性，其人员构成同样具有差异性，SSC 很难去了解每个业务部门的具体情况。处于不同生命周期的业务部门的需求不能一概而论――有些部门属于初创部门，有些部门则属于成熟部门，他们对于HR 工作的要求是不同的。在这种情况下，如果让负责标准化服务的SSC 去对接，只会使工作效率大打折扣，因此没有必要实现共享服务。

SSC 更多提供的是一种标准化的服务，客户化的服务就需要HRBP 的参与。HRBP 可以基于客户需求采取定制化的服务――比如人员招聘和员工关系。这两项事务性工作都需要HR 对部门的业务、经理和员工有充分的了解后，才能在实际工作的过程中达到事半功倍的效果。

影响因素

HRBP 是否能成功地成为业务的战略伙伴，不仅与HRBP 自身的影响力相关，更最重要的是企业如何定位HRBP 的责任以及业务部门如何去理解HRBP 的工作内容。

有些公司特别强调组长和经理自主化的管理，很多事务性工作可能由部门经理直接操作，但有些公司可能就需要HR 做得更多些。

案例思考

1 HRBP 需要去参与宏观战略方面的工作，只是不同职级在其中负责的内容和发挥的作用不同。

2 HRBP 需要处理那些无法被标准化操作的客户需求，这些工作就不会放在SSC。

3 HRBP 是否能成功地成为业务的战略伙伴，更最重要的是企业如何定位HRBP 的责任以及业务部门如何去理解HRBP 的工作内容。

某知名全球食品企业高级人力资源总监吴沪生

影响HRBP 组织架构和实际运行的因素

我们的人力资源体系是三支柱的模式， HRBP 以整个团队的形式去支持我们的业务发展。我觉得HRBP 的形态首先是和公司运营模式相关，比如像以卓越运营（operation excellence）为主要运营模式的公司，HR 的介入业务的程度就会比较高；其次，还要看公司内员工和中层管理人员的成熟度以及流动性，如果他们的成熟度比较低同时流动性比较高的话，HRBP 就会需要介入和支持业务的程度更加深一些，可能会做一些比较流程化和细节的工作，如一线员工的招聘保留，直线经理的管理技能提升训练以及帮助中层开展人员保留的工作等。这也就是说， HRBP 的角色是根据公司运营的实际情况，会变得比较灵活。

HRBP 团队的设置

我所在的公司是一家跨国食品公司，我们的HRBP 团队是这样设置的：总部有HR Leader 的角色；再往下一层的HRBP 按照市场（区域）划分，我是负责中国区市场的HRBP Head，总的负责这个区域内的人员的选用预留、支持本区域业务的发展；再往下是HR 经理，按照城市划分；HR 经理下设HR 顾问（consultant），他们每人负责60 家左右门店，需要介入到门店里有关招聘、人员保留、人员培训发展等具体工作。总的来看，我们HRBP 与业务的合作比较紧密且合作内容非常全面。

我们公司对HRBP 的定位主要是为人力资源策略的执行和落地提供支持。当总部COE 下达某项人力资源政策，需要各层级HRBP 推广执行。因此，HRBP 主要的角色就是推动人力资源策略在门店的本地化执行。

与原本定位之间的差距

HRBP 在大的发展方向上基本和原先的定位是吻合的，但也存在一定的差距。存在差距的原因主要有： 1 我们人员的流动性相对较大，人员稳定性存在一定挑战； 2 HRBP 个人能力参差不齐，我们要求HRBP 在总部策略的基础上能够根据当地市场的地方特色进行考量并执行，但在具体实施的过程中可能效果没有那么明显； 3 这也和我们公司的执行文化有关。我们希望HRBP 未来能够更多的结合地方实际情况去做一些有针对性的、定制化的策略。

是否所有HRBP 都要成为战略伙伴？

HRBP 的四种角色类型（战略伙伴、运营经理、紧急事件处理者、员工关系的调解者）是相对于整个公司层面、整个HRBP 团队来说的。比如，像我们这种以营运为背景的公司，做决策的基本上是总部，各区域的HRBP 团队相对总部来说主要是执行落地的角色。可能工作中的80%是执行总部的决策，剩余20% 是结合当地特色和政策开展定制化的调整和落地。如我前面提到的，这和企业业务形态是息息相关的。

案例思考

1 HRBP 的四种角色类型（战略伙伴、运营经理、紧急事件处理者、员工关系的调解者）是相对于整个公司层面、整个HRBP 团队来说的。

2 一家倡导执行文化的企业，HRBP 更多的是负责人力资源策略的本地化执行。

3 人员的流动性、HRBP 个人能力影响HRBP 能否充分发挥自己的价值。

长安福特汽车有限公司人力资源业务运营主管 - 销售分公司钟贞

企业简介

长安福特汽车有限公司由福特汽车公司和长安汽车于2001 年4 月共同签约成立，是一家集整车、发动机、变速器制造于一体的大型综合性现代化汽车企业。长安福特现有七家工厂：分别为五家整车工厂和一家发动机工厂、一家变速箱工厂。所有工厂投产后，长安福特整车最大产能达到166 万辆，跻身国内汽车行业第一阵营，现员工规模已经超过20000 余人。

HR 体系架构

从HR 的现有架构来说，没有成立概念中的HRBP、COE、SSC 三支柱模式。

2013 年，为了让HR 更加贴近业务需要、快速反馈，公司管理层对HR 进行了机构改革，建议的方向是成立三支柱模式。但由于当时HR 团队的成熟度以及其他客观原因，管理层首先确定在HR 成立了HRBO 团队（运营方向延续了福特全球HRBO 的部分职能职责），HR 的传统职能部门也依旧保留了下来，如招聘、组织发展、培训和薪资团队。

HRBO 职责

所谓的BO，全称是Business Operation，从属于HR 部门，直接向HRD 进行汇报，依据业务板块分为4 个团队（营销体系、研发体系、制造体系、职能体系），工作地点是在对应的业务部门内。

HRBO 相当于HR 与业务部门之间的桥梁，需要了解业务部门的需求并进行诊断，将其需求转达给HR 的各个职能部门；同时， HRBO 也需要将HR 各职能部门正在推行的政策、流程、规定等传达给业务部门。

转型前的长安福特没有针对员工发展的体系化管理，新增了HRBO 团队后，这部分的内容就由HRBO 全权负责，例如员工的晋升、降职、绩效管理、人才培养项目、关键人才管理等。

与业务部门的合作

HRBO 长期在业务部门，交往最多的就是业务部门的管理层以及员工，因此HRBO 能够很好地了解业务部门的诉求，也会努力在公司政策的范围内为业务部门争取相应的支持。但作为HRBO首先是一名HR 从业者，所以我们首选需要确定角色定位，才能成为一名职业的HR。

有时候，业务部门提出的问题或者建议并不都具备可行性，HRBO 需要替业务部门的管理者进行诉求的筛选以及澄清――必要而紧急的事情可以先行处理；无法支持的事情在前期就要做到及时沟通，提前管理业务部门的期望值，而且要通过解析目标和关注重点，与公司战略进行匹配，把深层次的原因阐述清楚。如果拖延过久、毫无反馈的话，势必会影响彼此之间的关系。

与HR 各部门的合作

由于HRBO 是一个新的团队，在成立之初还是会与其他HR 职能部门存在一些磨合，因为变革总不是一帆风顺的。

在建立BO 团队之前，业务部门遇到问题时都会一对一地和各个HR 职能部门进行对接和沟通；但建立BO 团队之后，管理层对HRBO 的定位是成为HR 与业务部门之间的“桥梁”，这样，势必使HRBO 参与到HR 其他职能部门的业务流中，也从而产生了如何理清与HR 职能团队之间工作往来的业务需求。

磨合过程：时间影响行为

以空缺职位填补为例，2013 年，HRBO 推出了OPM（空缺职位管理）的流程体系。

由HRBO 首先通过PDC（员工发展委员会）来界定业务部门的空缺职位通过何种方式填补：即人员内部的培养、公司内部开放招聘或是外部招聘、母公司派遣。

如果PDC 确认该空缺职位需要从外部招聘，则这个任务会由HRBO 传递给HR 的招聘团队，由招聘团队负责后续的招聘工作。

最初施行OPM 流程管理时，不仅是业务部门摸不着头脑（空缺岗位的填补需要通过HRBO 主导的PDC），招聘团队也会不习惯这样的业务流程。

在整个认可HRBO、推行OPM 的过程中，我们始终遵循尊重业务、提供专业咨询、从上而下的贯彻路径，一步步地让业务部门熟悉并接受了空缺职位填补方式的操作流程，加上对业务的了解，自然成为了最适合建议空缺职位填补来源渠道的人。

这个三方磨合的过程持续了一年多，从2015 年开始，业务部门、HRBO、招聘团队三方已经在OPM 这个管理流程上达成了默契的合作关系。

案例思考

1 在不改变原来职能部门的基础之上，搭建HRBO（HRBP）团队。HRBO（HRBP）的成立使员工发展管理更加体系化和专业化。

2 HRBP 需要认清自己的角色定位，他们首先是一名HR 从业者，之后才是HR 与业务之间的桥梁，而且不是业务的助手。

3 HRBP 与业务、与其他职能部门之间的高效合作需要一个过程才能实现，这不仅需要时间和流程的设置，更需要HRBP 坚持自己的价值定位，在过程中不断用专业来影响业务和其他职能部门。

诺和诺德（中国）制药有限公司人员与组织业务伙伴郭振忠

人力资源管理架构

在诺和诺德全球总部，人力资源采用的是“三支柱”管理模式；但该模式落实到中国区域的工厂过程中，发生了一定的变化―― 即COE 与HRBP 合二为一。

由于生产工厂对COE 方面的职能需求有限，同时也出于成本方面的考虑，诺和诺德（中国）的组织架构为：厂长领导各个业务部门的总监；人力资源组织架构为：人力资源总监领导各人力资源部门。诺和诺德（中国）的人力资源部门由四部分组成：1 SSC，主要负责基础的运营工作；2 HRBP，服务于各业务部门同时负责人才发展及组织发展；3 培训部门；4 精益生产部门。

HRBP、SSC 的团队经理及培训的团队经理向人力资源总监汇报工作。对诺和诺德来说，HRBP 的职业发展走专家路线，因此各业务部门的HRBP 不带领团队。

HRBP 的工作职责

1 领导力发展

HRBP 的职责之一就是关注于业务部门的领导力成长，这也是HRBP 与培训部门的区别。培训部门所负责的是相对统一的、标准化的、常规的培训工作，而HRBP 所负责的是所在业务部门内部领导力发展方面的工作：包括评估和培训、针对个人业绩表现提出发展意见等。

2 组织发展

该部分工作主要是组织发展部门的工作转移至HRBP，主要包括组织结构有效性的评估和组织结构的设置、以及部门内部的组织设置。HRBP 还会支持业务部门进行组织变更的沟通和推进。

3 政策设定

HRBP 在政策设定的过程中，主要代表员工的声音，向SSC 传递员工的需求和反馈。

4 人力资源流程

HRBP 主要负责推动和发起业务部门内的绩效评估、个人发展计划等流程，同时负责人才评估、继任者规划等工作。

HRBP 与SSC 之间的协作

在诺和诺德，由于SSC 及HRBP 都清楚知道自身职责，因此SSC 与HRBP 之间的沟通合作较为顺畅。

总体而言，我们HRBP 主要负责前台工作。一方面，是了解前方业务的需求和诊断前方业务所遇问题；另一方面，是将HR 的一些政策落实到业务部门，并跟踪其产生的影响并进行反馈。SSC 主要负责后台的运营方面的工作，如薪资的计算、招聘、员工关系；以及一些服务性的工作，如员工入职离职、有关员工政策的制定等。

BP 和业务之间的合作

虽然HRBP 向HRD 直线汇报，但HRBP 在业务部门办公。因此，HRBP 日常会与业务在一起工作，会参加业务部门的会，了解收集信息；并定期与业务开会议，探讨部门内存在的问题或将要推行的一些政策和流程。

对业务部门来说，HRBP 首先是作为HR 的一个接口而存在；另外，其也是部门组织发展及人员发展的推动者。

HRBP 如何平衡 HR 与业务之间的关系？

从政策设置及修改的过程来看，首先， HRBP 会将业务部门的需求转化成个人建议，将其反馈至SSC，具体由SSC 来设定，但在过程中会有HRBP、SSC 与业务三方都参与的讨论过程。然后，具体实施的流程及政策的解读，会由HRBP 和SSC 共同商量决定，并非是单方决策、单方执行。

在执行的过程中，HRBP 非常清楚政策的来龙去脉，能站在业务的角度上向业务部门解读，更易于政策在业务部门的落地。

影响因素

诺和诺德认为影响HRBP 与HR 其他部门之间合作的关键因子为HR 团队的稳定性，而非一些流程的优化。主要因为团队稳定性会影响HRBP 与其他部门之间的合作方式、习惯及相互理解的程度，进而影响到工作的有效性；而流程设计则无法避免产生这些问题。

如果单单关注流程的优化，三个部门都将只关注于本部门所负责的工作；然而，想要合作更好，单单只是优化流程的是不够的。诺和诺德曾有过类似的尝试，例如优化某个审批流程――HRBP 在什么阶段介入？跟踪到什么阶段？需要SSC 审批的内容等等，但效果未能完全达到预期。

案例思考

1 对业务部门来说，HRBP 首先是作为HR 的一个接口而存在。

2 影响HRBP 与HR 其他部门之间合作的关键因素是HR 团队的稳定性，而非一些流程的优化。主要因为团队稳定性会影响HRBP 与其他部门之间的合作方式、习惯及相互理解的程度，进而影响到工作的有效性；而流程设计则无法避免产生这些问题。

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